Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Система мотивации для комплектовщиков заказов на складе Валерий РАЗГУЛЯЕВ

Система мотивации для комплектовщиков заказов на складе

Валерий Разгуляев


Мотивация складских рабочих особенно актуальна в связи с тесным взаимодействием склада и транспортного блока. Повременная оплата труда водителей заставляет особенно остро почувствовать, что потерянное время – это дополнительные деньги, заплаченные за простой транспортного средства. Мотивационная схема дает возможность урегулировать связь между объемом работ, выполняемым комплектовщиками, и их заработной платой, и кроме того, позволяет решать поставленные задачи с помощью небольшого количество заинтересованных в своем труде сотрудников.

Мотивацию разделяют на прямую (собственно мотивацию) и обратную (демотивацию). Мотивационная система может, как состоять из композиции прямой и обратной мотиваций, так и быть построена только на одной из них. Реализация мотивационной системы невозможна без достаточного доверия к ней со стороны сотрудников, и ошибившись однажды вы можете нанести серьезный урон всем последующим попыткам по ее созданию, поэтому подходить к этому надо очень серьезно – на кону все будущие попытки.

Приведу основные рекомендации по мотивации складских рабочих, а затем конкретные примеры мотивационных схем для комплектовщиков заказов.

Аксиомы

1. У любой мотивационной схемы должна быть реальная экономическая цель, которой вы хотите достичь с ее помощью.
2. В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он.
3. Руководство должно иметь кредит доверия со стороны сотрудников по расчету премий и штрафов в рамках мотивационной системы.
4. Сотрудники должны знать, полностью понимать и всегда помнить мотивационную схему.
5. Следствие из аксиом: «Чем мотивационная схема проще – тем она лучше».


Экономическая цель


У любой мотивационной схемы должна быть реальная экономическая цель, которой вы хотите достичь с ее помощью. Мотивационная схема, существующая ради самой себя, уже не является мотивационной схемой. Если показатели работы склада на конкретном этапе развития компании удовлетворительны, то мотивационную систему вводить не надо. В лучшем случае результат будет нулевым – с точки зрения ускорения движения товарного потока в рамках всей компании.
Мотивационную схему, в том числе и на складе, надо создавать только тогда, когда есть цель. Это может быть уменьшение времени сборки одной позиции, увеличение обработанных объемов в расчете на одного сотрудника, уменьшение количества не найденных по накладной позиций или другое, но конкретная цель, для достижения которой можно уже создавать условия труда, механизмы взаимодействия между подразделениями и т. д.


Ответственность за результаты


В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он. Когда сотрудник может реально влиять на результаты, от которых зависит его зарплата, он будет это делать. Например, выполнение сборки накладной в полном объеме – задача, выполнение которой входит в круг обязанностей комплектовщика. Конечно, товар должен находиться на указанных в сборочном листе адресах – однако в случае проблем с реальным отсутствием товара комплектовщик должен своевременно сообщить о них, чтобы ситуация была исправлена (например, он получит новый адрес, где лежит данная позиция).

В случае же если зарплата сотрудника будет зависеть от фактора, на который он не может повлиять, то такая мотивационная схема в лучшем случае не будет работать, а в худшем вызовет негативную реакцию сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей. Например, можно переложить ответственность за дополнительные расходы на оплату простоя транспортного средства в виде мотивационной схемы на комплектовщика. Хотя он и участвует своими действиями в формировании этого показателя, но в случае простоя по независящим от него причинам (например, бухгалтерия долго готовила транспортные документы) штраф вызовет только справедливое возмущение.



Кредит доверия


Для расчета премий и штрафов в рамках мотивационной системы руководство должно иметь кредит доверия со стороны сотрудников. А для этого по итогам работы до выплаты премий ни в коем случае нельзя пересматривать формулы или нормативы мотивационной схемы. Один раз пообещав человеку деньги за переработку, выполнение специального задания и не заплатив за сделанное, вы можете после этого обещать ему что угодно – это никак не повлияет на его работу. Действительно, иногда случается, что сотрудник, воодушевившись мотивационной схемой, значительно перевыполняет запланированную руководством норму и по утвержденной ранее формуле расчета премии должен получить слишком большую прибавку к зарплате (например, превышающую его зарплату). Некоторые руководители в этом случае пересматривают формулы или нормативы мотивационной схемы и выплачивают уже меньшую премию по новому алгоритму расчета. После такого поворота событий весь энтузиазм сотрудника, получившего меньше, чем договаривались, пропадает.

Формулы и нормативы можно и нужно пересматривать, ваша мотивационная схема должна быть живой и гибкой, помогать решать новые насущные проблемы, но при этом вы всегда должны оставаться честными со своими сотрудниками – договорились об определенном уровне компенсации, не скупитесь. Если сотрудник столь значительно перевыполнил планы, то это хороший сотрудник, и вы еще не раз сможете побудить его действовать в нужном вам направлении.


Чтобы сотрудник не мог искусственно добиться значительной переплаты по мотивационной системе, ее следует тщательно продумывать и закладывать в нее реальный экономический эффект от выигрышей и проигрышей компании. И если компания реально выиграла от качественно выполненной сотрудником работы, то почему бы не поделиться с ним частью от честно им заработанного для компании.


Кстати, если по итогам выплат вы хотите в будущем уменьшить премию, то лучше не завышать нормативы (как это делалось в Советском Союзе, в результате чего люди выполняли план стабильно на 101%, хотя могли «выдать» гораздо больше). Вместо этого лучше добавить в мотивационную схему штрафное слагаемое со знаком минус, зависящее от нового параметра, чтобы у сотрудника не возникало ощущения, что его просто стараются максимально «выжать» за минимальные деньги. Добавление штрафа должно быть реальной необходимостью для компании, а не просто способом платить меньше – и до сотрудника это тоже необходимо донести. При вводе любых штрафных санкций следуйте главному правилу: они должны быть осмысленны и справедливы.



Объясняйте мотивацию


Сотрудники должны знать, понимать и всегда помнить мотивационную схему – иначе она становится просто премиальной. Вы можете придумать самую лучшую мотивационную схему, в которой будет достижимая сотрудником цель и правильный расчет вознаграждения, а сотрудники могут полностью доверять и вашим расчетам, и вам лично. Но схема так и не заработает, если вы забудете про еще одну ее обязательную составляющую – собственно сотрудника, для которого она была создана.

Внедрение каждой мотивационной схемы должно заканчиваться объявлением и объяснением ее сотруднику. У него не должно остаться ни одной неясности относительно этой схемы. Более того, не считайте, что раз вы платите больше денег, то больше никак не должны ему помогать выполнять нормативы из этой мотивационной схемы. Например, несложный грамотно составленный агитационный плакат, пусть и распечатанный на обычном принтере и вывешенный на складе, поможет вашей мотивационной схеме работать лучше. А в стандартную автоматизированную систему, с которой работает комплектовщик, можно добавить полезные функции: например, чтобы при попытке закрыть не полностью собранную накладную сотрудник получал предупреждение об этом, а сам вывод позиций происходил бы в удобном для сборки порядке. Вы должны вместе добиваться общей цели, а не пытаться обмануть друг друга – каждый на своем уровне.



Мотивация должна быть простой



Чем мотивационная схема проще – тем она лучше
. Чтобы увидеть, как это утверждение вытекает из предыдущих, рассмотрим его последовательно в свете каждого.

1. Реальная цель.
Слишком сложная мотивационная система обычно служит оправданием слишком большого оклада для ее создателя. Это, к сожалению, общая проблема разработчиков систем мотивации и руководства: нередко именно руководитель отвергает простую, но при этом хорошую, рабочую мотивационную схему со словами: «Это и я мог придумать! Для чего мне было нанимать специалиста?».
Обычно реальные проблемы, которые решают за счет мотивационных схем, – это прямое действие факторов, на которые влияют конкретные сотрудники. И зависимость между проблемами и факторами, которая закладывается в мотивационную схему, не может быть очень сложной. Поэтому при разработке мотивационной схемы стоит делать упор на исследовании реальных первопричин проблем, и основные выкладки – не вокруг формул для расчета премий и штрафов, а для описания вариантов внедрения и четкого регламента взаимодействия в рамках мотивационной системы.

2. Персональная ответственность.
Чем больше разнообразных параметров включает в себя мотивационная система, тем большее число сотрудников на них так или иначе влияют и тем сложнее вычленить и оценить влияние конкретного сотрудника. А чем меньше будет параметров, тем, следовательно, проще будет и объединяющая их мотивационная схема.

3. Доверие сотрудников.
Когда человеку предлагают что-то простое и ясное, это в любом случае вызывает больше доверия, нежели что-то сложное и непонятное. Первая реакция любого человека на что-то слишком сложное – это непонимание, а оно всегда порождает недоверие. Поэтому чем проще будет схема, тем больше она будет вызывать доверия, давая в руки руководства тот самый необходимый элемент, без которого мотивационная схема не заработает.

4. Понимание сотрудников.
Нагромождение формул, сложная взаимосвязь причин и следствий затруднит сотрудникам понимание их личной выгоды от достижения результатов. Если премия будет выплачиваться только за то, что сотрудник вовремя приступал к работе и своевременно проходил через все этапы сборки заказа, то соответствующая мотивация у него тут же появится и в сознании, и в делах. Если же он должен будет одновременно решать стратегические задачи компании по уменьшению затрат на складские операции, оптимизации размещения складских запасов, ускорению обслуживания клиентов, и его заработок будет зависеть по какой-нибудь хитрой формуле от всех этих параметров, то скорее всего на работе этого сотрудника мотивация никак не отразится.

5. Необходимая сложность.
Основная суть идеи простой мотивационной схемы состоит в том, что не надо специально усложнять формулу или вводить в нее зависимости от факторов, которые очень слабо влияют на конечный результат. А если вы хотите достичь комплекса независимых целей, лучше вводить их в мотивационную схему постепенно, после проверки на практике действенности уже внедренных элементов. Кстати, таким образом можно постепенно ввести как раз очень сложную формулу расчета: разбить ее на слагаемые и вводить по одному, добавляя к предыдущим, которые уже заработали.


Примеры мотивации комплектовщиков



Пример 1.
На складе дела обстоят не плохо, на комплектовщиков жалоб нет, но руководство хочет внедрить во всей компании мотивационные схемы премирования сотрудников по результатам их работы, чтобы во-первых, увеличить их лояльность к компании, а во-вторых, лично заинтересовать в результатах своего труда.
Самая простая и, что очень важно, действенная схема мотивации в данном случае – это выделение ежемесячно некоего премиального фонда руководителю комплектовщиков заказов на складе, который тот распределяет согласно своему субъективному мнению о работе подчиненных за прошедший месяц. Если начальник комплектовщиков отнесется к этой инициативе правильно, то весь отдел заработает лучше, кроме того, повысится общая дисциплина в отделе. Разумеется, он должен объяснять сотрудникам, кто и почему получил больше, чтобы не спровоцировать обратный мотивации эффект у тех, кто премию не получил.


Пример 2
. На складе существовала проблема со скоростью сборки. При этом каждый комплектовщик работал на автопогрузчике, и по расчетам, существующего штата комплектовщиков должно было хватать для своевременной сборки всех заказов. После анализа ситуации выяснилось, что если комплектовщик быстро выполнял свою работу, то это означало для него лишь то, что он тут же приступал к выполнению объема работ, который не успел выполнить другой сотрудник. А поскольку оплата их труда была одинаковой, естественно, желание выполнять быстро свой объем работ исчезало. В результате все сотрудники постоянно работали, но очень медленно.

Так как склад отгружал товары только целыми паллетами, было принято решение о мотивации по количеству собранных паллет. Перед выплатой зарплаты рассчитывалось среднее от количества собранных комплектовщиком паллет в день в течение месяца, предшествующего зарплате. Кроме того, была рассчитана норма отгрузки – количество паллет, которое должен отгрузить в течение одной рабочей смены один комплектовщик. Премиальный коэффициент для каждого комплектовщика получали делением его среднего показателя за последний месяц на эту норму. Если коэффициент превышал единицу (то есть норма была перевыполнена), его умножали на оклад комплектовщика, и заработная плата выплачивалась с соответствующей переработке премией.



Пример 3.
После внедрения на складе мотивационной схемы, указанной в примере 2, комплектовщики «зашевелились», да так, что к концу первого месяца некоторые получили значительные премии, а в конце второго месяца склад вышел на требуемые показатели работы и отставания по сборке были ликвидированы. Однако одновременно с этим появилась другая проблема: комплектовщики обслуживали каждый свою зону, и те, кто работал дальше от зоны отгрузки, просто физически не могли конкурировать с теми, кто собирал грузы по соседству с ней (просто по причине необходимости дальше ездить за своим грузом). В результате назрел конфликт между комплектовщиками из-за права работы в зонах, ближайших к зоне отгрузки, а руководство было вынуждено пересматривать мотивационную схему.

Предложение ввести для разных зон различные нормировочные коэффициенты было отклонено сразу, так как появление непонятно как полученных множителей при расчете заработной платы сделало бы мотивационную схему менее понятной и достоверной для сотрудников, а значит и менее эффективной. Не говоря уже об ощущении несправедливости, возникающем у комплектовщика, когда он субъективно чувствует, что работал как все, но при этом все получили премию, а он нет.


Новая схема должна была быть такой же простой, как и существующая, но при этом учитывать удаленность зоны сборки от зоны отгрузки. В результате было принято решение использовать ту же мотивационную формулу, только среднее количество собранных за смену паллет дополнительно умножать на еще один параметр – пробег автокара каждого комплектовщика, а норму – на средний пробег всех комплектовщиков. И хотя данный показатель не имеет физического смысла, однако хорошо отражает возможность тех, кому ездить в два раза ближе, собрать паллет в два раза больше. Для расчета этого показателя со всех автокаров в конце каждой смены стали снимать данные об их пробеге и заносить в специальную базу данных, используемую для расчета премий. Ввод новой мотивационной схемы был с радостью воспринят комплектовщиками из дальних зон сборки, позволил снять все конфликтные ситуации вокруг расчета премий, а складу и дальше удерживать достигнутые показатели работы.



Пример 4.
После реализации мотивационной схемы, приведенной в примерах 2 и 3, скорость сборки увеличилась, однако увеличился и процент недовложений и пересорта. Поэтому руководству склада было предложено разработать дополнение к существующей мотивационной схеме для комплектовщиков, чтобы, сохраняя высокую скорость сборки, уменьшить количество брака при отгрузке клиентам.

В результате был определен коридор по допустимому проценту обнаруженных в сборке ошибок. По итогам месяца для каждого из комплектовщиков рассчитывался этот процент по всем его сборкам, после чего премия формировалась по следующему алгоритму:

- если процент ошибок был очень большой и превышал допустимую коридором границу, то выплачивался только оклад (премия не выплачивалась вне зависимости от коэффициента);
- если процент ошибок оказывался в допустимом коридоре, то премия выплачивалась по указанным в примере 3 расчетам;
- если процент ошибок был настолько маленьким, что был даже меньше нижней границы допустимого коридора, то премия выплачивалась в двойном размере.

В результате внедрения этой мотивационной схемы нужные цели были достигнуты в полном объеме и работа комплектовщиков больше не вызывала нареканий руководства. 


https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55576/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 6129

рейтинг: 
(Голосов: 2, Рейтинг: 5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

Raven Russia сократил инвестиции в строительство логопарка Relogix в Уткиной Заводи набирает обороты ГК «Эспро» изменила концепцию развития Грузовой терминал мощностью 100 тыс. т в год введен в аэропорту "Навои" в Узбекистане Международный центр логистики откроется в Ташкенте до конца года Москве недостаточно дорог для комфортного передвижения Провал внедрения SAP ERP в России: заказчик подает в суд на IDS Scheer Растаможка по-новому Россию ждёт пересмотр таможенных процедур Рядом с «Пулково» построят склад