СКИТАНИЯ ПРОДВИНУТЫХ
БИЗНЕС-РОМАН

часть 7

Дмитриева Валерия Олеговна

ГЛАВА ДЕВЯТАЯ.

«НЕ ПУГАЙТЕ СТРАУСОВ – ПОЛ БЕТОННЫЙ!»

В общем, после всех моих приключений я набралась и жизненного и профессионального опыта, освоила навыки, которым не учат ни в одном институте – умению плести интриги, распознавать интриги, избегать интриги, искусно формировать конфликты, избегать конфликтов, выходить из конфликтов.

При этом поняла, что далеко не всегда людей на работе ценят за профессионализм в деятельности и этичность в поведении. Что свои права нужно всегда отстаивать, что на работе нельзя расслабляться ни с друзьями, ни с врагами, что ценности могут меняться в зависимости от настроения начальника. Что чем выше позиция, тем меньше требуется профессионализма и тем больше навыков колдуна-миротворца с совмещением функций дворника по выносу мусора, который ссыпают тебе в уши. Что одним из самых важных для руководителя качеств является черствость и непробиваемая нервная система, а также гибкая и настраиваемая система ценностей. Что чем меньше знаний у твоего непосредственного руководителя, тем больше он будет придираться к твоей деятельности, но при этом будет с удовольствием присваивать твои результаты себе.

Иными словами, чтобы тебе дали возможность на работе реализоваться как профессионалу надо сделать невозможное – не повернуться ни к кому спиной, но одновременно показав всем свою спину и дав понять, что за тобой сложно будет угнаться, да и опасно. Учесть все нюансы неписанных законов и традиций в компании (которым никто не научит – надо развивать качества экстрасенса), сумев понравиться всем теневым лидерам компании и не распугать серых мышек. Суметь аккуратненько и с анестезией обломать зубы и когти тем, кто уж очень лезет на рожон, причем так, чтобы они это поняли уже за дверью компании, стоя и думая «А что же это было?!».

Суметь не показать своих амбиций, добиваясь от не всегда адекватно мыслящего руководителя четких действий. Незаметно и быстро настроить работу вверенного подразделения, чтобы руководитель не начал думать в раздражении, как же это он проглядел все, что увидела я, и почему никто не произвел все логичные и стройные изменения до того, как пришла я… Все эти па я освоила и перешла на тренерскую работу.

Я была полностью вооружена и обучена для дальнейших офисных игр – поскольку поиграла, похоже, во все возможные вариации оных с выгодой для себя.

К счастью, в тот момент у меня отпала необходимость зарабатывать большие деньги любой ценой – моя учеба уже почти завершилась, нужно было пройти итоговую аттестацию и дожидаться диплома, который мне обещали выдать в головном офисе университета в торжественной обстановке, в красивой мантии и с шапочкой на голове. Дом свой мы достроили и наслаждались заслуженным отдыхом сидя по выходным у камина. Поэтому, здраво рассудив, я решила рассматривать предложения от маленьких компаний, где по той или иной причине имелись запущенные логистические ситуации, где бы не было много народа в руководстве и можно было бы спокойно работать. Относительно спокойно, конечно. На неземную гармонию я не рассчитывала.

Как только я снизила планку притязаний и указала, что готова рассматривать предложения от небольших компаний и работать за более скромные деньги, предложения просто посыпались. Поколебавшись неделю, я выбрала одну совсем маленькую компанию, занимающуюся импортом и дистрибуцией детских развивающих игр, и чей офис был расположен рядом с моим домом.

Компания оказалась неплохой. Народу мало, вся компания имела численность не более 50 человек. Новые коллеги и подчиненные оказались очень приветливыми и дружелюбными людьми.

Что удивило уже в первые дни работы – многие процессы, даже помимо традиционно запущенной логистики, были просто мертвые, заросшие мхом и покрытые пылью и плесенью.

На складе имели оборот выписанные от руки «мягкие» накладные. Откровенно игнорировались все правила ведения бухгалтерии, не было договоров с клиентами, совершенно не учитывались расходы, и непонятно как велся учет товаров на складах. Это только на поверхности. Помимо всего прочего, совершенно не велась претензионная работа, никто никогда не рассчитывал точку безубыточности – скидки могли предоставляться значительно ниже себестоимости, не имелось архива документов. Планы продаж составлялись какими-то дедовскими способами. Плана закупок вообще никто не составлял. Оборачиваемость товара – это был термин, который в компании никто не знал. Анализ АВС – на меня просто посмотрели непонимающими глазами. Расчет товарной матрицы – этого в принципе не было, хотя при этом о наполняемости этой безумной матрицы постоянно шли дебаты. Я была уверена, что в конце 1-го десятилетия 21 века такого архаизма просто уже не осталось.

Радовало то, что люди попались незлобивые и отзывчивые. Как в известном фильме – «Ты покажи, боярин, а уж мы переймем!».

Ну я и начала… За первые две недели работы я сделала полный аудит логистической системы и представила его своему руководителю, который не был акционером, но был близким к нему лицом, родственником со стороны жены. Тестем, как я узнала позже. По легкому его недоумению и растерянности я поняла, что такой прыти он от меня, скорее всего, не ожидал, и что многое из написанного мной в заключении, ему просто непонятно…

Ну, это, в общем, было нестрашно, т.к. он не логист и вообще не топ-менеджер, скорее, администратор, человек, который оказался в нужном месте в нужное время – этакий баловень судьбы, которого теплым попутным ветром занесло на вершину той компании. Конечно, хотелось понимания, но главное, что он не выказал никакого намерения сопротивляться моим нововведениям, наоборот, все приветствовал и удивлялся тому, как быстро я во всем разобралась.

А разбираться было с чем. Как я уже сказала, не было взвешенных планов, норм распределения товара, учета товара на складах, контроля оборачиваемости товаров. Не было регулярных инвентаризаций, контроля транспортных и иных логистических расходов. Не было акций по распродажам залежалого и сверхнормативного товара, решения о закупках принимались по принципу «Ну, давайте закупим, и побольше, чтобы скидка была максимальная». Бюджет составлялся просто с потолка и, соответственно, никогда не исполнялся. Прайс-листы составлялись без учета реальных возможностей компании по наполнению склада – ну и так далее. Почти не было области деятельности, где бы не было дыр.

В результате, получив одобрение своего руководителя, который, похоже, стал доверять мне практически с первых дней работы, что было очень приятно, я взялась за дела, засучив рукава. Мне очень нравился мой руководитель – он был неплохим и неконфликтным человеком, обладал тонким чувством юмора, был интеллигентен. Никого не «грузил», никогда не шумел и не активничал. В основном он тихо сидел в своем кабинете, занимался какими-то своими делами, совершенно не мешал остальным директорам работать.

Компания жила по христианскому принципу – будет день, будет и пища.

Куда компания идет, зачем, какими шагами?

Как в известной русской комедии – «Кто такой этот пострадавший? Зачем зашел?»

Ну, или что-то в этом роде. Несколько удивляла позиция акционера компании, который прокрадывался в офис тихой тенью, за без малого 2 года, которые я там проработала, меня ему никто не представил… А зачем – я ведь всего лишь отвечаю за закупки товара, оплату оного, его хранение и распределение… Ну, это его бизнес, ему и решать, как себя вести в собственном офисе, меня это не касалось особо, да и слава Богу.

В офисе царила весьма своеобразная обстановка, не сказать, что гнетущая, но непривычная. Система расположения кабинетов была коридорной, в коридоре никогда не горел свет. Люди ходили, точнее, перемещались, из кабинета в кабинет серыми тенями. Все говорили тихими голосами, телефоны практически не звонили – все переговаривались по аське или скайпу.

Я вышла на работу в тот день, в который в компании традиционно проходило совещание, оптимистично именуемое «оперативным». Более расслабленного и неструктурированного общения мне не приходилось встречать. О таком понятии, как повестка дня, никто и не упоминал. На совещании каждому руководителю предоставлялось слово, и он рассказывал о том, что планирует сделать на неделе. При этом, на следующей неделе не подводилось итогов, было ли сделано запланированное. Т.е. при желании можно было наобещать златые горы, и потом никто бы не поинтересовался, сделала ли я что-то из обещанного. Продолжительность оперативных совещаний не регламентировалась. Каждый раз, уходя на это шоу, я не могла даже примерно предположить, во сколько вернусь, поэтому на день «Ч» я на всякий случай ничего не планировала. Никому не ставилось никаких конкретных задач, никто не работал в рамках тайм-менеджмента. Периодически назначались встречи для обсуждения каких-либо вопросов, но любой директор мог опоздать на такую встречу либо просто не придти. Забывали? Но отсутствие профессионального менеджмента в российских компаниях уже совершенно меня не пугало – ну нет его, так что тут поделать. Надо смириться или попытаться переломить ситуацию. Я решила попытаться переломить!

Проведя глубокий аудит процессов, я сразу же без труда установила, что компания прочно сидит во 2-ой фазе кризиса, все признаки были налицо. Я подготовила антикризисный проект, который и презентовала своему руководителю и группе директоров. Причем мне не пришлось изобретать велосипед – все было просто и хрестоматийно. Ситуацию с этой компанией можно было бы использовать как case-study для студентов 1-го курса института, где изучают менеджмент. Что меня несколько испугало, так это то, что после моей презентации директора разошлись озадаченные. А мой руководитель тихо мне признался, что ничего не понял… Я решила, что, видимо, ему, как человеку провинциальному (попутно выяснилось, что он работал менеджером по продажам в компании, которая занималась продажами вентиляционного оборудования где-то на выселках жизни, а уж потом как-то органично перетек в описываемую компанию) и никогда прежде не сталкивающемуся с проблемами бизнеса столичной компании, сложно сразу осознать всю глубину пропасти, в которую медленно и уверенно съезжает фирма, управляемая его неопытной, но честной рукой.

Поэтому я разбила проект на множество совершенно отдельных этапов, каждый из которых был логичным продолжением предыдущего и был ясен и прозрачен, как слеза младенца. При этом каждый этап по отдельности в принципе приостанавливал кризис, важно было просто последовательно все внедрять, чтобы не вернуться к тому состоянию, из которого фирма медленно выходила. Интересно, что на следующий после презентации день мой руководитель мне позвонил и сказал, что в компании кризиса нет, что это все мои измышления, он согласен с предлагаемыми изменениями, но просит слово «кризис» убрать из всех документов.

Параллельно я отладила складские и закупочные процессы, забралась в финансы, что было совершенно необходимо в рамках вывода компании из кризиса. После чего стала невольной участницей интриги под названием «А что это у нас за новая звезда завелась?».

По собственной инициативе я провела ряд семинаров для сотрудников фирмы, рассказывая им о различных видах анализа, о методиках формирования товарной матрицы, об управлении товарными запасами и т.д. Для работы, например, над товарной матрицей (точнее, над ее глобальным сокращением) требовалась синергия действий сотрудников отдела продаж и отдела закупок – мне хотелось, чтобы все они понимали, о чем идет речь, а были не просто механическими исполнителями. Я наладила работу отделов логистики филиалов, а также прозрачную систему товарообеспечения всей группы компаний. Мне пришлось в прямом смысле собственноручно налаживать корректные инвентаризации – где я была на передовом фронте работ, буквально на собственном примере показывая людям, как правильно проводить процесс пересчета товара. В результате чего мне пришлось расстаться с таким привычным красивым лаком на ногтях – ведь научить надо было не только центральный офис, но и филиалы, а длинные ногти совсем не готовы к поднятию тяжестей в 50-70 кг…

Где-то на 8-9 месяце работы я начала понимать, что изменения нужны, похоже, только мне.

На моих энергичных презентациях мой руководитель частенько сидел с видом медитирующего пингвина. Поскольку он был человеком преклонного возраста, может быть, просто тихо спал с открытыми глазами. Постепенно его апатия начала сменяться тихим же раздражением. В частных беседах со мной у него начали проскальзывать замечания, что я слишком умная и оторванная от трудовой жизни, что компании нужен не стратегический директор по логистике, а трудовой оперативный работник. При каждом удобном и неудобном случае он всячески создавал иллюзию своего превосходства надо мной, его не устраивало абсолютно все – какой бы подход я ни выбрала, все было не в кассу. Поначалу я пыталась на простых примерах, а также на пальцах, показать, что если бы была руководителем от сохи, то все достигнутые мной в довольно короткие сроки изменения просто не случились бы. Если в процессе пересмотра матрицы я предлагала провести Бостонское исследование (простейший инструмент маркетолога), то в ответ слышала, что такие умные вещи, которым меня научили в процессе получения степени МВА, никому тут не нужны и не надо бы мне умничать. В общем, у меня начало возникать ощущение, известное под названием deja vu – как было с моим руководителем в самом начале моего повествования, как будто круг замкнулся.

Постепенно я поняла, что истинное место принятия решений в компании – это курилка на лестнице. В курилке сотрудники компании проводили едва ли не половину рабочего времени. Я поняла, что уважаемый руководитель слушает и принимает на свои уши всю лапшу, которую ему вешают, затем выдает полученные сведения на совещаниях или личных встречах. Причем, зачастую было даже неудобно слушать, как он говорит чужими словами, и всегда совершенно не готов к каким-либо открытым, неподготовленным заранее, диалогам. Если же я или кто-то другой начинали что-то эмоционально обсуждать или пытаться провести мозговой штурм по какой-то застрявшей проблеме, у него наступал моральный обморок, эмоциональный коллапс и поведенческий ступор. Он совершенно не мог держать удар, пугался, терялся и нес всякую смешную ересь. В любой ситуации он занимал позицию полнейшей индифферентности и уподоблялся флагу, который развевался в зависимости от того, куда дул ветер – а ветер, он же такой непостоянный, он то туда дует, то сюда… Это в лучшем случае. В худшем же, если дебаты набирали обороты и эмоциональный накал нарастал – я прямо видела, как его лоб летит к полу, чтобы спрятать голову и не допустить серьезного «разбора полетов».

В какие-то моменты мне казалось, что его больше заботит собственный внешний вид, чем дела компании, что было странно для человека его возраста – обычно это удел молодых и неуверенных в себе людей. Одевался он с провинциальной роскошью человека, привыкшего покупать вещи на вещевых рынках, страшно любил рубашки совершенно невозможных цветов – фуксия, ярко-розовый, фисташковый и иже с ними. Вкупе с галстуками совершенно попугайских расцветок это давало такое сочетание, что у меня иногда слова застревали в горле от немого восторга. Полосатые пиджаки вкупе с коротковатыми брюками в стиле судьи Криггса из комедии «Здравствуйте, я ваша тетя!» дополняли законченный образ. Но его манера одеваться – это его личные проблемы, хотя, не скрою, было забавно все это наблюдать.

Где-то в начале второго года работы я поняла, что, доработав второй год до конца как максимум, я не буду продолжать трудовые отношения с компанией.

Уж очень медленно все двигалось. У меня постоянно было ощущение пудовых гирь на ногах. Все проводимые изменения нужны были только мне и процессам компании в целом – но не моему руководителю либо остальным директорам. Все нужно было постоянно отстаивать, бесконечно доказывать целесообразность, постоянно говорить об одном и том же, противостоять совершенно безумным аргументам против нововведений, напоминать о необходимости принять то или иное решение, вытаскивать из черных дыр документооборота направленные на согласование документы. Постоянно приходилось держать руку на пульсе всех происходящих в компании процессов. Постоянно помнить, что было сделано ранее, чтобы в любой момент, когда мой руководитель выпадал из состояния летаргии и начинал неожиданно интересоваться тем, что уже давно было согласовано и внедрено, я бы могла предоставить необходимую согласовательную документацию, и, максимально вежливо ответив на вопрос «А когда же я это утвердил?...», продолжить заниматься любимым делом.

Иногда он отлучался во время рабочего дня часа на 2 в самое горячее время. Как-то я начала замечать (и не только я), что после таких отлучек он приезжал с явными следами сладкого сна на лице – помятые щеки, как будто спал, облокотившись на окно автомобиля.

Вообще-то это не было такой уж большой проблемой. Убивала его нерешительность, равнодушие и стремление к полному штилю даже в тех делах, которые были на поверхности и не требовали углубленного анализа для принятия решения.

Иногда его поведение у меня вызывало сочувствие. Создавалось впечатление, что он сам не понял, как оказался на вершине руководства это фирмы. И сидеть страшно – высоко, и слезть невозможно – можно только спрыгнуть, что тоже страшно. Но в целом мой душка-руководитель в топорщащихся от крахмала рубашках и невероятных пиджаках все же был неплохим человеком, поэтому чаще всего мы с ним приходили к консенсусу. К сожалению, часто добиваться принятия решения нужно было, просидев у него часа три, выслушав кучу охотничьих историй и анекдотов и рассуждений на отвлеченные темы, но это уже мелочи, иногда лирические отступления даже развлекают и снимают напряжение.

Все процессы в логистике шли хорошо, все было отлажено, кризис был приостановлен.

Я не оставляла надежд, что смогу-таки донести свои намерения до понимания принимающих решения лиц, и довести все до конца.

Но не зря говорят, что критические дни бывают не только у женщин, у мужчин тоже, но как же непредсказуемо они проходят…

В один безмятежный день в середине лета он меня к себе позвал и понес совершенную ересь на тему того, что по компании ХОДЯТ СЛУХИ (это цитата), ЧТО Я НЕДОВОЛЬНА РАБОТОЙ И ТЕМ, КАК МЕНЯ ЦЕНЯТ… На что я саркастически поинтересовалась, не изучает ли он столь же серьезно надписи на заборах, а также посоветовала ему все, что касается меня, уточнять у меня непосредственно, а не в курилке. Потом он начал ссылаться на какие-то мои слова, якобы сказанные при беседе с сотрудниками склада, которых я никогда не произносила… Далее он начал петь свою любимую песню о том, что мне надо бы становиться поближе к народу, что я парировала тем, что на всех инвентаризациях я не просто присутствую, а участвую в процессе, что лично изучаю все заказы поставщикам, чтобы не допустить закупки излишнего товара, хотя методика закупок отработана, и т.д. – где же тут оторванность? Потом он изрек, что остальные директора совершенно не понимают, что я делаю в компании, и как им относиться к осуществляемым мной переменам (это на втором-то году работы, а куда же раньше эти тюлени смотрели? Лучше бы не спали на совещаниях). А на закуску этой замечательной беседы он мне предложил сократить одного менеджера по закупкам в головном офисе и взять на себя работу с поставщиками, которых тот обслуживал. В общем, похоже, он просто искал, к чему бы придраться. Мне в тот момент уже совершенно не хотелось ничего выяснять, и я обещала подумать до понедельника, с тем и ушла.

В понедельник я пришла на работу с твердым решением прекратить досрочно свой трудовой договор с этой компанией.

О чем и поставила в известность своего руководителя. При этом подчеркнула, что обид и претензий у меня нет, что лучше оставить менеджера по закупкам с его небольшой зарплатой, а мою сэкономить. Процессы все отлажены, их надо только поддерживать – вот с этим и справится тот руководитель от сохи, которого он так хотел видеть в моем лице, и наем которого обойдется ему гораздо дешевле меня. Я же готова отработать столько, сколько он сочтет достаточным для подбора альтернативного специалиста, и покинуть компанию, аккуратнейшим образом передав все дела. Он примерно пять минут молчал, глядя перед собой (я уж было подумала, что он заснул), после чего он выдал сентенцию, смысл которой сводился к тому, что у него по большому счету ко мне претензий нет и непонятно, чего это я взъерепенилась. Что я пожалею, если уйду, и вообще, он ничего такого не имел в виду. Но если я настаиваю (я не настаивала), ему надо подумать, как все сделать. С тем и разошлись.

Я ждала аудиенции неделю, по истечении которой он (видимо, забыв о нашем незавершенном диалоге) благополучно отбыл в отпуск. Понятно, что интерес к работе у меня пропал, я просто поддерживала тот уровень работы, который с внешней стороны выглядел как интенсивная работа, но на самом деле был лишь имитацией оной. Вернувшись из отпуска, он, как ни в чем не бывало, приступил к работе, мы общались с ним ровно, мне было даже интересно – а вспомнит ли он о том, что мы с ним должны что-то решить? НЕ ВСПОМНИЛ!!!

Следующий судьбоносный диалог у нас состоялся пару месяцев спустя, когда мы в очередной раз боролись над товарной матрицей – я, как всегда, настаивала на ее сокращении, он же пытался отстоять, мотивируя тем, что отделы продаж не выполнят планы. Это всегда вызывало у меня нервную почесуху, т.к. склад был переполнен старыми неликвидами, в которые было вложено, ну, очень много денег, прайс-лист не наполнялся, денег на закупки ликвидного товара не хватало.

Отчеты обо всем этом с цифрами и математическими расчетами я высылала с пугающей регулярностью. В качестве аргументов я принесла распечатки расчетов, которые несколькими днями ранее высылала ему по электронной почте – чтобы придать беседе больший вес. Предполагая, что он изучил присланное ранее (тем более, что он ответил на мое письмо, что все получил и изучает), я была поражена его резкой и грубой реакцией, что я принесла слишком обобщенные сведения, что ничего не понятно, что так нельзя готовиться к презентации.

На мой вопрос изучил ли он до конца то, что я в полном виде прислала ранее, он так же резко ответил «Нет» и попенял мне, что надо было ему напомнить все это изучить (у меня возникла мысль предложить ему кормить его грудью). И опять началась старая песня, что он ничего не понимает из того, что я ему шлю, что я очень сложно излагаю свои мысли, что бедные остальные руководители тоже ничего не понимают (к слову, ни один из работавших в компании в то время директоров ни разу не пожаловался мне, что чего-то не понял). В общем, вся проблема оказалась во мне, как я опять поняла.

Составлять отчеты меня учили в бизнес-школе, где были очень серьезные требования к формату, содержанию и оформлению такого рода документов. Мы использовали гарвардский стиль, который признан как эталон во всем деловом мире… А в моей компании оказался слишком сложным для изучения… Ну что же, я к этому отнеслась с пониманием и предложила ему решить, нужен ли ему директор по логистике или лучше нанять пресс-секретаря, который изучит его стиль восприятия и будет излагать мысли так, как удобно моему руководителю. И если уж назрели такого рода противоречия, о которых я и не подозревала, то я подтверждаю готовность покинуть компанию в любое удобное для него время. Он опять надолго задумался и сказал, что не готов со мной расстаться, что претензий у него по большому счету нет и все можно отрегулировать (у меня опять возникло ощущение déjà-vu). Что вдруг он за месяц не найдет никого лучше и ему придется броситься мне в ноги, чтобы я осталась…

Я не страдаю манией величия (надеюсь), и меня не надо как-то сложно уламывать. Я выразила готовность остаться при условии, что все вопросы относительно меня он будет решать со мной, а не с посетителями курилки, что будет с должным вниманием изучать отправленные мной письма и реагировать в приемлемые сроки. Что все намеченные мероприятия мы будем в срок и качественно отрабатывать.

Заключив такой устный пакт о ненападении, мы вернулись к текущим делам.

Но в любом случае мое отношение к компании дало серьезную трещину, т.к. я понимала, по какой причине и чьими устами он глаголет. Это не так интересно в данном контексте, ничего нового не случилось – старые как мир офисные игры под названием «А кто посильнее поцелует руководителя и подберется к нему поближе?»

Я работала в той ситуации как могла, делала все, что было запланировано, но понимала, что конец не за горами – мне достаточно было уже мельчайшего срыва со стороны своего руководителя, чтобы навсегда и с облегчением покинуть ставший неинтересным проект.

Где-то еще через пару месяцев я пришла на работу и попала, что называется, под горячую руку или нетрезвую голову, я не поняла. Иногда он себе устраивал час коктейлей в одиночестве. Встретив меня в коридоре как-то утром, мой руководитель начал на меня кричать с визгливыми бабьими нотками в голосе (вот уж не знала, что в его репертуаре есть такой тембр). Претензии были опять высосаны из пальца (или откуда-то еще), как то: а почему это я в отчете написала «SKU» (в отношении товаров на складах), а не «артикулы», почему в моем отчете неправильно расставлены запятые, почему я его принимаю за идиота (интересно, как он догадался, я вслух этого не говорила). Я даже не стала вслушиваться в смысл грубого ора, просто попросила на пару тонов снизить децибелы. Он не внял моим призывам и продолжал визжать, что ему все надоело, он устал и все в этом роде. Я, поборов желание прижать его голову к груди и сказать «Успокойся, маленький, мамочка все решит!» попросила его начать со мной разговаривать так, как он хотел бы, чтобы я с ним разговаривала. Истерика продолжалась по нарастающей, и я покинула сцену, поняв, что вот предел и наступил.

Придя на рабочее место, я написала заявление, предупредила своих подчиненных, что ухожу в ближайшие дни, и попросила бухгалтерию рассчитать себя как можно быстрее.

К чести моего руководителя, он попытался объяснить свое поведение (но не извиниться!), мотивируя тем, что у него дома сложности, что на работе проблемы и вообще жизнь не удалась. Меня это совершенно не впечатлило. Проблемы бывают у всех, но их надо оставлять за порогом офиса, колбаситься на работе и сливать свои проблемы на коллег – удел неудачников и слабых людей. Один из моих жизненных принципов – не служить катализатором для лузеров. Я могу помочь деловым советом, поскольку моя квалификация и опыт это позволяют. Могу дать личный совет или помочь решить сложную персональную проблему, у меня есть высшее психологическое образование и опыт работы психологом. Могу заступиться и отстоять чьи-то интересы, могу помочь восстановить справедливость, но быть грушей для битья и платком для соплей – нет, увы.

Если компания в лице руководителя не может и не хочет подстраиваться под оптимальный темп отработки бизнес-процессов, то нам, к сожалению, не по пути. Шептаться по углам темных коридоров и в курилках, вести тихие партизанские войны по скайпу, опасаться обморока руководителя и посему не выражать никаких эмоций – даже мимикой – совершенно не мой стиль ведения дел. Прятаться под столом и отсиживаться в стороне при возникновении каких-то форс-мажорных ситуаций тоже не совсем то, чего бы мне хотелось видеть в компании, где я работаю. Избегать проблем и скрываться за алкоголем я бы не посоветовала никому – алкоголь уйдет, а проблема останется.

Что же это было на этот раз?

Отсутствие профессионализма и навыков руководителя, нежелание делиться полномочиями ни с кем (сам не ем и другим не дам). Неустоявшаяся жизненная позиция, отсутствие воспитания и понимания правил деловой этики. Незрелый пожилой человек с гипертрофированными амбициями сам не вывел компанию из ямы, и другим не дал.

Всегда было интересно, чем же он мотивирует акционеру постоянные неудачи компании и полную стагнацию?

Неужели боязнь потерять теплое место вводит в состояние коллапса и ступора?

Типа посижу тихонечко, сколько смогу, а там посмотрим – вдруг все само решится волшебным образом? Типа – а зачем лечить?

Засохнет – само отвалится.

Постоянное сопротивление изменениям, инертность руководителя не «зажгли» присутствующих топ-менеджеров, многие из них не работали, а функционировали с полным отсутствием драйва. Его страх перед любыми переменами вкупе с имиджем непогрешимости, который так любят создавать горе-руководители (начальник всегда прав), неумение оценить персонал и распределить полномочия, а также полное отсутствие стратегического видения постепенно привели к тому, что работающие рядом с ним руководители начали относиться к нему снисходительно, по принципу «Чем бы дитя не тешилось».

Правда, непонятно, почему многие из них с упорством, достойным лучшего применения, продолжали греть филе на сиденьях своих кресел вместо того, чтобы найти более органичное применение своим умениям и навыкам. Естественно, при таком состоянии общего полусна компания не вылезала из проблем, а продолжала тихо скатываться в пропасть – но это никого не трогало. А жаль.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/56964/