Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Дуло автомата или букет роз? Дмитриева Валерия Олеговна

Дуло автомата или букет роз?

Дмитриева Валерия Олеговна



Многие руководители в области логистики сталкиваются с необходимостью добиться от своих подчиненных качественного выполнения своих обязанностей. Есть определенный перечень должностей, где разработка мотивации – дело простое, и не требует сложных подходов (например, работники склада, водители, менеджеры по транспорту и иже с ними). С моей точки зрения самым сложным бывает разработать оптимальную мотивацию для  менеджеров по закупкам.



Не будем уходить в теорию расчетов (по этому поводу написано множество книг и статей), рассмотрим основные направления, в которых можно действовать.


Вообще-то их всего два: заставить или заинтересовать…. 


Заставить можно по-разному: контролировать каждое действие, внедрив сложную систему отчетов, проводя время от времени аттестацию и т.д. Можно до бесконечности усложнять задачу и «закручивать гайки» для менеджера. Например, любой из нас без исключения будет работать как робот, демонстрируя самые прогрессивные навыки и умения, которыми он только владеет, если, к примеру, на него наставить дуло автомата или постоянно грозить санкциями.


Заинтересовать также можно по-разному: разработав систему привлекательных бонусов (в противовес внедрив систему штрафов), различные виды соцпакетов и дополнительных выплат. Нематериальная мотивация, которая зачастую бывает очень эффективной, тоже неплохой вариант. Например, дарить букет роз за каждый месяц, когда все показатели сошлись воедино. 


Что же такое менеджер по закупкам в коммерческой компании?


По сути дела, это ключевая должность. На этапе закупок тратятся деньги компании – свои или заемные, но в любом случае дорогие. Поэтому от того, насколько профессиональный, лояльный и честный сотрудник трудится на ниве закупок, зачастую зависит весь коммерческий успех компании. На этапе цепи поставок (в которую входят закупки) компания только тратит, зарабатывать она начинает потом – в лучшем случае, когда товар только закуплен, в худшем же – когда он благополучно лежит на складе.


Но российский бизнес не может существовать без парадоксов.

Зачастую приходится сталкиваться с тем, что у менеджера по закупкам нет достаточных ресурсов для обеспечения бесперебойных закупок: отсутствие достаточного финансирования, отсутствие стратегии развития компании и т.д. И даже при наличии понимающих специалистов в отделе закупок, компания никак не справляется с задачей оптимальной наполняемости складов.


Так как же оценить работу человека, который трудится, не покладая рук, но результат неудовлетворительный? 

И все жалуются, что товара нет, поэтому не растут продажи и т.д. К примеру, план закупок выполнен только на 50% - но при этом компания не смогла выделить средства на больший объем закупок. Пришел товар в 100% объеме – но при этом хорошо сработали перевозчики и таможенники, а менеджер по закупкам весь месяц курил бамбук. Пришел товар в 80% объеме, но при этом менеджер по закупкам весь месяц работал на грани нервного срыва, т.к. из-за кризиса некоторые крупные линии вывели часть судов из оборота и, соответственно, возник дефицит мест на океанических судах, которые продолжают курсировать.


Работа любого менеджера по закупкам коммерческой компании – это всегда некая комбинация из человеческого фактора и системных показателей.

Первый и самый важный шаг – компания сама должна четко представлять себе свою стратегию развития, чтобы не дергать в разные стороны с трудом налаживаемую систему поставок. Чтобы не было так, что сегодня нам позарез нужен товар А, и мы бросаем на его закупку все возможные средства, а через 2 месяца он уже не нужен (но его придется выкупить, т.к. срок реагирования большой и товар был заказан).

Второй шаг – компания должна разработать четкую закупочную политику, в которую входит: определение потребности и уровня страхового запаса, параметры контроля структуры склада, учет всех внешних ограничений (что мы делаем в случае, если…). При этом нужна постоянная экспертная оценка настройки закупочной политики, чтобы она была гибкой и адаптивной.

Третий шаг – формирование соответствующих навыков у существующего персонала либо привлечение нового. Обязательное уточнение – менеджер по закупкам должен быть экспертом во всех вопросах товарообеспечения и постоянно гибко оценивать работу системы. Какая бы совершенная система автоматизированных закупок не была введена в компании, она никогда не сможет заменить профессионализма менеджера. Менеджеру зачастую надо оперативно принимать решение, как поступить, если к расчетной дате у поставщика готова только часть товара (выключили электричество и производство встало), как переукомплектовать товароноситель, если изменилась потребность (запланировали одно количество, а продали гораздо меньше), что делать, если по мере приближения транспорта к границе изменилось законодательство и требования по сертификации либо по таможенной очистке стали иными и т.д.

Самая серьезная ошибка компании, при которой она начинает терять профессиональных и лояльных сотрудников – это увлечение сложными показателями расчета мотивации, особенно такими, на которые в силу служебного положения менеджеры по закупкам не имеют влияния. Например, если неправильно спроектирована КИС, то она может выдавать неправильные данные, и менеджер по закупкам тратит много времени на их выявление и создание немыслимых отчетов вручную. Как можно, не выделяя достаточного финансирования и не определив стратегию развития, включать такой параметр, как «товарооборот»? Менеджер по закупкам привез товар, но он оказался невостребованным в силу ошибки отдела маркетинга и коммерческого отдела. Каждый менеджер по закупкам должен иметь разную систему мотивации – в зависимости от пула поставщиков, с которыми он работает и от количества номенклатурных единиц, которые он закупает. При расчете приоритетности товара, АВС классификация показала определенную разбивку оборота товара, но из-за ошибок в планировании, часть товара оказалась быстрее продана, чем другая – соответственно, классификация могла измениться. И так далее…

Очень тяжело получить и оценить реальные, весомые для бизнеса показатели деятельности менеджера по закупкам. Совершенно невозможно учесть и устранить все ошибки системы мотивации. Менеджер по закупкам должен быть един во многих лицах – и, разумеется, закупщик, и маркетолог, и математик зачастую, и аналитик, и эксперт, и специалист по ВЭД. Если в компании есть такие специалисты – задача компании их удержать любыми средствами, а не ломать себе голову, как бы сделать так, чтобы они поменьше заработали. В особенности это касается тех менеджеров по закупкам, в обязанности которых входит и аналитический расчет заказа и связанная с его исполнением внешнеэкономическая деятельность.

Логистическая система любой компании – вещь многомерная, найти точку оптимальности бывает очень сложно, практически невозможно.

Методика «дула автомата» может быть неплохим подходом, но при этом весь контроль и ответственность ложится на того, кто держит этот самый автомат. Распоряжение денежными средствами компании всегда нуждается в очень четком и профессиональном контроле. Менеджер по закупкам должен быть, по меньшей мере, доверенным лицом учредителей, которое наделено правом и обязанностью тратить деньги хозяина. Здесь сразу появляется еще один парадокс – у кого в компаниях работают такие чудо-специалисты? Я могу по пальцам одной руки перечислить всех таких специалистов, с которыми меня сталкивала профессиональная жизнь. Очень часто менеджеры по закупкам имеют более чем скромные зарплаты, компания не прикладывает усилий по их образованию, мотивации и удержанию, соответственно, текучесть кадров и текучесть коммерческих секретов фирм тоже бывает значительной.

Можно приложить определенные усилия по снижению до оптимального уровня влияние человеческого фактора, закупочную политику надо внедрить в КИС, с возможностью оперативно менять ключевые показатели. Важно, чтобы бизнес-процессы закупки были зафиксированы и имелись в распоряжении первых лиц компании, тогда риск потери контроля при смене специалиста снижается. Если существует прозрачная и доступная всем ключевым сотрудникам система мониторинга закупочного процесса, товародвижения и связанных с этим движением денежных средств – тогда и проблема откатов «откатится» далеко назад, откат – это всегда бесконтрольность и слишком большая свобода (метод «букета роз»).


В общем, подводя итог вышесказанному, сотрудников надо ценить и уважать, всячески развивать и поддерживать в них желание расти и развиваться, но при этом – контроль, контроль и еще раз контроль без фанатизма! Букет роз под дулом автомата!

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/56453/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 2007

рейтинг: 
(Голосов: 2, Рейтинг: 5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

«Золотая» молодёжь: анализ рынка труда молодых специалистов Во время кризиса объем рынка транспортно-логистических услуг России сократился на 8% ГК «Эспро» изменила концепцию развития Грузовой терминал мощностью 100 тыс. т в год введен в аэропорту "Навои" в Узбекистане Оформить товар можно и за тысячи километров Парфюмеры заявляют о себе Провал внедрения SAP ERP в России: заказчик подает в суд на IDS Scheer Растаможка по-новому Трассу «Москва - Санкт-Петербург» начнут строить в октябре Цены готовятся к прыжку