Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

ЦЕНА НЕГОСТЕПРИИМНОСТИ Дмитриева Валерия Олеговна

ЦЕНА НЕГОСТЕПРИИМНОСТИ

Дмитриева Валерия Олеговна 


Практика показывает, что вход в должность топ-менеджера занимает от 6 месяцев до года. Если переложить на понятный язык денег – то инвестиции во вновь пришедшего составляют минимум его зарплату, умноженную на продолжительность входа. 



Продолжительность периода входа обусловлена тем, что руководитель высшего звена должен отвечать не только за работу конкретного функционального подразделения, но и за следование компании своим стратегическим целям. При этом, учитывая специфику развития российских компаний, уровень формализации, автоматизации и прозрачности бизнес-процессов оставляет желать лучшего. Соответственно, знакомство со всеми нюансами работы и компании может занять продолжительное время.


Руководитель, по сути, должен начинать с уровня обычного исполнителя в своем подразделении (мы говорим о среднем бизнесе), дабы пройти по всем тропинкам, по которым идут его подчиненные, с тем, чтобы уяснить, как же собственно осуществляется вверенный бизнес-процесс, а затем уже задуматься о возможных способах его оптимизации. И закончить на уровне понимания стратегии компании, долгосрочных перспектив ее развития.


В российском бизнесе имеет место парадоксальная ситуация, при которой новый сотрудник зачастую остается предоставленным самому себе. Абсурдное предположение, что руководитель высшего звена должен уже по умолчанию обладать необходимой для компании-нанимателя комбинацией навыков, знаний и умением предугадать и обойти и все подводные рифы выросшей на волне экономического роста компании, почему-то крайне распространено.

Еще существует такое мнение, что раз у нового сотрудника такое блестящее резюме, куча отличных рекомендаций с характеристиками как прекрасного бесконфликтного профессионального менеджера – зачем еще тратить на него время и деньги? Он и у нас отлично привыкнет. 


Трудно будет привыкнуть? Так у нас есть прекрасные адаптационные программы для водителей погрузчиков и секретарей на ресепшен – пусть пройдет и все будет нормально.


Важно понимать, что приходит руководитель, и адаптация нужна не только новичку – но и коллективу. 

При этом требования, предъявляемые к топ-менеджеру с начала его работы в совершенно новой и незнакомой ему компании, ставят его в ситуацию сильнейшего стресса. Стресс усиливается в том случае, если менеджер приходит не на освобождаемую по тем или иным причинам должность, а на вновь созданную (как дань моде или осознанной необходимости) – когда собственники бизнеса понимают, что определенная область деятельности, до этих пор успешно контролируемая ими самостоятельно, нуждается в контроле со стороны специально обученного человека.


Рассмотрим именно второй вариант. 
Тема близка автору. Приходит топ-менеджер на новую в российском бизнесе позицию директора по логистике. Управленческая команда смотрит на вновь пришедшего, как на обученную смышленую обезьянку, с долей сарказма, подозрения, страха, скептицизма – в зависимости от уровня подготовленности, компетентности и опыта работающих. Зачастую – полностью игнорируя тихо сидящего на первых порах и прислушивающегося ко всему происходящему человека.


Должность новая, непонятная – соответственно, собственники боятся выдавать кредит доверия – а вдруг не справится?! Закономерный вопрос – а зачем, собственно, нанимали, если сомневаетесь и не решаетесь оторваться от привычной области контроля – задавать обычно никто не решается.


Полномочия тоже частенько не делегируются – ну все и так знают, что он начальник.

Контроль финансовых и информационных потоков зачастую полностью или частично закрыт – пусть сначала докажет, что он «свой». 

Вновь созданное или реорганизованное подразделение также не спешит поделиться всеми знаниями и пониманием ситуации – а вдруг он приведет свою команду?

А вдруг он поймет, что мы не самые лучшие?

Лучше промолчим… Он начальник – ему платят за то, чтобы разобрался и все сделал как лучше…


Компетенция у некоторых менеджеров по логистике зачастую также вызывает тихое изумление – никто, как правило, не задумывается, почему у логистов нет специального образования. Да что там образования – просто элементарного понимания приоритетов работы и направленности логистической деятельности.  

Что также не помогает бедному новому руководителю – все кривое представление своих благоприобретенных подчиненных надо осознать, разложить на составные части, а уж затем предложить вариант, как нужно делать правильно. 

Соответственно, картину всего происходящего приходится составлять буквально по кусочкам, зачастую вырывая эти самые кусочки всеми доступными и недоступными способами и методами. Перепроверяя полученные данные практически подпольными методами. Понятно, что при таком подходе все равно какая-то часть информации может остаться закрытой, и совершать подвиги приходится исходя только из того, что удалось «нарыть» и создать сложную головоломку. 

Естественно, что опытный менеджер не будет спешить с генерированием решений, внедрением проектов, идей и т.д. – т.к. по мере распознавания тех или иных аспектов работы может появляться совершенно удивительная информация, комментируемая обычно «а мы так привыкли делать», «да у нас всю жизнь так», которая также должна попасть в головоломку с тем, чтобы картинка все-таки сложилась в стройный образ.

Но! Здесь начинает наблюдаться второй парадокс тяжелой жизни новичка-руководителя. По прошествии, как правило, одного месяца (после подписания ведомости на зарплату), собственник спохватывается, что деньги-то платятся немалые, а подвигов нет… 

На этом этапе жизнь новичка превращается из стресса в некое подобие мышеловки – ответить на вопрос, что подвигов нет, т.к. не вся информация собрана и подвиг на этом этапе очень опасен – это, по сути, внести первый темный штрих в светлый образ профессионала высокого уровня, которого компания купила. Боясь гнева работодателя можно совершить подвиг, исходя из набора данных, которые были так или иначе собраны – это уже точно профессиональный провал, который может обернуться не только личным провалом менеджера, а значительными потерями для компании.

Мы же говорим о логистике – черном ящике российского бизнеса.

Кто в компании может оценить   эффективность первого лица, отвечающего за логистику?

Ответ очевиден.


Никто никогда не задумается, что человек уже проделал работу, практически сопоставимую с рытьем тоннеля в замерзшей земле – узнал, у кого какую информацию когда лучше запрашивать, с кем лучше никогда не вступать в профессиональный спор, т.к. он близок к акционерам и его мнение для них имеет первостепенное значение – несмотря на то, что он специалист совсем в другой области и часто бывает неправ; познакомился с подчиненными и менеджерами одного с ним уровня, попытался установить отношения с ними, научился правильно воспринимать все неформальные ритуалы. Параллельно его мозг обрабатывал всю информацию, чтобы понять, как в компании идет бизнес-процесс, в какой момент он попадает во вверенное ему подразделение, как и через кого проходит и в какой момент покидает… Каков документооборот и информационный поток, где и как он замыкается… Какая существует отчетность и кто отвечает за предоставление ее… Какая есть статистика, насколько она корректна и где генерируется…

Соответственно, складывается некое подобие дилеммы – с одной стороны работодатель, который хочет подвигов, за свои деньги, с другой стороны менеджер, который работая на пределе физических, эмоциональных, а иногда и психических возможностей, никак не может на данном этапе быть полностью эффективным для компании.

Всего этого недопонимания сторон можно было бы избежать безболезненно, если бы HR менеджеры и первые лица компаний задумывались бы о своевременной и корректной адаптации менеджеров в рабочей среде.


Адаптация должна быть предусмотрена для любого уровня сотрудников. 

Программа должна предполагать: 

заблаговременную подготовку рабочего места нового сотрудника – неплохо, чтобы это место как-то было отмечено: небольшой корпоративный сувенир, букетик цветов; 
знакомство со структурой компанией, подразделением, общими документами, рабочим местом, корпоративными нормами поведения; 
методы преодоления проблемных и конфликтных ситуаций
стажировки в смежных подразделениях, посещение филиалов, знакомство с партнерами фирмы.
представление всем без исключения менеджерам одного уровня
заблаговременное информирование всей компании о дате выхода нового топ-менеджера и его краткие данные (мини-резюме). 
предоставление некоего пакета стандартной информации о компании, ее структуре.
назначение ответственного за вхождение в должность нового менеджера, который бы рассказал о культуре компании, корпоративных ценностях, неформальных ритуалах. Причем наставничество должно оплачиваться.
после начала работы неплохо выделить рабочее место нового сотрудника – например, прикрепить флажок над монитором, чтобы человек понимал, что его приход не остался незамеченным для компании, он важен для коллег.

Естественно, в зависимости от уровня должности новичка должна зависеть и программа, но суть ее перечислена в вышеприведенных 9-ти пунктах – человек не должен чувствовать себя одиноким и ненужным.

В случае с топ-менеджером еще необходимы встречи управленческой команды, с тем, чтобы новичок понимал все проекты, которые реализуются в компании, а также проблемы, которые надо решать на стратегическом уровне. Необходим контроль и участие со стороны первого лица компании – как проходит адаптация, есть ли все необходимые ресурсы, что фирма может сделать для более успешного и быстрого вхождения в должность нового члена команды.

Цена игнорирования в этом случае высокая, иногда она может быть фатальной для компании – в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Поэтому проблеме адаптации топ-менеджеров необходимо уделить максимум внимания.

Мы начали обзор с минимума затрат на менеджера. Максимум можно посчитать таким образом: затраты не рекрутинг топ-менеджера х зарплату на период работы каждого новичка х количество новичков, прошедших через компанию х рекрутинг линейных менеджеров, которые уходили при смене руководителя – за ним или в поисках нового счастья х оплата времени сотрудников, которых новичок отвлекал разными вопросами. 

Далее можно посчитать экономические затраты:
– смена новичков не продвинула компанию ни на миллиметр по намеченной стратегии разработки данного участка бизнеса, 
- внимание акционеров было отвлечено на череду топ-менеджеров – рынок ушел вперед, компания несколько притормозила,
- прибыль упустили в результате…

Так не стоит ли просто быть чуть гостеприимнее и помочь новичку осознать свою важность и полезность для компании? Наниматели хотели бы на секунду оказаться на месте новичка? Топ-новичка?

На работе мы все проводим большую часть своей осознанной жизни: два часа утром и три часа вечером дома проходят либо в подготовке к работе либо в отдыхе после нее. Давайте поможем новым членам команды также уверенно чувствовать себя, как мы сами – мы все делаем одно дело.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/56386/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1522

рейтинг: 
(Голосов: 3, Рейтинг: 5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

AliExpress и Almaz Capital обсудили Oracle интегировала систему управления перевозками TNT Express открыла склад «Гарантированный результат» в консалтинге деньги потом. Как создать транспортную компанию? каталог компаний логистика мотивация статьи эффективное управление запасами