«Как организовать товарораспределение в регионах в период кризиса?»

Директор по логистике
ГК «Юнитоп»
Панасенко Е.В.

Прежде всего, сделайте несколько классических шагов, прописанных в логистических букварях.

1. Проведите аудит своих региональных рынков и ответьте на вопросы:

– кто Ваш клиент;

- каких товаров и дополнительных услуг он ждёт от Вас;

- в состоянии ли Вы предоставить ему эти товары и услуги:

- насколько Вы рискуете, если сведёте к минимуму свой ассортимент;

- что Вам даст увеличение ассортимента и постоянное его поддержание на складе в данном регионе.

Нередко, честные ответы на эти вопросы показывают, что основная причина падения това-ропотока не в кризисе, а в маркетинговом застое на фирме! Прошёл почти год с начала кризисных явлений, многие фирмы за этот период в истерическом рвении в части снижения расходов, забыли об обновлении ассортимента, необходимости жёсткой чистки омертвелых товарных запасов, снизили до недопустимого уровня качество логистики. В результате, год маркетинговой стагнации дал свои результаты – рынок отторгнул компании, не сумевшие выстроить стратегию работы в данный период. Увлекшись обрезанием расходов, не отрежьте себе самое главное – потребность своих клиентов в ваших товарах и услугах… Если это произойдёт, то экономия на логистике уже вряд ли вам поможет.

С другой стороны, мне известны компании, которые не только не снизили продажи в регионах, но и наоборот, увеличили их. При чём, увеличили именно за счёт вытеснения с региональных рынков своих традиционных, казавшихся незыблимыми, конкурентов.

При этом, действия, которые они совершали, были достаточно просты.

Во-первых, рабочий ассортимент был сведён к минимуму. Все позиции, не попавшие в данный ассортимент, но имевшиеся на складах, были снижены до цены себестоимости и предлагались клиентам с отсрочкой оплаты на длительный срок. Рабочий ассортимент реализовывался либо по предоплате, либо с минимальной отсрочкой. Результат – сокращены товарные запасы на складах, сократился период оборота денежных средств, появились свободные оборотные средства на преобретение высоколиквидного товара, снизилась зависимость от дорогих и недоступных кредитов.
Стратегический ассортимент и товары категории VIP, также были сжаты только в рамки стратегических и предпочтительных поставщиков. Это позволило соответствующим образом выстроить кредиторскую политику компании, адекватную количеству доступных оборотных средств в данный момент. И, что не маловажно, без потери численности своих клиентов.

Во-вторых, были оптимально свёрнуты отношения с поставщиками, имеющими длительный цикл поставки. Перешли на поставки с минимальным циклом а максимальной отсрочкой оплаты.

В-третьих, все собственные оборотные средства вкладывались в высокооборотный товар с минимальной ценой. По этим товарам страховой запас был увеличен. По группам В и С, страховой запас либо исключили из планирования, либо свели к минимуму.

В-четвёртых, при планировании новинок, логисты выставили жёсткие требования – вводя новую позицию, указывайте план продаж, а также какие «старые» позиции планируете вывести из рабочего ассортимента! При выводе сетями тех или иных позиций из матрицы продаж, требовали от продажников решений по образовавшимся сверхзапасам данных позиций на складах.

В-пятых, усилена маркетинговая работа в регионах. Увеличилось количество акций, распродаж и т.п.

2. Сделайте реинжиниринг логистических процессов товарораспределения в регионы.

Проанализируйте накладные расходы по региональным складам и РЦ – если их доля более 35-40% от общих расходов, следовательно схему пора изменять.

Известны три основных способа складской логистики:

- собственный склад-консигнатор с полным комплексом складских услуг;

- склад-депо (осуществляет только операции по мелкооптовой доставке региональным клиентам заказов, полностью скомплектованных по-клиентно на центральном складе и доставленных единым транспортным пулом в установленное время);

- распределительный центр (осуществляющий самостоятельно комплектацию заказов по-клиентно из поступившего с центрального склада транспортного пула товара «под заказ», подготовку ТСД и отгрузку региональным клиентам);

- кросс-докинг (товар поставляется крупным региональным клиентам на основании прямых контрактов с поставщиками. При этом, дистрибьютер продолжает выполнять логистические функции по организации товародвижения от поставщика до конечного получателя груза); - использование услуг специализированного логистического оператора, с полным комплексом складских услуг, включая подготовку ТСД, выполнение дополнительных операций (принятие возвратов, обмен брака, предпродажная подготовка товара и т.п.).

Каждый из этих способов имеет свои преимущества и свои риски.

Собственный склад, при снижении товаропотока становится как правило нерентабельным. Хорошо, если есть возможность часть склада сдать в субаренду. Но не всегда это позволяет снизить накладные издержки до приемлемого уровня, особенно с учётом сезонности спроса.

Склад-депо считается самым малозатратным вариантом в складской логистике. Но при этом, во-первых, резко возрастёт нагрузка на центральный склад. Во-вторых, склады-депо эффективны на расстоянии в радиусе не более 400 км от центрального склада. При увеличении расстояния, рискуете потерять уровень сервиса или повысить долю расходов на доставку заказов.
Примерно, такая же ситуация и с распределительным центром. Хотя в этом случае, увеличение нагрузки на центральный склад будет менее значимым.

Кросс-докинг позволяет использовать оборотные средства крупных региональных клиентов, без привлечения собственных средств. Кроме того, правильно построенные отношения с поставщиками в этом направлении, позволяют вам сохранить запланированный объём закупок. Что в свою очередь, позволяет по-прежнему получать скидки и бонусы на закупаемый вами товар. При этом, логистика не только не снижает своих «оборотов» но и превращается из центра производства накладных расходов в центр прибыли;

Логистический оператор (ЛО) имеет ряд преимуществ – во-первых, вы можете платить по факту операций, что особенно важно для товаров с ярко выраженной сезонностью спроса, во-вторых, у вас высвобождается масса управленческого ресурса для решения других задач.

Но есть и риски.

Во-первых, опыт работы наших отечественных ЛО ещё слишком мал, чтобы говорить о достаточном уровне качества выполнения складских операций.

Во-вторых, этот рынок ещё просто незрелый. Большинство ЛО ещё не выработало своей стратегии и не зарекомендовало себя соответствующим образом на рынке. Очень часто, в процессе переговоров и на начальном этапе вы можете встретить вполне клиентоориентированное отношение, но постепенно, вновь узнаешь знакомые сиптомы бизнеса по «новорусски»…

В-третьих, сами дистрибьютеры слабо понимают, что переход на аутсорсинг складской логистики потребует и от них серьёзного пересмотра своих бизнес-процессов. А опытных кадров так мало…

3. Возможно, что сделав предыдущие два шага, вы прийдёте к выводу, что вам выгоднее укреплять и развивать отношения с крупными региональными партнёрами, делегировав им и созданную вами сеть более мелких клиентов в этом регионе. В этом случае, вам понадобится должным образом поменять ценовую политику, а также связать вашу логистику с логистикой ваших региональных партнёров.