Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ Панасенко Е.В.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ

Панасенко Е.В.
Директор по логистике
ГК «Юнитоп»

  

 Мы часто упрекаем собственников в слабом стратегическом управлении своим бизнесом.

Но справедливости ради, давайте ответим сами себе на вопрос – а готовы ли мы, логисты, к пониманию того, как разрабатывать и воплощать в жизнь стратегию развития логистики фирмы?

И что это вообще означает – стратегическое управление логистикой? Чем оно отличается от обычной оперативной работы и тактического планирования?


  Должность директора по логистике в крупной компании обязательно предполагает стратегическое мышление, умение разрабатывать и воплощать стратегические решения в доверенном блоке бизнеса. Что же это такое – стратегическое управление логистикой? В существующей теории о логистике это понятие описывается крайне расплывчато. Поэтому, рискну изложить своё понимание стратегического управления именно как «практикующий» Директор по логистике.

В моём видении, стратегия логистики опирается на следующие 4 уровня управления:

  - Бизнес-процессы;
  - Управление активами;
  - Ресурсное планирование;
  - Контроллинг.

   
  Рассмотрим каждый уровень подробнее.
1. Бизнес-процессы. 

Сформулируйте бизнес-процессы, которые находятся в Вашей зоне ответственности (т.е. владельцем процессов является Директор по логистике). При этом, Вам понадобится ещё и увидеть, в каких бизнес-процессах фирмы вы являетесь не только исполнителем, но и «суб-подрядчиком». Для этого применяется технология формирования классификатора бизнес-процессов по фирме.

Примерный вид такого классификатора приведён в таблице.

Таблица 1.
Классификатор бизнес-процессов фирмы «ОМЕГА»


 

Код

Наименование процесса/подпроцесса

Наименование ВНД, нормирующего процесс/ подпроцесс

Основное назначение ВНД

Владелец бизнес-процесса

Вовлечённые отделы/департаменты

Потребность в ПО

СМ

Стратегический маркетинг (Strategic marketing)

СМ-1

Разработка стратегического маркетингового плана

Методика "Формирование стратегического маркетингового плана по фирме "Омега"

Формализация процесса долгосрочного планирова-ния доли рынка и основных финансово-экономических показателей компании

Президент

Департаменты маркетинга, продаж, логистики. финансов

Нет

СМ-2

Формирование корпоративного стандарта качества

Методика «Формирование показателей, характеризующих качество работы с Клиентами фирмы»

Формализация ключевых показателей, характеризую-щих качество предпродаж-ного, продажного и после-продажного уровня оказания услуг клиентам

Директор по маркетингу

Департаменты продаж и логистки.

Нет

СМ-3

Формирование требований к ассортименту

Методика "Формирование оптимального ассортимента"

Установка критериев, по которым производится из-менение и утверждение ас-сортимента товаров по ГК

Директор по маркетингу

Департаменты продаж и логистки.

Нет

СМ-4

Формирование требований к бюджетированию

Методика "Организация бюджетирования"

Формализация процесса согласования и утвержде-ния бюджетов по ЦФО, отчётности, механизма информирования подраз-делений об итогах периодов

Финансовый директор

Коммерческий директор, директор по логистике

Да

СМ-5

Формирование ключевых показателей эффективности работы фирмы

Методика «Расчёт основных ключевых показателей работы фирмы»

Определение ключевых показателей деятельности компании (KPI), методика их расчёта и мониторинга

Генеральный директор

Департаменты маркетинга, продаж, логистики. финансов

Да

СМ-6

Формирование требований к управлению персоналом

Положение об оплате труда и мотивации персонала

Формализация требований и процедур при работе с персоналом. Условия оплаты труда и мотивации.

Генеральный директор

Департаменты персонала, логистики, продаж, финансов

Да

ТМ

Тактический маркетинг

ТМ-1

Корректировка плана продаж

Методика «Корректировка утверждённого плана и бюджета продаж»

Описание процедуры текущих корректировок планов и бюджетов продаж, установленных ограничи-телей, механизма согласо-вания и утверждения корректировок

Директор по маркетингу

Департаменты продаж, финансов и логистки.

Да

ТМ-2

Корректировка плана закупок

Методика «Корректировка утверждённого плана и бюджета закупок»

Описание процедуры текущих корректировок планов и бюджета закупок, установленных ограничи-телей, механизма согласо-вания и утверждения корректировок

Директор по маркетингу

Департаменты логистки и финансов.

Да

УП

Управление продажами

УП-1

Приёмка возвратов

 

Процедура "Приёмка возвратов от клиентов"

Условия приёмки возвратов от клиентов. Условия  воз-врата некондиционного и бракованного товара. Вир-туальный возврат товара.

Коммерческий директор

Директор по логистике, главный бухгалтер

Да

УП-2

Планирование продаж

Процедура "Составление плана продаж и внесение корректировок"

Технология формирования плана продаж и внесения корректировок в план - как входной параметр плани-рования поставок и состав-ления бюджетов продаж

Коммерческий директор

Департамент логистики

Да

УП-3

Ассортиментный анализ и категорирование товаров

Методика "Критерии категорирования товаров"

Выработка перечня товаров для приоритетных поставок – как входной параметр процесса прогнозирования поставок

Коммерческий директор

Департамент логистики

Да

Л

Логистика

Л-1

Организационное построение логистического подразделения. Постановка целей и задач.

Положение о Департаменте логистики

Основные цели, задачи и функции логистического подразделения компании. Организационно-штатная структура ДЛ. Организация взаимодействия с другими подразделениями.

Директор по логистике

Департаменты продаж, финансов и персонала

Нет

Л-2

Распределение функционала среди сотрудников ДЛ.

Карта распределения функционала среди сотрудников ДЛ. Должностные инструкции сотрудников ДЛ.

Формирование основных задач, функционала, прав и обязанностей сотрудников ДЛ. Обеспечение взаимо-действия внутри ДЛ и с другими подразделениями.

Директор по логистике

Департамент персонала

Нет

Л/УП

Управление поставками

Л/УП-01

Планирование поставок

Процедура "Подготовка плана и графика поставок"

Технология формирования плана и графика поставок, согласования и внесения изменений в план и график поставок. Мониторинг качества поставок.

Директор по логистике

Финансовый отдел

Да

Л/УП-02

Методика "Расчёт параметров заказа»

Расчёт страхового запаса, экономичного размера и точки заказа.

Директор по логистике

Финансовый отдел

Да

Л/УП-03

Управление поставщиками

Методика "Система критериев для оценки поставщиков"

Разработка критериев оценки поставщиков, формирование портфеля поставщиков

Директор по логистике

Департамент маркетинга

Да

Л/УЗ

Управление запасами

Л/УЗ-01

Оценка и управление параметрами товарного запаса

Методика "Расчёт параметров товарного запаса"

Расчёт параметров товар-ного запаса на складах ГК (стоимость ТЗ, оборачива-емость, рентабельность). Критерии товара по признакам поставок.

Директор по логистике

Департамент маркетинга

Да

Л/УЗ-02

Работа с неликвидными товарными запасами

Методика "Работа с неликвидным товаром"

Критерии неликвидности товара. Технология приня-тия решений по неликвид-ным товарам и контроль их исполнения

Директор по логистике

Департаменты маркетинга, продаж, финансов

Да

Л/Ск

Складская логистика

Л/Ск-01

Порядок приёмки и оприходования товаров

Процедура "Приёмка товара"

Порядок действий сотрудников ДЛ при приёмке товара. Правила документооборота и внесения информации в БД

Директор по логистике

Бухгалтерия, Департамент финансов

Да

Л/Ск-02

Обеспечение учёта и сохранности ТМЦ на складах

Процедура "Организация инвентаризации с полной остановкой рабочих процессов"

Технология проведения полной инвентаризации с остановкой рабочих про-цессов. Нормативы, отчёт-ность, методика расчёта ресурса.

Директор по логистике

Бухгалтерия, Департаменты продаж и финансов

Да

Л/Ск-03

Документооборот при отработке заказов клиентам

Процедура "Организация документооборота при отработке заказов клиентов"

Порядок документооборота с ЛО при отработке заказов клиентов. Типовые формы, реестр отгрузок.

Директор по логистике

Бухгалтерия, Департаменты продаж и финансов

Да

Л/До

Доставка заказов клиентам

Л/До-01

Организация доставки заказов клиентам

Технологическая инструкция "Порядок выполнения работ при доставке заказов клиентам"

Порядок действия сотрудников транспортного отдела при доставке заказов клиентам

Директор по логистике

Департамент продаж

Да

Л/До-02

Формирование маршрутов, регламент доставки

Процедура «Формирование маршрутов при доставке заказов Клиентам»

Технология планирования маршрутов, документация, ограничители при доставке заказов клиентам, отчётность

Директор по логистике

Департамент продаж

Да

Л/УК

Управление качеством

Л/УК-01

Порядок отработки претензий клиентов

Процедура "Отработка претензий клиентов"

Порядок действий сотруд-ников ГК при отработке претензий клиентов, пара-метры определяющие ка-чество услуг ГК, монито-ринг показателей качества.

Директор по маркетингу

Департаменты логистики и продаж

Да

Л/УК-02

Управление процессом повышения качества

Положение «О группах качества»

Порядок формирования групп качества, их права, ответственность и взаимо-действие с другими подраз-делениями, мотивация и ответственность руково-дителей подразделений

Директор по логитсике

Департамент персонала

Нет

УФ

Управление финансами

УФ-01

Ценообразование и формирование себестоимости при поставках

Процедура "Ценообразова-ние и формирование управленческой себестои-мости при поставках и хранении товара"

Порядок формирования себестоимости товаров при движении по всей цепочке поставок

Финансовый директор

Департамент логистики, бухгалтерия

Да

 





Конечно, это далеко не полный перечень и описание бизнес-процессов, которыми руководит Директор по логистике или задействован как исполнитель. Но даже эта информация показывает, насколько важно определиться с местом логистики в бизнесе вашей фирмы. Не секрет, что большинство «нервных точек» и проколов в работе возникает именно по причине низкого уровня планирования бизнес-процессов в компаниях. Руководство с помощью эпизодических «налётов и накачек», может быть и создаёт иллюзию личной эффективности у некоторых горе-руководителей. Но как только бизнес вырастает из штанишек малой или средней компании, его надёжность и эффективность определяет только ясная и понятная стратегия, чёткое и стабильное тактическое руководство, компетентное и адекватное оперативное управление. И при таком подходе, без навыков процессного управления вам не обойтись. Подробнее о построении процессного управления, читайте публикацию (1).

2. Управление активами.

  Поскольку логистика является производственной составляющей бизнеса любой компании, директора по логистике наделяют активами.

К активам относятся:

- склады;
- транспорт;
- основные средства (складское оборудование и механизмы);
- товарные запасы.

Это материальная база логистики.

Активы имеют длительный срок окупаемости. Поэтому, эффективность использования активов относится к стратегическим характеристикам бизнеса фирмы. При этом, у директора по логистике есть возможности манёвра – склады, транспорт и оборудование не обязательно покупать, их можно взять в аренду. Товарный запас также можно приобрести в кредит, а не только за собственные оборотные средства. А вот решение о том, какой из этих вариантов более выгоден фирме, опять-таки принимается на основе долгосрочных расчётов и прогнозов по всем четырём уровням.

  Не научившись управлять и оценивать вверенные вам активы с точки зрения их эффективности, вы не сможете говорить на одном языке с собственником фирмы. Соответственно, и отношение к вам будет как к простому «полевому командиру».

3. Ресурсное планирование.
Для того, чтобы адекватно решать свои задачи в рамках установленных бизнес-процессов, директору по логистике, помимо активов, нужны и другие ресурсы. А именно:
- трудовые ресурсы;
- бюджет накладных расходов;
- бюджет технического и технологического перевооружения;
- ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов.

 

Остановимся подробнее на каждом виде ресурса. 

 

А) Трудовые ресурсы. 

Департамент логистики, как правило, самое большое по численности, подразделение компании. Ваш трудовой ресурс рассчитывается как в натуральном выражении, так и в денежном. В натуральном выражении Ваш ресурс описывается штатным расписанием. На его основе, департамент персонала «берёт обязательства» найти на рынке труда и поставить Вам необходимое количество работников с заданными квалификационными характеристиками. А вот в денежном выражении, расчёт трудового ресурса не ограничивается суммой окладов и надбавок по штатному расписанию. В условиях применения сдельной и повременной оплаты, вам необходим расчёт переменной части ФОТа. Следовательно, должны быть запланированы объёмы работ, оплачиваемые сдельно, подготовлены нормативы и расценки. Кроме того, необходимо предусмотреть фонд мотивации и удержания персонала, предусматривающий «социальный пакет», доплату за вредность, выслугу лет и т.п. Необходимо также предусмотреть потери ресурса из-за болезней и отпусков. Все эти расчёты сводятся в ресурсный план по труду с соответствующими приложениями. Данный план должен быть не просто статичной калькуляцией, а гибкой финансовой моделью, позволяющей получать прогнозы при различных вариантах нагрузки на производственные подразделения логистики. В данной работе должны участвовать руководители всех подразделений департамента логистики. Не умея планировать – не сможете управлять! 

 

Б) Бюджет накладных расходов.

  Помимо трудовых ресурсов, вам необходимы деньги на закупку и доставку товара, доставку заказов, эксплуатационные расходы по складам и помещениям, затраты на приобретение тары, материалов и т.п. Как правило, при расчёте данного бюджета применяется нормативный метод.

 

В) Бюджет технического обновления и технологического развития.

 Если у Вас есть свои склады и транспорт, Вам понадобится, во-первых, обновлять механизмы, оборудование, подъёмно-транспортные средства, автотранспорт. Для этого, в соответствие с установленной политикой амортизации, формируется бюджет технического обновления. В данном случае, речь не идёт об изменениях технологии, а только о замене старого, изношенного оборудования на новое. Во-вторых, в случае принятия решения о существенных изменениях технологии работы, Вам очевидно понадобится и новое технологическое оснащение. Это уже область долгосрочных инвестиций. Затраты на это направление формируются в отдельный бюджет и, как правило, требуют серьёзного проектного обоснования и менеджмента.

 

Г) Ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов.

Как следует из п.1. для выполнения своих задач, логистике обязательно понадобятся ресурсы других подразделений. В частности, особое значение, как правило имеет потребность в IT – обеспечении. Вокруг этого вопроса постоянно ломается много копий, т.к. именно данный ресурс нужен всегда и всем. При этом, сами «IT-шники» обычно не могут чётко обозначить ни конкретные сроки выполнения работ по задачам, стоящим перед другими подразделениями, ни убедительно обосновать дефицит ресурса и предложить адекватные решения по его преодолению. И если в компании плохо выстроена работа по приоритетам, то вы рискуете попасть во вторую, а то и в третью очередь, после бухгалтерии, экономистов и продажников… Но при этом, ответственность за решение задач в соответствие с планами, с вас никто не снимет… Поэтому, необходимо изначально договариваться на уровне руководства фирмы о закреплении за вами определённой доли ресурсов подразделений-смежников и требовать его выделения в процессе работы. Обычно, такое закрепление ресурса осуществляется в форме количества рабочих часов, затребованных от соответствующего подразделения на решение конкретных задач логистики. Это элемент проектного менеджмента, который применяется в ресурсном планировании крупных компаний.
  Создание гибкой и адекватной модели ресурсного планирования и управления логистикой является неотъемлемым условием стратегического планирования бизнеса компании.


4. Контроллинг.

  В данном случае, речь идёт об информационном контроллинге всех бизнес-процессов, определяющих стратегические логистические решения.

Помните известное изречение «Тот, кто владеет информацией, владеет миром»?

Попробуйте ответить самому себе на следующие вопросы, относящиеся к вашему информационному обеспечению:

- Вы уверены, что поступающие к вам заказы от оптовых клиентов отражают истинную потребность рынка в вашем товаре/услуге?
- Вы уверены, что поступающие к вам планы продаж адекватны реальному спросу и не содержат «внутриведомственного» лукавства?
- Вас устраивают режимы планирования потребностей в товаре/услугах, отчётности и аналитики факта их продаж?
- Каким образом влияют задержки документооборота на оборот денежных средств в компании?
- Достаточно ли прозрачно для вас исполнение установленных бизнес-процессов в удалённых подразделениях?
- Все ли претензии ваших Клиентов отрабатываются в установленный срок и с должной ответственностью?
- Вы уверены в том, что труд в подразделениях учитывается адекватно, а начисление сдельной части заработной платы и премий производится справедливо?
- Какое количество хищений и отклонений в товарном учёте выявлено на складах вашей компании за прошедший месяц, квартал, год?
- Какое количество брака выявлено при приёмке товаров по каждому из ваших Поставщиков?
- Устраивает ли вас режим получения информации о выполненных работах и произведенных расходах по вашим подразделениям?
- Устраивает ли вас обратная связь о выполнении поставленных задач и планов?
  Список таких вопросов можно продолжать ещё не на одну страницу. 

 

Главный их смысл в следующем – насколько адекватен ваш информационный контроль над ситуацией?


Если вы не овладеете всей полнотой информации, то ваш логистический мир будет жить своей жизнью, какие бы умные решения вы не принимали. И в этом случае, говорить о стратегическом управлении вам ещё рано…

  Итак, любое перспективное, стратегическое решение вам предстоит пропускать через 4 фильтра (уровня) управления:

               

  Рис.1 Схема принятия стратегических решений.

  Рассмотрим эту схему на практическом примере.

Допустим, вы поставляете товар по всем регионам России. Ваши Клиенты – 500 оптовых компаний. У вас в распоряжении 30 региональных складов, свой транспорт. Поставщики – как российские, так и зарубежные. Наступил кризис, и неожиданно выяснилось, что компания работает без прибыли. При этом, доля логистических затрат, в связи с падением спроса, резко выросла. Необходимы кардинальные изменения в системе логистики, иначе фирма пойдёт на дно…

  Допустим, рассматривается решение о сокращении до количества региональных складов с 30 до 10.

Итак, проводим аудит бизнес-процессов. Результат – структура управления складами упростится.

Сократятся следующие бизнес-процессы:

- перераспределения товарных запасов между складами,  
- взаимодействия региональных (кустовых) департаментов с головным предприятием.

 

Оценим эффективность использования активов. В результате высвобождения 20 складов, появляется возможность продать недвижимость, использовавшуюся неэффективно, но при этом, имеющую высокую рыночную стоимость. Это позволило увеличить объём собственных оборотных средств. При этом, принято решение продать 20 складов, а остальные 10 выделить в отдельную логистическую структуру и перейти полностью на аутсорсинг складской логистики и транспортного обеспечения. Показатели, отражающие эффективность использования активов, дали позитивную оценку данного решения.

 

Что произойдёт с использованием ресурсов? Поскольку параллельно с сокращением количества складов, произошло и укрупнение Клиентов-покупателей (их количество сократилось с 500 до 350). Пуллы при поставках от Поставщиков и доставке заказов стали более крупными. Удельные затраты на обработку и доставку заказов сократились. Эти расчёты вы сможете сделать с помощью имеющейся статистики и модели планирования ресурсов.

 

И наконец, последний уровень управления (фильтр) - информационный контроллинг. Данный фильтр показал, что во-первых, сократится время на обработку заказов клиентов, во-вторых, предложил жёстко установить новое правило для клиентов – одно из важнейших условий поставок в кредит - предоставлять регулярно информацию о факте продаж в своём регионе. В-третьих, поставил условие внесения изменений ряда бизнес-процессов с целью обеспечения бесперебойности работы фирмы в изменившихся условиях.

  Конечно, данный пример носит виртуальный, обучающий характер. Но при всех упрощениях, он иллюстрирует, насколько важно рассмотрение стратегических решений не только на основании стандартного технико-экономического обоснования, но и всесторонней оценки возможных последствий по определённой технологии.

Такая оценка позволяет не только защитить компанию от рисков, но и обдуманно принимать принципиальное новые решения.

   

Список использованной литературы:

1. Панасенко Е.В. Основы успешного планирования бизнес-процессов.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/57036/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 4333

рейтинг: 
(Голосов: 1, Рейтинг: 5)



Прикрепленные фотографии

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ    Панасенко Е.В. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ    Панасенко Е.В. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ    Панасенко Е.В. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ    Панасенко Е.В.

Прикрепленные файлы

Рекламный блок

erp tms wms мотивация оптимизация склада Партнёры компании Лобанов-логист склад складские проекты статьи учёт