vadim (Все сообщения пользователя)

Добрый день!
Продолжая разбираться в теме, в Европе так называемая пулинговая тара используется повсеместно, я так понимаю там это удобно в условиях Евросоюза, где нет необходимости растамаживать тару при её возврате поставщику товара. Но при поставках огурца например из Турции в Россию в оборотных пластиковых ящиках, их придется переправлять через границу отдельной строкой в инвойсе, с растаможкой. А потом эти ящики обратно в Турцию...кому брать на себя тогда расходы по таможенному оформлению? и на сколько они могут быть велики?

Артур, то что делают рабочие - это технология (какие слои паллеты в большее количество слоев пленки обмотать, какие вообще не обматывать...) ГОСТ не говорит нам "как это сделать", ГОСТ говорит "что должно получиться". как правило в ГОСТе на продукцию пишут: "хранить продукцию исключая контакт товара с поверхностью чего-либо..." или "транспортировать не допуская механических повреждений...".  В зависимости от вида продукции есть ГОСТы или ТУ, в которых есть раздел "Транспортировка и хранение".
Как Вы будете добиваться требований ГОСТа - дело разработанной Вами технологии, которая должна обеспечивать эти требования при минимальных затратах на стрейч-пленку))

Всем привет!
Этот самый ящик должен будет пройти путь от поставщика овощей через склад до прилавка магазина и обратно к поставщику но через моечную линию компании "арендодателя" тары. В этой мойке тара должна пройти спец. обработку от фито-болезней, далее загрузка в а/м и доставка поставщику овощей.
Вопрос: помимо проблем с организацией учета тары, не понятно на сколько будет эффективна обработка тары от болезней, если эти мойки расположены в нескольких десятках километров от того места где в них будут загружать овощи? Т.е. после обработки ящик еще несколько часов на открытом воздухе и в обычной фуре "путешествует".
Кто-нибудь сталкивался с подобного рода сотрудничеством, арендой тары с оплатой за один полный оборот одного ящика?

Вариант с включением оборотной тары отдельной строкой в сопроводительные документы - вполне действенный. (кстати, проставление оттисков печати в сопроводительных документах при приемке на сегодняшний день не обязательно, возможно поэтому контр-агенты противятся, печать не всегда можно доверить приемщику).
Привязывать тару к конкретному водителю - не стоит, правильнее делать привязку к контр-агенту, а водителя мотивировать на возврат порожней тары, при этом можно маркировать тару штрих-кодом или клеймом с привязкой определенного клейма к определенному контр-агенту в системе учета.
Привязывать тару к водителям имеет смысл только если не передавать тару вместе с товаром, после доставки выгружать только товар, тару забирать.
Инвентаризация оборотной тары такого типа как у Вас должна быт минимум раз в квартал.
Хорошо бы определить, экономическую выгоду от использования оборотной тары, так как она нуждается в дезинфекции, затратах на учет, имеет свойство "теряться"... возможно что есть смысл использовать гофрокартон и принимать его у клиентов на переработку.

Т.е существуют "накладные расходы":
- расходы на содержание и ремонт зданий и сооружений, коммуникаций, оборудования (инженерная служба)
- содержание офисных сотрудников (тех, кто не участвует непосредственно в складской обработке, перемещении товара в пространстве)
- ....

И расходы на осуществление непосредственно технологического процесса:
- операционный персонал (зп грузчиков, водителей штабелеров и т.д.),
- оборудование для складской обработки (тележки, весы, стеллажи, погрузчики),
- материалы (бумага для печати штрих-кодов, прокладочные материалы для транспортировки и хранения).
Предлагаю рассмотреть расходы связанные именно с осуществлением технологического процесса, причем считая что этот процесс включает и документооборот.
Там где есть совершенная технология (нужный результат при оптимальных затратах) всяким оптимизациям, рационализаторским движениям, в том числе Бережливому производству делать нечего. Процесс непрерывного совершенствования, однако, должен сохраняться, на это тоже есть свои технологи.

В начале пути сокращения затрат необходимы инструменты позволяющие эти затраты учитывать. Многие предприятия именно на этом первом этапе и проваливаются, имея некорректные принципы расчета себестоимости, "мертвые" системы оперативного учета, имеющие мало чего общего с фактом. Скажу больше, встречалось мнение собственников крупного бизнеса: "знаю сколько денег потрачено на сырье, знаю суммы продаж, то что между не имеет значения",

Доброго времени, тема действительно неисчерпаема...можно даже поделить её на три под-темы:
1. Кто еще не начал сокращать издержки?
2. Почему не получается у тех кто начал?))
3. У кого все-таки что-то получилось?)))

Этой деятельностью занимаюсь 7 лет. Может "сузим" вопрос для начала, поскольку пока разговор как-то не клеится... да я и сам не знаю пока с чего начать))

Добрый день, коллеги!
Дело в том что у каждого типа лампы свои характеристики...
дрл - применяют как раз для такой высоты как указано, не менее 6 м
люминесцентные придется опускать на высоту не более 4 м
датчики движения с дрл-ками - не самый лучший вариант, нужно смотреть на тип пускоргулирующего устройства (запускает дрл-ку)
оптимальный вариант это электронные ПРУ, но работа дрл-ки в режиме вкл-откл сильно сокращает скрок службы
При расчете окупаемости - учитывайте стоимость утилизации.
Вот примерный расчет по производственному участку.
[TABLE]

[TR][TD]Тип лампы[/TD][TD]Световой поток, лм[/TD][TD]Количество ламп в цехе на 1 этаже, шт[/TD][TD]Срок службы, час[/TD][TD]Цена 1 лампы, руб[/TD][TD]Цена 1 кВт/ч, руб[/TD][TD]Цена за утилизацию 1 лампы, руб[/TD][TD]Затраты на конец срока службы, руб[/TD][/TR]

[TR][TD]Лампа люминисцентная, 58вт[/TD][TD]4000[/TD][TD]105[/TD][TD]12000[/TD][TD]61.98[/TD][TD]3,1[/TD][TD]13[/TD][TD]8263.5[/TD][/TR]

[/TABLE]
есть светодиодные светильники, очень экономично, но ооочень дорого и совсем не так надежно как уверяют производители. эти светильники выходят из строя порой быстрее дрл. Выбирайте поставщика получше.
Вообще это задача для проектировщика, специалист расчитает Вам нужное количество люксов и итоговые затраты.

[url=http://lobanov-logist.ru/new_forum/user/1037/][COLOR=#336699]logist83[/COLOR][/url], не воспринимайте так буквально, речь лиш о том чтобы перенести операции по сборке заказов в склад, что касается физического осуществления, то собраный один заказ для одного клиента состоящий из 2,3....10... коробочек вполне можно заматывать стрейч-пленкой, через которую, кстати, хорошо виден прикрепленный упаковочный лист с информацией "что собрано в этом заказе и для кого". несколько собраных заказов может помещаться на один поддон, это может упростить погрузку в машину, если использовать вилочный погрузчик. При таком подходе необходимо будет учитывать маршрут движения а/м и осуществлять загрузку заказов в последовательности, обратной посещаемости точек разгрузки.
 А вообще в логистике всегда присутствует делема между оптимальной загрузкой транспортного средства и обеспечением клиента грузом той комплектации которая максимально удобна ему, но это уже другая история :)

Добрый день!
О том какой товар и какой даты производства должей попасть к определенному клиенту должны думать на складе, на этапе сборки заказа. Крайне желательно чтобы водитель не занимался сборкой заказов в кузове своего автомобиля. Все операции по сборке необходимо проводить на складе. Для водителя должно быть минимум информации. Как Вы выразились "укрупненине грузовых мест" это хорошо, но это только "полумера". Заказ из необходимых товаров с нужными датами должен быть собран на складе в одну грузовую единицу, например поддон. Один поддон-один клиент (в идеале). Каждая грузовая единица сопровождается упаковочным листом, там информация: №заказа/№ поддона/Клиент/Дата отгрузки, табличкой: Номенклатура/количество/дата производства. Тогда водителю важна информация "№заказа/№ поддона".

Николай, спасибо за ответ, понятно что управление запасами начинается с отдела планирования и подготовки производства. Плановики-то правильно посчитали, снабженцы все привезли, а с физическим распределением ресурсов и материалов на плече склад-цех, вот здесь возникают проблемы.

В ближайшее время попробуем организовать выдачу материалов по "требованиям-накладным", в которых будет указан лимит материалов по конкретным позициям номенклатуры, документ будет распечатываться из 1С и будет "подвязан" к заявке на закупку материалов.

Соглашусь конечно что резервирование это только часть системы УЗ которая должна быть в производстве. Будем работать над этим :)

пример: служба главного механика подает заявку на снабжение приобрести 100 болтов, болты привозят в склад.
служба производства тоже просит болты, 100шт, и им привозят.
Позже приходит производственник на склад, спрашивает: болты есть? - да, 200 шт, давай все!
далее приходит механик на склад, спрашивает: болты есть? - нет - НЕТ???!!!.......
Механику не досталось, а он заказывал, при налаженой системе резервов (каждые 100 болтов соответственно заявкам резервируются на складе за заказчиком) в 1С или САП это реально, но в ближайший год этого не будет, вот мне и интересно есть ли иные способы избежать подобного.
Пример слишком элементарный, как говорится "для примера", но в масштабах крупного производства, это частая проблема.

Добрый день, коллеги, прошу поделиться опытом складской логистики в производстве. На различных производственных участках часто встречается одинаковая "входящая" номенклатура. Служба материального снабжения выполняя заявки от планового отдела по логике должна резервировать поставленные на склад материалы под конкретные производственные участки (и/или службы), а склад уже выдавать согласно этому резерву....... Однако электронный документооборот подачи заявок не внедрен, территориально склады от службы снабжения далеко, в итоге "кто первый на склад пришел", тот и забрал "и свое и чужое"...

[QUOTE]Nikitich пишет:
Как показывает практика, в момент когда собственники начинают считать деньги и иметь желание видеть прозрачную картину "доход - расход" и задаются вопросом - как уменьшить долю расходов, рождается логистика.
[/QUOTE]
или появляются консультанты по Бережливому производству)))

[QUOTE][QUOTE]Николай Лобанов пишет:
[QUOTE]meiram пишет:
Добрый день!
наша компания построила склад, и мы хотим оказывать складские услуги (полный аутсорсинг по складу).
нашелся клиент.
необходимо выставить ценовое предложение на комплекс услуг по складу от приемки до отпуска со склада.
подскажите пожалуйста:
1. как расчитать тарифы на операции
2. с чего начать
3. есть ли готовые выкладки
[/QUOTE]Привет!
Был у меня проект на эту тему и не один, например:  [url]http://www.lobanov-logist.ru/about/clients/gruppa-kompaniy-maksval-/[/url]
В "сухом остатке" могу сказать, что у 3PL операторов нет единой  формы и методики расчёта тарифов на свои услуги.
Большое влияние на систему тарификации влияет уровень ИТ в компании, возможности установленной WMS, которая может иметь свой модуль биллинга.
Самые примитивные компании  используют две статьи: 1. оплата за хранение по стоимости за паллето место в сутки  2. оплата за грузопереработку  на складе по типу "всё включено".
Более "продвинутые" компании составляют ТК - технологическую карту складских операций и по каждой операции придумывают тариф, цифры берут из анализа конкурентного рынка  и умозрительно.
Редкие 3PL операторы делают полное описание своих бизнес-процессов, нормируют операции, получая себестоимость каждой операции и бизнес-процессов.  После определения  себестоимости  устанавливают уровень маржи  10-50%  и получают цены услуг в биллинговой системе.  Полученные цены  сравниваются  с рыночным предложением конкурентов и корректируются.

Готовые выкладки, маркетинговый анализ рынка 3PL  Москвы и области, результаты тендера  у меня есть, но это  платная услуга!
[/QUOTE]
Вот интересно было бы знать, каким ПО пользуются операторы при прописании маршрутных карт?
Лично я сталкивался только с продуктом под названием Search, довольно удобная вещь, но к сожалению никак не была связана с СУС, что рождало уйму проблем и постоянно отдаляло реальность, которую отражала СУС от самих складских технологий.  


[/QUOTE]

[url=http://lobanov-logist.ru/new_forum/user/5/][COLOR=#336699]Николай Лобанов[/COLOR][/url]:
...Именно от работы грузчика и кладовщика  зависит этот показатель, от того с какой производительностью труда они работают.
Ведь они могут работать быстрее или медленнее, особенно если нет нормативов, например по разгрузке фуры. Могут выгрузить и принять фуру за 3 часа, а могут и за 10 часов.  Именно этот показатель напрямую связывает эффективность работы склада с эффективностью работы всей компании...

Абсолютно согласен, я за нормы и желательно реальные а не только те которые из советских справочников по нормированию труда. Имел ввиду, что потребитель склада, та служба, которая стоит по процессу после склада, не всегда обеспечивает оптимальную загрузку склада. Например, с производственных участков заказы на комплектующие в прошлом месяце были на 30% больше чем в этом. А это в свою очередь причина нестабильного спроса готовой продукции на рынке. Поэтому я б не стал лишать премии кладовщика за то что его склад отработал к примеру 100 заказов из 100, хотя  реально может отработать 150. Здесь уже моя головная боль за обеспечение более равномерной загрузки склада, коммуникацию между подразделениями и складом...
Исходя из того, что одним из основных показателей работы любого подразделения является удовлетворенность потребителя услуги (в данном случае складской), то я добавляю к показателям эффективности работы склада, в своем подразделении, отношение количества поданных заявок на склад к количеству отработанных. Естественно выдерживая нормативы времени на переработку одной грузовой единицы.
На складе готовой продукции применяю в мотивации "процент несоответствующей продукции по вине склада". т.к. по каждому факту обнаружения брака у клиента составляется акт, в котором комиссионно определяется степень вины склада и если причина в неправильном хранении и транспортировке, то это влияет отрицательно на мотивацию. Поэтому п.22 мне кажется не совсем объективным.
 

Начать нужно с технологии. С прописания складских операций и переходов. Должна получиться так называемая маршрутная (технологическая) карта с привязкой длительности операции на 1 гр.ед. и на 1000 шт (но не догма).
Остальные ресурсы так же подвязываются под технологию:
Оборудование
Материалы
Средства индивидуальной защиты
......
Могу в в почте по подробнее.. с примером.

Показатели эффективности всего склада и показатели эффективности персонала, штатной единицы, может стоит разделить эти два понятия?
К примеру взять пункт №5, на его результат ведь не влияет кладовщик.. или грузчик. А вот  для определения размера премии менеджера по продажам складских услуг этот пункт бы подошел.
Не смог понять пункт 7 и 8. Если товарный запас в пересчете на рубли составлял вчера 1 млн. руб. а сегодня 40 млн., о чем это говорит? Для склада готовой продукции на производстве - это плохо (40 млн.), возможно перепроизводство при отсутствии спроса. а если это трехсменный запас комплектующих на складе, то это нормально.

Как-то довелось поучаствовать в проекте по диспетчированию внутризаводского транспорта.
Проект родился что называется "от проблемы" нехватка единиц транспорта и как следствие дефицит комплектующих на производственных участках.
Никакой особой системы не было. Принцип в том что водитель доставив ТМЦ подходит к месту сканирования его личной карточки со штрих-кодом, считывает самым дешевым светодиодным сканером свой штрих-код. Сканер подключен к электронной системе управления производством, что дает возможность отслеживать время от между моментами сканирования и анализируя информацию делать выводы о реальной загрузке транспорта в смену. Тут можно уже подвязывать мотивацию каждого водителя, всякие КТУ и т.п.
В общем можно обойтись следующей схемой перед внедрением: идея - техзадание в отдел ИТ - закупка сканеров-изготовление карточек со штрих-кодами - обучение персонала - запуск в пилотном варианте

Всем привет!

В своей практике пользовался двумя системами:
SAP/R3 (далее буду писать русскими буквами-САП ) и 1С 8.2
Говоря о САП могу отметить что все минусы по использованию [U]лицензионной версии от германских разработчиков [/U]сводятся только к некачественным настройкам этой программы под нужды склада. Настройку САП выполняют как правило штатные программисты но она, настройка, часто не отвечает требованиям жизни склада. Т.к. дело здесь не в самой программе а в её нереализованных возможностях, то мнения рядовых пользователей о том что САП это плохо и неудобно - можно не рассматривать.

Что касается реальных минусов, то это прежде всего дороговизна данного ПО и обновлений + некоторые настройки, написание отдельных модулей не доступны, для этого требуется обращаться к разработчикам и платить еще.
Специалистов, которые могут грамотно доработать САП под "жизнь склада"  найти сложно, т.к. САП не так широко распространен. Здесь нужно различать Программиста САП и Настройщика. Иногда требования пользователей таковы что стандартными настройками настройщик не удовлетворит их, поэтому нужен именно программист для прописания отдельных модулей. И вот тут стоит задуматься.
Если выбрать для внедрения системы (касается не только САП, но и Виадат и т.п.) стороннюю организацию, то сначала может показаться что это дешевле чем содержать в штате группу программистов по внедрению. НО если не хватит возможностей стандартных модулей и их настроек, то придется заплатить компании которая внедряла СУС для того чтобы эти возможности были расширены.

Про 1С наверное и так много известно, но если относительно САП то:

Пользователи легче привыкают к работе в ней, многие уже умеют, не нужно дополнительно тратиться на обучение персонала.
Специалистов по настройке больше, программиста то же не так сложно найти и легче заменить  ;)  
Практически все необходимое для организации работы склада и предприятия в целом есть.
ПО значительно дешевле.

Немного о подводных камнях внедрения СУС.
Прежде чем выбирать какое ПО ставить, необходимо четко прописать задачи склада, желательно в цифрах (грузооборот, иные показатели эффективности) исходя из них - регламент работы или технологию, а ПО уже будет ресурсом который необходим для обеспечения данного процесса.
Далее определяемся с выбором - сторонняя организация будет внедрять СУС или нанимать штатных специалистов.
Нужно иметь ввиду что после настройки СУС обязательно будут шероховатости, неудобства в работе. Проект по внедрению необходимо сопровождать еще некоторое время.

Ключевыми показателями эффективности работы системы будут:
Удовлетворенность пользователей, когда не оператор работает для поддержания системы, а система облегчает его труд и сокращает количество операторов.
Отсутствие параллельных учетных систем ведения учета, Excel, Acses, амбарные книги....
Удобство аналитики деятельности склада и возможность оперативного реагирования на отклонения.

[QUOTE]Lobanov пишет:
[U]С моей точки зрения, основной задачей логистики является оптимизация затрат предприятия, через управление всеми бизнес-процессами.[/U]
Как следствие - это координация работы всех подразделений компании так, чтобы она работала как единый организм, а не "лебедь, рак и щука!".

[/QUOTE]
К сожалению так думают далеко не все)
Логистика по учебнику это - управление материальными, информационными... потоками, а в среднестатистическом российском понимании это: закупить, похранить,отдать в производство, доставить до клиента. Т.е. снабженец+кладовщик+грузчик+водитель=отдел логистики)). В эту формулу иногда втискивается бухгалтерия и присутствие снабженцев иногда не обязательно. Но в общем примерно так. И вот если посмотреть на каждую "переменную" из этой формулы, то с точки зрения добавления ценности продукту все они абсолютно бесполезны. Но без них никуда, поэтому приходится тратить на них деньги. Чем меньше тем лучше. Чем более удовлетворен клиент, следующий далее по процессу после склада (транспортного цеха, отдела документооборота...) при минимальных затратах, тем эффективнее работает логистика в Вашей компании.