Планирование в закупках Вячеслав Ивановский

Давайте представим, какие вопросы нас интересуют, когда мы приходим на новую руководящую должность? 

Кроме того, на какие деньги можно рассчитывать, что уже есть, пожалуй один из важных вопросов, какие изменения планируются в компании и подведомственном нам подразделении, и какая роль отводится нам?

Исходя из личного опыта, могу сказать, что для принятия положительного решения, очень важно, чтобы при общении с собственником или топ. менеджером, был получен ответ на вопрос: «Есть ли план развития компании в перспективе на ближайшие 3-5 лет?»

К сожалению, далеко не всегда, есть однозначный ответ о целях и задачах, на срок даже более года. 

Например - «Сейчас мы не готовы загадывать, так как у нас тяжелая ситуация в компании (на рынке, в стране), и наша основная задача выжить (продержаться)!!!»

Насколько обоснован, такой ответ? 

Имеет ли смысл ставить цели себе и подученным, если сам руководитель не может себе однозначно ответить: что будет с компанией и сотрудниками?

Может ли компания позволить себе жить только сегодняшним днем? 

Задаваясь только целью: продержаться или выжить с учетом текущей ситуации?

Не правильнее, с учетом сегодняшней динамики, держать руку на пульсе событий: проводить оценку рынка,  в котором представлена ваша компания (успехи существующих игроков, появление новых конкурентов, потребительский спрос в связи с появление новых продуктов и т.д.), искать новые ниши и перспективные направления? Ставить «целеуказатели» для компании, чтобы была возможность оценивать достижения по сравнению с текущими?

Одним из способов управления путями достижения цели, является система планирования. 

Виды планирования разделяются по длительности прогнозирования (на какую перспективу составляется план мероприятий или прогноз) на Стратегическое и Тактическое и по направлениям в которых проводится прогнозирование, так например для Логистического подразделения предлагаю следующие обязательные виды планирования:

1.      1. Определение закупочной стратегии;

2.      2. Планирование (моделирование) грузопотока и пропускной способности Логистики (трудоресурсов; техники и требуемых площадей под хранение и т.д.);

3.      3. Финансовое планирование (бюджетирование, инвестпрограмма).

Далее предлагаю, пример и практики, как с помощью усовершенствования действующей в компании системе планирования и введения новых методик удалось за короткий срок (данный проект длился 3 месяца), удалость добиться реальных и ощутимых финансовых результатов, так же снизить риски своевременного неисполнения заказов по причине отсутствия сырья и материалов для производственной программы.

Прихожу на должность Директора по ресурсному обеспечению производства в компании по изготовлению и продаже конструкций из стеклопакетов. Сталкиваюсь с тем, что закупки комплектующих и материалов для производства, осуществляются исключительно под заключенный договор.

На мой вопрос о планировании потребности на год (месяц), мне отвечают, что это не возможно и что принято работать под договор.

Можно конечно сказать, что данный подход «однозначно» неправильный или правильный. 

Предлагаю рассмотреть плюсы и минусы, и тогда уже делать выводы.

Вот, примерно те выводы, к которым я пришел, ознакомившись с работой подведомственного мне подразделения:

Что было сделано?

Понятно, что менять все полностью – не выход. Я пришел в компанию, которая уже работала и до меня, есть устоявшиеся процессы. Моя задача, провести оптимизацию, сломать действующую систему и возвести на ее месте новую, мне никто не позволит!

Мой план действий план мероприятий, который был предложен и одобрен руководством компании.

Этап №1. Подготовка (сбор информации, оценка)

-        - Был проведен анализ закупаемого сырья и материалов АВС XYZ;

-        - Проведен анализ пула поставщиков. Была проведена оценка и сравнение по основным 5ти критериям: стоимость, сроки, постпродажное обслуживание, партионность;

-        - Проведена оценка транспортной составляющей по доставке материалов силами поставщиков и при схеме самовывоза;

-        - Проведена оценка сырьевых при производственных складов: вместимость, оборачиваемость, стоимость хранения и грузопереработки.

Этап №2. Разработка решений и внедрение:

-        - Материалы были разбиты по группам: по возможности (необходимости) долгосрочного и краткосрочного планирования; договорных условия и обязательного наличия страховых запасов;

-        - Были разработано предложение по оптимизации пула поставщиков и определены принципы обязательного мониторинга рынка, для сравнения цен и условий предлагаемых поставщиками;

-        - Были предложены оптимальные цены по доставке груза.

-        - Было разработано предложение по частоте заказа материалов с учетом контроля неснижаемого остатка для основных групп материалов и с учетом выявленных рисков присущих группам материалов.

В результате проведенного реинжиниринга системы закупок, удалось достичь управляемости сроками, финансами, упрочить взаимодействие с действующими поставщиками и выйти на новый уровень подключив к пулу новых поставщиков, которые ранее отказывались работать с компанией. Далее приводится перечень основных достижений, структурированный по направлениям.

В заключение, хотелось бы подвести итог по результатам проведенных оптимизационных мероприятиях:

1.      1. Все описанные мероприятия были осуществлены, без отрыва от рабочих процессов, в работе Департамента Закупок;

2.      2. По результатам была проведены оценка экономики внедрённых изменений, которая показала общую экономию годовых затрат на 15% и уменьшение сроков заказа (от заявки до прихода материалов на склад) от 10 до 20%, по группам материалов.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/61116/

https://ekspertov.ru/