KPI склада - модная тенденция, прихоть руководителей или необходимость?

KPI (ключевые показатели эффективности) - модный и в последнее время часто употребляемый термин - медленно, но верно захватывают компанию за компанией. KPI вводятся в различных сегментах рынка, в отделах продаж, маркетинга, на производстве. Не является исключением и склад. Однако спецификой склада является его обособленность, «закрытость» - как правило, склад является «государством в государстве», там царствуют свои системы мотивации, до склада не доходят программы отдела персонала. Чем же являются KPI склада? Модной тенденцией, прихотью руководителей или необходимостью, продиктованной рынком? Вот какие вопросы чаще всего возникают у владельцев крупных складов. 

1. Что такое KPI. Зачем он нужен на складе? 
2. KPI как инструмент управления персоналом 
3. KPI как инструмент взаимодействия с поставщиком 
4. Заключение 

KPI приходят «сверху» 

Внедрение KPI на складе на стратегическом уровне инициируются двумя сторонами: руководством компании или, в случае, когда компания оказывает логистические услуги, ее клиентами. В первом случае введение KPI продиктовано желанием топ-менеджмента повысить эффективность работы склада и уровень сервиса, снизить издержки, и, в конечном счете, увеличить доходность компании. Во втором - стремлением клиента получить гарантию качества получаемых услуг и предъявить более жесткие требования к логистическому провайдеру. 
Есть и третий вариант появления KPI на складе - как системы внутренней мотивации. В этом случае у склада как у подразделения ключевые показатели могут быть не установлены, а внутри склада существует мотивационная система, при которой от выполнения тех или иных норм зависит заработная плата сотрудников. 

В любом случае качественно внедренные KPI помогают решить множество проблем, начиная со снижения текучки кадров, заканчивая повышением прибыли. Так, например, если при норме выработки 200 коробок в день, сотрудник перемещает 180, он недорабатывает 10%. Из недоработки каждого сотрудника складывается недоработка всего склада. Во многих компаниях недополученная прибыль в 10% измеряется сотнями тысяч долларов в день. 

Однако некоторые руководители все еще скептически относятся к KPI. Одни считают их инструментом «зажимания» заработной платы, другие ненужным баловством топ-менеджмента, третьи - ресурсом, необходимым компаниям лишь при взаимодействии с логистическим провайдером для снижения стоимости оказанных услуг. 

Средство контроля или получения прибыли? 

Любой успешный логистический оператор должен обладать соответствующей требованиям рынка инфраструктурой, которой является сеть современных складских комплексов на обслуживаемой территории. Именно современные складские площади становятся центром всей цепочки управления поставок клиента. Однако главный вопрос, который зачастую беспокоит клиентов, - это прозрачность того, что происходит в «сердце» его цепочки поставок, и то, каким же образом оценить эффективность его работы. 

Успешное взаимодействие клиента и логистического оператора гарантировано в случае выполнения последним ключевых показателей эффективности, среди которых можно выделить следующие наиболее часто используемые и применяемые на практике: 

•  процент точности выполнения заказов на отгрузку;
•  процент заказов, по которым не поступили претензии от клиентов;
•  процент вовремя отгруженных заказов;
•  процент брака по вине склада;
•  процент сделанных в нормативные сроки приемок.

Необходимо отметить, что все основные KPI, как правило, вступают в силу спустя 3 месяца после начала совместной работы оператора и клиента, так как оператору необходимо время на знакомство с товаром клиента и выход на заявленные объемы обработки. Глубоким заблуждением является тот факт, что KPI необходимы только клиентам и только для того, чтобы всеми силами стараться снизить размер счета за выполненные операции в случае невыполнения оператором хотя бы одного из KPI. Согласованные клиентом и оператором KPI позволяют последнему предлагать клиенту заведомо более высокие тарифы, а также получать весомые премии за их выполнение. 

Внедренные KPI не только обеспечивают клиента постоянным рычагом воздействия на эффективность оператора и выполняемые им объемы обработки, но и, кроме того, помогают непосредственно оператору в процессе его контроля своих собственных сотрудников. Аналогично согласованные сторонами тарифы на складское обслуживание, как правило, считаются действительными только в случае, если (а) клиент предоставляет согласованные объемы обработки и (б) оператор такие согласованные объемы выполняет в нормативные сроки и в строгом соответствии с утвержденными ключевыми показателями эффективности. 

Таким образом, любой из KPI, который согласовывается сторонами при подписании договора, обеспечивает «прозрачность» их дальнейших взаимоотношений в процессе будущей работы. 

Недоплатить или переплатить?

С другой стороны KPI на складе являются внутренним инструментом мотивации персонала. Мотивационные схемы на складе - вопрос достаточно острый. Во-первых, мотивацию сотрудников склада разрабатывает и внедряет не HR-отдел, а руководитель склада. Во-вторых квалификация сотрудников, работающих на складе как правило очень низкая, а соответственно система мотивации должна быть простой и понятной. В-третьих работа на складе преимущественно физическая и трудно измеряемая. Существует около 8 ролей, каждой из которых присущи определенные операции: один переносит коробки, другой перевозит паллеты, третий осуществляет штучный подбор. Понятно, что у каждой из этих ролей стартовый оклад различен, потому что требования к квалификации и ответственность у каждой роли различная, и мотивационные программы тоже разные. 

Поэтому очень важно выстроить систему мотивации и определить ключевые показатели эффективности таким образом, чтобы для всех сотрудников склада было понятно, почему один получает одну сумму, а другой другую, почему у комплектовщика одни критерии оценки, а у закатчика другие. В-четвертых, крайне сложно отследить выполнение KPI. Ведь невозможно вести учет на уровне записей в журнале кто сколько коробок и паллет переместил в день. Кроме того, учетные записи не позволяют отслеживать качества выполненной работы. Соответственно качественно вводить KPI как инструмент мотивации возможно только на складах, оснащенных информационной системой, позволяющей учитывать каждую операцию в разрезе сотрудника, выполняющего ее. И наконец, проблемой большинства складов является высокая текучка кадров. Так, некоторые сотрудники работают в компании всего по нескольку дней. Мотивировать таких работников на более эффективную работу крайне сложно. 

Как правило, KPI делится на количественные и качественные показатели. Количественные показатели - это цифровые показатели того, сколько конкретный сотрудник перевез коробок либо паллет, либо подобрал штук, а если он трудится руками, то какой вес он перенес. Все эти показатели рассчитываются, зачастую они в виде соцсоревнования вывешиваются на стену, чтобы все видели, кто и сколько собрал, по принципу «Ориентируйтесь на лучших!» Сложнее просчитать качество работы. Как правило, оценивают хронометраж выполняемых операций, количество рекламаций, таких как брак по вине склада, недогруз, раздавленные коробки и т.п. Когда приходит рекламация от клиента без специального расследования практически невозможно определить кто именно виноват, ведь напортачить может любой человек в смене. 

При этом если рекламация незначительная (например, одна недогруженная или мятая коробка) такого расследования не проводится, но сотруднику, принимавшему участие в данной отгрузке, ставится соответствующая пометка за каждый заказ с рекламацией. В конце месяца подсчитывается процент ошибок для каждого сотрудника, и начисляются премии. Процент ошибок крайне важен, ведь смысл мотивации в том, чтобы повысить эффективность всего процесса. Если не отслеживать качество, то система будет работать в ущерб самой себе. Люди в погоне за количественными показателями могут работать в ущерб не менее важным качественным показателям, таким как, например, качество подбора, количество брака и т.п. Вводя качественные критерии оценки, руководитель может не только увеличить эффективность каждого отдельного сотрудника и склада в целом, но и снизить текучку кадров. 

Т.о. KPI, вводимые на складе, захватывают всех - от грузчиков до внешних партнеров компании. Но, в конечном счете, выигрывают все. Сотрудники получают возможность больше зарабатывать и лучше понимают, как образуется их зарплата. Руководитель склада получает сотрудников, заинтересованных в результатах собственной работы, топ-менеджмент - эффективную работу всего склада, а клиенты - уверенность в том, что приобретаемые услуги будут надлежащего качества. 

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/61747/

https://ekspertov.ru/

Ксения Годунова, бренд-менеджер 
Иван Смирнов, менеджер проектов 
Александр Коптин, менеджер проектов направление «Логистика» 
«КОРУС Консалтинг»