Мотивация по методу «МВО — Управление по целям» 15.03.13г. | Автор: Колмачихин Ю.Н. Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации. Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером еще в 1954 году в книге «The Practice of Management» *. Суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. Метод «Управления по целям» позволил представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дал возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов. Метод позволил «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART. Данный метод, стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов. Мне конкретно посчастливилось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики. Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Потому что никто нам, перед тем как дать команду внедрять, ничего толком не объяснял: для чего это все и какая от этого польза. Никаких существенных или видимых результатов мы тогда и не ощутили, в основном только дополнительные проблемы. Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с данным методом, уже в процессе его более внимательного изучения с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня учили, еще в те времена. Потому что лучше всего данный метод можно понять на конкретном примере его внедрения. Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходись сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала. С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей». А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческий ресурс как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы. Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю. Системный бизнес – это когда все ресурсы единой системы используются по одним и тем же принципам и стандартам. Например, если налить в бак автомобиля топливо, оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заработает и автомобиль поедет. Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя. А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его направишь, туда и так оно потечет, а вот водители далеко не всегда доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто их направляет. Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя). Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное. Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика какой-нибудь компании, становится совершенно невозможно не учитывать подобное влияние человеческого фактора. И что же делать в таком случае? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей? Вот как раз для решения вышеуказанных задач и был придуман метод «Управления по целям» г-на Друкера. Каковы основные принципы данного метода? Первый и наиболее главный принцип — это правильное целеполагание. Как известно, главная цель любой коммерческой компании – получение прибыли для ее учредителей на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие. А как известно, простейшая формула прибыли выглядит примерно следующим образом: Прибыль = Выручка — Издержки Очевидно, так же, что для того, чтобы Прибыль была больше, нужно, чтобы Выручка была больше, а Издержки меньше. Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение Прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию, она сумела правильно внедрить метод «MBO». А чаще всего из практики бывает совсем иначе. Например, недавно я делал аудит логистической системы на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели. Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение Выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение Издержек. И в результате получалось то, что в погоне за Выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те Издержки, которым способствовало данное увеличение. А это непосредственно касалось транспортных расходов, расходов на обслуживание сверхнормативных запасов, расходов на складскую переработку и тд. А в результате менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что Издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, Выручка. На складе вообще все «сидели на окладах», а в транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку. Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач. Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику? Вызвал его в кабинет, нахмурил брови для пущей важности и строгим голосом объявил, что нужно сделать. А нет, оказывается, чтобы задача была реально выполнена ставить ее нужно только определенным образом. Метод MBO предусматривает 2 основных способа постановки задач: а) разовые задачи б) функциональные задачи К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно. А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями. А данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач. Так как нужно ставить задачи по методу «MBO»? Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать совершенно разным образом. Например, простое задание: взять карандаш со стола и переложить его на другой стол. Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами и в конечном итоге добиться самых различных результатов, например: а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом, б) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать, в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, положить там на другой стол и потратить на это 2 дня. Все 3 вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения совершенно разный. Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения. Такие правила постановки задач уже существуют и они называются: постановка задач в формате SMART. Слово «smart» в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий». Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура. Specific — конкретная Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему. Measure — измеримая Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено — достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что — нет). Achievale — осуществимая Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения. Relevant — релевантная Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании. Time Bounded — ограниченная по времени Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения. Итак, с разовой задачей все понятно. Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART, а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате. Конечно, при этом обоим придется потрудиться, но вероятность добиться желаемого результата должна существенно возрасти. А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее. Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения. Например, при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками. Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы. А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данный процесс доставки. В данном случае это уже будет не разовая задача, а периодический процесс. Очевидно, что любой процесс может быть как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности. У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки процесса (извиняюсь за тавтологию), стараются выделить и использовать только его ключевые показатели. Такие показатели называются — «Ключевые показатели эффективности» (англ. Key Performance Indicators, KPI) – этот термин в настоящее время начал очень широко применяться, но далеко не все кто его сейчас применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать. Таким образом, ключевые показатели эффективности – это некий инструмент, при помощи которого оценивают степень эффективности тех или иных процессов. Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач данного метода. Например, в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности: а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %) б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза в) стоимость доставки на 1 км пробега г) стоимость часа использования автомобиля д) процент загрузки фургона по весу и объему е) процент транспортного брака в процессе доставки ж) и еще много-много прочих Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях. Подобрать правильные, наиболее значимые KPI – это очень важная задача в данном методе. Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы. В бизнесе, как известно, используются бизнес-процессы. Это процессы, формируют некую систему, при помощи которых бизнесмены зарабатывают деньги. И соответственно, чем эффективнее будут бизнес-процессы, тем больше денег можно будет заработать. А как можно сделать бизнес-процессы эффективными и какова роль человеческого ресурса в повышении эффективности бизнес-процессов? Отвечаю: только за счет их стандартизации и формализации человеческого ресурса. Подробно на эту тему я написал в своей статье «Формализация бизнеса». Читайте, это весьма интересно. А если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом Попробую пояснить это на живом и реальном примере. Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, а другой, закатав по локоть рукава, днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерам сидит и сводит бухгалтерию. А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет? А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны, стандартизированы, формализованы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается… А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове и все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дырки» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально, потому что все время он живет как в той поговорке: «нам некогда стоить водопровод- мы воду носим». Вот вам и уникальность. Ок. А какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов? Почему наш первый бизнесмен практически не принимает никакого участие в текущей работе, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом ничего не успевает? А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом, которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы. Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает временным персоналом. А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых» людей, а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты и при первой удобной возможности начинает «добирать недополученное» или просто работать «спустя рукава». Доверия при этом, ни у персонала к руководителю, ни у руководителя к персоналу не возникает не с той ни с другой стороны. Так как же все-таки сделать, чтобы влияние человеческого фактора на ваш бизнес было минимальным? Самое главное в этом случае, надо понять насколько вообще вам это надо. Бывает так, что какой-нибудь бизнесмен начинает внедрять новые технологии в управлении персоналом , а потом выясняется что «незаменимые» люди» для него дороже и тогда ему приходится все опять отматывать назад. Допустим, вы определились. А что дальше? А дальше все как понаписанному (сотни книжек про это написано): Сначала определяются цели и задачи компании. Далее описывается ее оргструктура. Далее пишутся положения о подразделениях. Далее описываются бизнес-процессы каждого подразделения. Далее подбираются соответствующие ресурсы под описанную оргструктуру и бизнес-процессы, разрабатываются и согласовываются их KPI и система мотивации. Далее все это автоматизируется, отлаживается и запускается. Все просто и предельно понятно. Но почему то далеко не у всех получается это внедрить. Вопрос: а как внедрить, чтобы все получилось? Я знаю только два способа. Первый, это — попробовать все это проделать самому, а, второй – привлечь для этой работы специалистов (тем более что, при действующем бизнесе от текущей работы все равно никуда не денешься) В первом случае, возможно, будет дешевле (да и ругать потом за то, что не получилось, будет некого, кроме себя самого), а во втором, есть риски нанять не таких специалистов каких хотелось бы. Но как говорится, бизнеса не бывает без рисков. А если что, обращайтесь к нам, поможем. Для этого у нас есть и опыт и знания и реально реализованные проекты. 15.03.13г. | Автор: Колмачихин Ю.Н. *) Drucker, Peter F., «The Practice of Management», 1954. ISBN 0-06-011095-3. Русскоязычное издание: Практика менеджмента. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 400 https://www.lobanov-logist.ru/library/352/59257/https://ekspertov.ru/ дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 6617 рейтинг: (Голосов: 1, Рейтинг: 4)
01.05.2023 Клеверенс «Клеверенс» – российский разработчик мобильных систем учёта по штрихкодам и радиочастотным (RFID) меткам подробнее
Ассоциация Экспертов "Школа практических бизнес технологий" За уникальными знаниями — будущее: инновационные идеи, новые подходы, методики и стратегии ведения бизнеса подробнее
Генеральные партнёры Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг" подробнее
Другие статьиНаши статьиКниги по логистикеТеория. Аналитика.О логистикеСкладская логистикаПроизводственная логистикаУправление запасамиТранспорт. Экспедирование.Учёт. Документооборот.Распределительная логистика. Маркетинг.ВЭД. Закупки. Таможня.Информационные технологии.Регламенты, Нормативы, Инструкции, Формы документовУправление. Мотивация. Правила интернет-магазинаСтол ЗаказовИнтернет-магазин Правила сайтаКарта сайта
Правила биржи трудаСоискателю:Вакансии. Поиск работыДобавить резюмеРаботодателю:Резюме. Подбор персоналаДобавить вакансию