Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

СКИТАНИЯ ПРОДВИНУТЫХ БИЗНЕС-РОМАН часть 9 Дмитриева Валерия

СКИТАНИЯ ПРОДВИНУТЫХ
БИЗНЕС-РОМАН

часть  9
Дмитриева Валерия Олеговна



ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ


Итак, к чему же я пришла за эти годы?

 

Я получила бесценный жизненный и профессиональный опыт, идеально отточила когти и зубы, приобрела окраску хамелеона, научилась выводить себя и близких мне людей из-под удара. Научилась делать незаметный шаг назад, чтобы карающий меч пролетел, не задев. Полностью лишилась иллюзий и наивного ожидания чуда. Стала жесткой машиной управления бизнесом. Стратегом и аналитиком, способным быстро принять решение и перенастроить процессы в соответствии с ситуацией. В принципе, на сегодняшний момент нет такой бизнес-ситуации, с которой бы я не справилась, или, по крайней мере, не смогла бы дать квалифицированный совет, как правильнее поступить. 


Я научилась ценить окружающих меня сотрудников не по количеству, а по качеству. Коллег стала рассматривать в первую очередь как профессионалов, а уж во вторую как людей, хотя раньше старалась со всеми дружить. Научилась манипулировать людьми настолько тонко, что зачастую никто и не понимал, что за сложившейся ситуацией стою я, и все делается именно так, как я и хотела.


Все это, конечно же, не лучшим образом сказалось на моем характере. Но плакать и страдать мне абсолютно не стоит. Я начала свое повествование с перечисления своих самых отрицательных качеств – но все они касаются либо моего физического облика, либо социальных навыков. Но я совершенно не включила в рассматриваемые параметры те качества, которые мне помогают выстоять и становиться все более и более сильной, уверенной в себе, справедливой, дипломатичной, настойчивой – что нужно и в работе, и в повседневной жизни, и во взаимоотношениях, не правда ли? 

Я не боюсь принимать решения, умею действовать в условиях ограниченных ресурсов и времени, могу выполнить абсолютно любую работу – помочь сотрудникам в разгрузке машины с товаром, съездить на таможню и решить вопросы, помочь установить унитаз, если от этого зависит запуск объекта, организовать расчистку снега на крыше складского комплекса и т.д. Могу в течение 5-6 часов вести жесткие переговоры и не сбиваться с темпа, причем, не только на русском языке. Могу решать морально-этические проблемы сотрудников – примирять одних и «разводить бортами» других. И мне все это нравится.


Также в процессе своей неоднозначной карьеры я поняла, как сильно мне надоели руководители, с которыми совершенно невозможно работать. Лично мне, возможно, кто-то со мной не согласится и приведет известную поговорку «Начальник всегда прав», т.е. – ему и отвечать, чего ты-то лезешь. 


Кто мне попадался на моем профессиональном пути?

Грубияны, нереализованные психопаты, непрофессиональные, зачастую просто слабо образованные люди. С нахрапом, вместо упорства в достижении цели, с боязнью что-либо предпринять вместо разумной осторожности. С вечным тоскливым выражением печального филина, прячущие головы при каждом громком звуке или просто слабые по своей сути и не уверенные в своих силах люди. С гипертрофированными амбициями или имитацией превосходства над остальными и желанием добиться своего любой ценой – вне зависимости от того, оправдывает ли это цель. Либо совершенно апатичные и безразличные ко всему… А иногда даже нечистые на руку люди. И сексуально озабоченные… В общем, безрадостный собирательный образ…

В маленьких компаниях тяжело работать, т.к. зачастую руководитель пытается контролировать все самостоятельно, уровень интриг повышен в силу замкнутой популяции – просто лужа с пиявками. Большие компании – низкий уровень контроля или отсутствие оного в принципе. Много людей с интересами, далекими от интересов компании, и выявить их чрезвычайно сложно. Решения часто принимаются на уровне узкой популяции топ-менеджеров либо неформальных лидеров. Интриги контролировать практически невозможно – их слишком много, также как и поводов для их возникновения, никогда не знаешь, откуда нападут или где и кто попытается подставить – продолжая аллегорию, бассейн с крокодилами.  


Что же мне делать?

Начать все сначала - это никогда не поздно. Но в процессе долгой работы у меня сложилось впечатление, что все те, кто достиг вершин в управлении бизнесом – это абсолютно не те люди, с которыми я бы хотела хоть как-то пересекаться в жизни еще раз. Я очень контактный и коммуникабельный человек, но я всегда рада, если после моего ухода из компании мои руководители меня быстро оставляют в покое и не звонят, задавая какие-либо вопросы или интересуясь, куда же я ушла, хорошо или плохо у меня дела и т.д.


Поэтому начать-то можно, но нужно ли мне это?


На работе мы проводим большую часть своего времени (дома мы в основном спим, едим и отправляем физиологические потребности). Поэтому работу надо искать такую, чтобы сам процесс был интересен, окружавшие люди были единомышленниками или хотя бы лояльными по отношению к компании, в любом случае – профессионалами в своей области деятельности и гармоничными личностями. Условия работы должны быть физически приятными. Руководители в моем понимании должны быть безусловно преданными компании профессионалами широкого профиля, а также просто спокойные, реализованные в жизни и семье люди со здоровой нервной системой и чистыми помыслами. 

Работа не должна быть тяжкой обязанностью, пожизненным ярмом. Офис и рабочее место - тем местом, где у человека постоянно присутствуют отрицательные эмоции в виде страха, ненависти, злости, обиды, злорадства, агрессии и иже с ними.  

Неинтересная, наскучившая работа совершенно не мотивирует человека к развитию себя как личности и профессионала, более того, вызывает массу заболеваний, а также изменений в системе ценностей и взглядов на жизнь. 

Если что-то идет не так, необходимо найти время передохнуть, остановиться, задуматься, оглядеться по сторонам и понять, где же нужно искать его, свое место под Солнцем? Оно есть для каждого из нас, просто надо понимать, что в жизни первично, а что вторично.

Мне не повезло в качестве наемного менеджера. Невзирая на то, сколько сил, энергии, знаний и лояльности я всегда предлагала – я ни в одном месте не была полностью реализована по разным причинам. Везде находились люди, которые в угоду собственным, не связанным с интересами компании, прихотям, планам или комплексам не давали компании развиваться в правильном направлении, соответственно, я в той или иной степени была препятствием либо нежелательным элементом. 

Если вам посчастливилось найти себе руководителя, который будет интеллигентным, профессиональным, думающим, уверенным в собственных силах и внимательным к подчиненным и процессам в компании – то держитесь за него двумя руками. Я такого реликтового представителя московской бизнес-элиты не встречала ни разу…

Конечно, прочтя весь мой опус, может создаться впечатление как в том анекдоте – «Вся рота шагает не в ногу, только мой сын в ногу!» Возможно, у кого-то возникнет справедливый вопрос – а что же ты, такая хорошая, умная, принципиальная, обученная, сама-то не организовала свой бизнес, которым бы и управляла, как считала нужным, вместо того, чтобы охаивать своих несчастных руководителей, которым не повезло только в том, что они тебя наняли на работу? 

В том-то и дело, что организовала! 


Я поняла, что не буду больше тратить бесценные годы на борьбу с ветряными мельницами – их слишком много.


Да что там годы – минуты не потрачу на бесцельное проведение трудового досуга. 


Приняв такое непростое решение, я задумалась о том, с чего мне стоит начать и в какую область податься?

Я вспомнила о том, что процессе моей работы во множестве различных компаний, а также при сотрудничестве с компаниями в качестве консультанта либо бизнес-тренера я встречала довольно много людей с блеском в глазах, с искренним желанием работать и добиваться результатов. С бьющей через край энергией, с юмором и позитивным отношением к жизни. С искрой и харизмой, с кучей идей и энтузиазма. И эти люди всегда были рядом, все эти годы – надо было просто понять, куда же идти, и протянуть руку. 

Мне показалось, что в тот момент, когда я это поняла, Вселенная с облегчением вздохнула «ну, наконец-то!» и решила дать мне карт-бланш. 

С одним очень близким мне по духу и энергетике человеком, с которым меня связывали годы работы и дружбы, мы решили пуститься в свободное плавание. К слову, этот человек прошел почти такой же нелегкий путь профессионального топ-менеджера, только в иной области – он специалист по продажам просто от Бога. С самого начала мы с ним четко понимали, чего бы мы не хотели видеть в своей компании, и какие люди никогда не будут нашими коллегами либо партнерами по работе.


Проведя предварительную работу, мы изыскали средства на организацию и развитие собственного бизнеса, связанного с индустрией красоты. Было бы неправдой утверждать, что у нас все идет легко и без проблем - всего есть понемножку. Но фундаментальные принципы нашей работы мы разработали с самого начала и придерживаемся их. 

С первых дней работы и по настоящий момент мы придерживаемся некоторых раз и навсегда утвержденных принципов:

- методика «Открой рот и скажи». Нет таких проблем и вопросов, которые нельзя было бы озвучить и обсудить – было бы желание. Не надо замалчивать недовольство и непонятные моменты. 

- прозрачные и этичные отношения со всеми без исключения подчиненными. Каждый приходящий в нашу компанию сотрудник всегда имеет четкое представление о своих обязанностях, о своих правах и о перспективах развития компании и собственной карьеры и дохода. Каждый наш сотрудник всегда может попросить о встрече любого руководителя компании и обсудить наболевший вопрос. 

- программа адаптации и развития каждого сотрудника. Мы закладываем определенный бюджет на адаптацию каждого вновь прибывшего. Первые два месяца мы человека совершенно не трогаем, не требуем исполнения планов – мы даем время оглядеться по сторонам, узнать все аспекты деятельности, изучить основные процессы, познакомиться со всеми, с кем придется так или иначе встречаться по работе. Если по окончании двух месяцев человек принимает решение нас покинуть – это наш риск, и больше ничей. Подбору мы уделяем приоритетное внимание, всесторонне изучаем личность человека с помощью профессионального психолога и только после сбора и анализа всей информации делаем предложение о работе.

- при формировании рабочих групп обязательно учитываются принципы социальной совместимости людей. В пределах одного трудового формирования никогда не окажутся люди, которые не в состоянии найти общий язык. 

- рабочие места руководителей такие же по комфортности, как и рабочие места обычных менеджеров. Мы не выделяем себя и не отделяем от сотрудников. Если нам что-то надо обсудить между собой – мы идем в переговорную комнату, но весь рабочий процесс осуществляется при нашем непосредственном участии.

- кредит доверия выдается каждому. Если человек его не оправдывает, он покидает компанию немедленно, будучи проинформированным о том, что же нам не понравилось. Никаких компромиссов при возникновении обоснованного чувства недоверия.

- имеются социальные программы для каждого сотрудника в зависимости от его позиции в компании – например, курсы английского языка для менеджеров по закупкам, сертификаты на посещение салонов красоты для продавцов и менеджеров по продажам, программы психологической либо социальной коррекции для всех, кому это необходимо. Регулярно проводимые корпоративные праздники и мероприятия по team building сближают людей и помогают легче сработаться.

- мы приветствуем стремление к повышению профессионального уровня, выдаем ссуды либо полностью оплачиваем обучение сотрудников – в зависимости от ситуации и позиции сотрудника.

- у нас есть четко разработанная стратегия, основные параметры которой доводятся до каждого сотрудника вне зависимости от его позиции. Если в процессе работы стратегия меняется – то оперативным образом ставятся в известность все.

- каждый сотрудник знает о том, что может вносить предложения по улучшению собственной работы, а также любое разумное предложение по работе в целом. Каждое предложение обязательно рассматриваются, и обратная связь предоставляется в самые сжатые сроки. Внесение предложений всегда поощряется материально.

- каждый сотрудник знает, что свои личные проблемы он может обсудить со штатным психологом компании и вся информация останется конфиденциальной.

- мы стараемся четко соблюдать трудовое законодательство, но бывает всякое, все переработки либо выходы в неурочное время оплачиваются в ближайшую выплату зарплаты или, на усмотрение сотрудника, он может взять перерабтанные часы в качестве отпуска.


Это основное.

Естественно, не хочется создать впечатление, что у нас своеобразная Мекка для работников – просто рай на Земле. Ничего подобного! Мы создаем планы и настаиваем на их выполнении. Мы не только поощряем, но и штрафуем. Мы не только прикладываем к груди, но и увольняем. Мы не только решаем проблемы сотрудников, но и выказываем недовольство, если работник того заслуживает. С нами работает множество людей, которых мы привлекли из других компаний, в которых работали ранее, но наш прошлый позитивный опыт совместной работы не является карт-бланшем или индульгенцией – все работают с полной отдачей. Большинство наших сотрудников приходят на работу с радостью, и уж точно никто из работающих с нами и на нас не тяготится своей работой и не относится к обязанностям, как к чему-то неприятному, но неизбежному. Это видно по результатам работы.

В результате, мы не переплачиваем, а экономим, потому что наши люди стараются нас не огорчать, работают не от звонка до звонка – а пока качественно не выполнят все, что запланировано на день, прикладывают усилия сделать работу как можно лучше, быстрее и творчески. У нас практически не увольняются сотрудники, я имею в виду – не уходят сами. 


Наша корпоративная культура предполагает свободу обращения друг к другу. Вне зависимости от должности и возраста сотрудники вольны обращаться к нам и друг к другу так, как им удобно – на «ты» или на «Вы». В нашем понимании, «Вы» - далеко не всегда признак уважения, а «ты» - фамильярности. Самое важное – как люди друг к другу относятся на самом деле, а не внешняя оболочка. Антураж, красивые костюмы и строгие по форме и содержанию речи не значат ровным счетом ничего и не способствуют развитию компании. Я отлично помню одну из компаний, где я не так давно работала, в которой изо всех многочисленных элементов корпоративной культуры был принят самый незначительный и бесполезный – дресс-код. В красивых строгих костюмах сидели на свих местах люди, которые не всегда представляли, чего именно ждет от них компания. Штрафы налагались только за присутствие на работе не в костюме – но не за низкое качество работы и отсутствие видимых результатов. И такое положение вещей устраивало генерального директора и HR директора… Качеству работы, удовлетворенности сотрудников работой и пониманию планов компании никто не уделял внимания.

В общем, подводя итог, я советую (уже не как наемный работник, а как работодатель) всем работодателям перестать видеть в подчиненных врагов, соперников, строительный материал для своего благополучия или грушу для бокса, если жизнь не заладилась. И начать относиться к людям с уважением, доверием и благожелательностью – все выиграют, я это точно знаю! Креатив в людях может просыпаться только при отсутствии стресса, при отсутствии боязни быть обманутым или обиженным. Горько плачущая в женской комнате сотрудница, обиженная шефом, или нервно курящий сотрудник, которому не дали высказать свое мнение на собрании или грубо прервали, никогда не станут эффективным человеческим ресурсом компании. Человеческий ресурс – это один из самых могущественных, уникальных и невоспроизводимых ресурсов компании. У нас работают не роботы, a люди, каждый из которых уникален по-своему.

Конечно, в любой компании могут появляться люди с «двойным дном», но в здоровой профессиональной обстановке сразу можно понять кто чего стоит и кто за чем пришел.


Работодателям важно понимать, что для всех нас без исключения самой большой ценностью в жизни являемся мы сами – кто бы что ни говорил на эту тему. Все наши переживания, успехи, радости и неудачи происходят только как результат нашего собственного отношения к себе, это подтвердит любой психолог – так зачем же нам, работодателям, пилить ветку, на которой мы сидим?

Кто-то может попытаться мне возразить, что имел печальный опыт, когда сотрудникам создавались самые благоприятные условия для работы, оплачивались питание и обучение, мобильную связь и поездки на отдых, но в результате получали черную неблагодарность в виде манкирования своими обязанностями либо воровства.

 

Задайте себе вопросы - а кто у вас в компании занимается подбором персонала?

Это профессионалы в области управления человеческими ресурсами (не рекрутинга, нет!)?

Это психологи, учитывающие особенности субкультуры?

Это люди, имеющие высшее специальное образование и опыт работы?

Или случайно попавшие в вашу компанию люди, которым было все равно где работать – в секретариате или «отделе кадров»?

 

Вы, скорее всего, привычно экономите на специалистах в области HR, после чего оказываетесь в такой ситуации, из которой компании сложно выбраться.

 

Для начала почитайте письма, которые ваши HR специалисты рассылают потенциальным кандидатам – там нет грамматических ошибок?

Там четко отражено то, что Вам хотелось бы видеть в Ваших сотрудниках?

У вас кто-либо занимается конфликтологией?

 

У вас в компании кто-то оценивал уровень удовлетворенности работой (не формальный опрос, а глубокое исследование и постоянный контроль)?

Или вы набираете всех подряд, лишь бы скорее закрыть вакансию, совершенно не думая о последствиях, которые НЕИЗБЕЖНО возникнут в результате применения стратегии «затыкания дыр»?

Сколько в среднем у вас работает топ-менеджер?

Вы когда-либо устраивали выходное интервью человеку, который по собственной инициативе решил вас покинуть?

Вы когда-нибудь оценивали, как сильно обижен на компанию человек, которого Вы увольняете, даже обоснованно? 

На самом деле это логичные вопросы, которые должен контролировать собственник бизнеса либо его доверенное лицо, поверьте, это очень важно. Начните анализировать любую неудачу компании, и ВСЕГДА в цепочке будет элемент неудачного управления человеческими ресурсами.


Вернемся чуть-чуть назад. 

Я говорила о том, что для каждого из нас самая большая ценность – это мы сами. Вовремя оказанное внимание, похвала, поощрение заслуг сэкономят много денег, т.к. далеко не все измеряют ценности в виде денежных знаков. 

Нематериальное поощрение расположит сотрудника к компании, поможет ему более полно себя реализовать в компании, соответственно, принесет компании прибыль. Только хвалить надо от души, а не формально. 

У меня была ситуация, о которой я не стала рассказывать в данном романе, но сейчас хочу упомянуть. В одной компании мне было настолько некомфортно работать, что я ни одного доллара из зарплаты не потратила на себя – все отдала на благотворительность, это чистая правда. Зарплата была по тем годам просто огромная, я каждый месяц могла покупать себе подержанную иномарку, но мне было невыносимо тяжело, я сама себе напоминала проститутку – противно, но надо работать, деньги-то какие! В результате я все-таки ушла, а мой шеф так и не понял почему. Когда я сообщила ему об уходе, он только и спросил – а сколько ты хочешь получать? Тебе где-то больше предложили? Нет, я ушла вникуда, а мой шеф ни разу не вспомнил, что, разговаривая со мной, несколько раз назвал меня овцой, выдавая зарплату, всегда подчеркивал, что я и на половину не наработала. И не понял, что я просто очень обиделась. В те годы я еще была слишком юной, чтобы достойно отвечать на такие выпады, я просто горько плакала в туалете (куда, кстати, ходить можно было только по регламенту, а именно – позвонив шефу и сообщив, что «я пошла в библиотеку»). Во время рабочего дня из офиса выходить было нельзя, пообедать можно было только после того, как поест шеф – а он ел, когда начинал испытывать чувство голода, и его совершенно не волновало, что поесть хочет весь офис. Рабочий день начинался ровно в 9 утра, а заканчивался, когда шеф уставал. В течение рабочего дня чай пить было нельзя – только ненадолго выйти на кухню и выпить небольшой стакан воды, поскольку после большого стакана скоро захочется в туалет – а это время, отвлеченное от работы. У него были вакансии всегда – но он искренне считал, что никто не умеет и не хочет работать, и все уходят только из-за лени. Что в России вообще нет нормально работающих людей – хотя его предложения по зарплате позволяли ему нанять практически любого профессионала. Но это так, к слову пришлось.


Мы все, конечно же, одним из итогов работы видим некий денежный эквивалент, но только он один – это дорого для компании, и это истина! Проведите несложные подсчеты, посчитайте потери при замене хотя бы одного топ-менеджера. Расчет простой: практика показывает, что вход в должность топ-менеджера занимает от 6 месяцев до года. Если переложить на понятный язык денег – то инвестиции во вновь пришедшего составляют минимум его зарплату, умноженную на продолжительность входа. Это минимум затрат. Максимум можно посчитать таким образом: затраты не рекрутинг топ-менеджера + (зарплату на период работы каждого новичка х количество новичков, прошедших через компанию) + (рекрутинг линейных менеджеров, которые уходили при смене руководителя (за ним или в поисках нового счастья) х (количество таких новичков х на их зарплату)) + оплата времени сотрудников, которых новичок отвлекал разными вопросами. 

По такой же методике можно оценить ущерб от ухода кадрового сотрудника, только здесь еще надо добавить скорость исполнения процессов старого и нового сотрудников – в случае, если замена была равноценной по должности. 


Далее можно посчитать экономические затраты: 

– смена новичков не продвинула компанию ни на миллиметр по намеченной стратегии разработки данного участка бизнеса, 

- стратегия устарела за это время, надо адаптировать ее под требования момента, (а кому, если, к примеру, новичков несколько? Нанимать аутсорсеров?)

- внимание акционеров было отвлечено на череду топ-менеджеров – рынок ушел вперед, компания несколько притормозила, 

- прибыль упустили в результате…


Цена замены сотрудника высокая, иногда она может быть фатальной для компании – в краткосрочной или долгосрочной перспективе. 

Я была приглашена консультантом в одну компанию, где неопытный генеральный директор своим отношением к сотрудникам создал ситуацию, когда одновременно ушли несколько закупщиков. Уровень формализации процессов был настолько низок, что никто не понял, что у поставщика продукции, за закупки которой отвечал один из ушедших сотрудников, было готово к отгрузке три полностью оплаченных контейнера с товаром. Я не буду уточнять судьбу этого товара, но компания от этой ситуации точно не выиграла…

В другой компании руководитель свой управленческий просчет попытался решить путем перекладывания вины на руководителя отдела продаж. В результате тот человек (кристальной честности и высочайшего профессионализма) уволился, и большинство из его клиентов перешли вместе с ним в другую компанию с аналогичным ассортиментом…

В третьей компании при попытке генерального директора уволить одного из сотрудников отдела ИТ – безответного, но очень грамотного и исполнительного специалиста – заявления по собственному желанию написали сразу все сотрудники того отдела. Директор по персоналу той компании, позиционирующая себя как очень знающий специалист, совершенно не учла дружеских отношений, связывающих этих людей, к слову, об их дружбе знала вся компания. В результате генеральному директору пришлось долго уговаривать всех сотрудников этого отдела забрать заявления, они остались, но с какой мотивацией – об этом, боюсь, никто не подумал. Такой кадровый промах мог стоить компании очень дорого – подобрать и сформировать целый отдел в течение 2 недель невозможно.

Конечно, кто-то может возразить, что потери компании от работы в ней нелояльного или непрофессионального специалиста стоят гораздо дороже его замены. Согласна, ущерб может быть огромным. 


Ну а почему у Вас работает нелояльный сотрудник?

По какой такой причине он стал нелоялен?

Как Вы это допустили, что сделали не так?

Какие усилия приложили, чтобы зажечь человека и зарядить его оптимизмом и желанием совершать трудовые подвиги?

Он непрофессионален – а как Вы это упустили на этапе подбора?

Или, может быть, Вы взяли сотрудника для решения одних задач, а поручаете ему другие?

Или в компании увеличился темп работы и концентрация усилий должна быть более высокой – Вы обучили его новым навыкам и умениям?

Или просто он перестал вдруг справляться и, соответственно, хуже себя ведет, - значит, нелоялен и непрофессионален?

Департамент или отдел по управлению человеческими ресурсами Вам для чего?

Кто в нем работает? Они способны оценить человеческие ресурсы Вашей компании?

Как Вы это определяете?

Или Вы из тех руководителей, кто сам лучше всех знает, как правильно выбрать себе персонал и удержать его в компании?

Ну, тогда и пожинайте плоды такого рекрутинга.


Надеюсь, я была хорошим адвокатом интересов работников и наглядно показала значимость человеческих ресурсов для компаний. Я уверена, что если хотя бы кто-то из работодателей прислушается к нам и возьмет наши проверенные принципы (не выборочно, а большинство из того, что мы предлагаем) на вооружение, успешных компаний на рынке России станет больше. Не будет потерь во времени и в рынке пока компании решают бесконечные кадровые проблемы.

Я могу поделиться опытом с любым, кому это надо – найти меня легко, поделюсь всем, чем смогу. 

В этом романе я написала о своем негативном опыте. В следующих публикациях расскажу о позитивном, которого накопилось уже очень много.

 

До новых встреч!


Мой роман – вымысел от начала до конца. Все совпадения случайны, никаких реальных персон за созданными мной образами нет.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/57121/

дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 2007

рейтинг: 
(Голосов: 4, Рейтинг: 5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

аналитике Как мотивировать персонал в условиях кризиса книги Логистика как фактор стратегического развития предприятия мотивации Оптимизация грузопотока путем консолидации отправок оптимизация склада Регулирование цен на лекарства убьет рынок и навредит пациентам склад Спасение от инфаркта