Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Управление качеством и сроками поставок Вячеслав Ивановский

Управление качеством и сроками поставок.  Вячеслав Ивановский

 

Данная статья описывает методы оценки и управления поставщиками (услуг, продукции).

 

У вас бывали случаи, когда вы хотели поменять поставщика, но руководство от вас требовало аргументации в пользу вашего решения?

 

От вас требуется проводить маркетинг рынка поставщиков? С вашей точки зрения, стоимость товара (услуг) по прайсу, является всеобъемлющей оценкой?

 

Как правильно оценить работу ваших поставщиков? У вас пул поставщиков, товары (услуги) которых пересекаются. Вы отдаете большую часть заказов, тому контрагенту, чья «прайсовая» стоимость ниже, но вы уверены, что в итоге вы платите оптимальную стоимость по сравнению с остальными поставщиками?

 

Данная статья, нацелена на то, чтобы рассмотреть современные методики выбора и управления поставщиками: на момент выбора, так и после осуществления закупок.

 

Выбор поставщика. Методики и область применения.

 

Метод ранжирования контрагентов, может использоваться для оценки и управления вашими взаимоотношения с поставщиками (товара, услуг и т.д.). Здесь очень важно провести качественную оценку и выбор поставщика, с которым вам придется работать в будущем! Как показывают исследования, во многих компаниях мира, до 50% проблем в закупках обусловлены качеством продукции (услуг) и послепродажным уровнем сервиса поставщиков…

 

Какие поставщики должны подвергаться анализу? Конечно все, и те с кем вы уже работаете и при выборе нового партнера:

1.      Требуется постоянный анализ работы, действующего пула поставщиков, который осуществляется посредством постоянного мониторинг рынка, сравнения действующих поставщиков с предложениями других игроков и для проведения тендеров (с участием нынешних поставщиков);

2.      Выбор и определение новых поставщиков, необходим для понимания, насколько Вас удовлетворяют действующие поставщики или при анализе нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков «финалистов».

 

Прежде чем перейти к описанию методов проведения оценки поставщиков, предлагаю определиться с источниками информации при поиске новых поставщиков:

-        Фирменные каталоги и прайс–листы.

-        Торговые журналы, рекламные материалы, объявления в СМИ, информационные директории («Оптовик», «Товары и цены», «Желтые страницы»…)

-        Интернет – ресурсы: фирменные сайты, информационные порталы, форумы.

-        Выставки и ярмарки.

-        Торги и аукционы.

-        Личные контакты с возможными поставщиками.

-        Информационные (маркетинговые) агентства и исследовательские организации.

-        Государственные ведомства, обладающие открытой для ознакомления информацией.

 

Теперь, давайте рассмотрим, какие существуют методики, помогающие выбрать поставщика:

            

                1. Метод оценки затрат, также этот метод называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий».

Метод заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на составляющие и возможные варианты (миссии), после чего проводится оценка финансовой составляющей (расходы и доходы). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выигрышный, данный метод  – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости.


2. Метод доминирующих характеристик

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п.

Т.е. оценка проводится по наиболее важному для Вас параметру.


3. Метод категорий предпочтения

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы.

Данный метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе:

-        Инженерные службы (или Конструкторские службы) дают свою оценку способности поставщика производить продукцию требуемого качества и сложности.

-        Служба Закупок докладывает о сроках доставки закупаемых материалов.

-        Производственные отделы: об удобстве использования материалов в производственном процессе и т.д.

Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом, служба закупок ежедневно находятся в личном контакте с представителями поставщиков, и существует «быстрая» обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.


4. Метод рейтинговых оценок, этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика.

Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем.

Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

 

В заключение раздела, предлагаю сравнительный анализ перечисленных методов, их сильные и слабые стороны:

 

Преимущества

Недостатки

Метод оценки затрат

+     Позволяет определять «стоимость» выбранного поставщика

−     Требует большого объема информации и анализа большого объема информации

Доминирующих характеристик

+     Простота использования;

+     Скорость проведения анализа

−     Необъективность;

−     Игнорирование остальных критериев отбора

Категорий предпочтения

+     Простота использования;

+     Скорость проведения анализа

−     Влияние личных предпочтений на конечную оценку

Рейтинговая оценка факторов

+     Простота использования;

+     Распространенность

−     Субъективность оценки;

−     Требует большого объема информации и анализа большого объема информации

 

Управление качеством. Метод рейтинговых оценок в практике.

 

Некоторые специалисты ставят во главу угла цену продукции. С точки зрения многих зарубежных (а теперь уже и отечественных) экспертов, это нецелесообразно, т.к. цена – это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна быть главным критерием при отборе поставщиков. Конечно, многих отпугивают высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у них можно приобрести самую качественную продукцию и на выгодных условиях, включая до - и послепродажный сервис, доставку, гарантии, условия дальнейшего сотрудничества и т.д.

Если цена поставщика значительно ниже средней, это в свою очередь может являться предупреждением того, более обстоятельно подойти к выбору данного поставщика. К сожалению, как показывает опыт, в отношении отечественных компаний это не всегда однозначно верно. Из–за нехватки оборотных средств многие компании вынуждены при выборе поставщика руководствоваться, прежде всего, ценой продукции поставщика. Цена является главным критерием, остальные отходят на второй план.

 

Сейчас, принято при выборе новых поставщиков проводить всестороннюю оценку их финансового  положения, организации управления, юридической и уголовной истории, а также на технической, инженерной и производственной мощностей поставщика.

 

Количество критериев оценки поставщиков могут измеряться десятками, причем, критерии могут быть разработаны учетом индивидуальных особенностей бизнеса компании. Предлагаю рассмотреть укрупнено направления по которым имеет смысл проводить оценку поставщиков:

-        Удаленность поставщика от потребителя;

-        Формат бизнеса: ТПК, дистрибьютор и др.;

-        Кредитоспособность и финансовое положение поставщика;

-        Юридическая и уголовная история;

-        Наличие у поставщика резервных мощностей;

-        Организация управления качеством продукции у поставщика;

-        Послепродажное и гарантийное обслуживание.

 

Предлагаю рассмотреть метод «Рейтинговых оценок» на конкретном примере, который был внедрен в работе Департамента Закупок ТПК. Компания на момент внедрения уже работала на рынке, но у руководства было недовольство:

-        того как проводится выбор поставщиков, т.е. отсутствие четко определенных правил выбора и введения нового поставщика, субъективизм при выборе;

-        задержек в информации об исполнении заявок.

 

Ситуация на момент принятия решения в компании не позволяла рассчитывать на приобретение полноценного продукта, но все же удалось достичь взаимопонимания с руководством компании, и был открыт проект по разработке и внедрению средств автоматизации инструментария, для работы службы закупок в 1С.

 

Для разработки ТЗ, было принято решение подготовить общую среду для работы всех менеджеров отдела, используя средства MS Office (Access, Excel и встроенный язык программирования Visual Basic), куда стекалась информация о статусе исполнения заявок, где можно было бы проводить оценку работы поставщиков.

 

Как все работало и чего удалось достичь в итоге?

 

Поставщик

Доля закупок, в направление

Доля закупок, от общих закупок

 

Качество материалов

Выполнение заказа

Коэф. 1

 

Коэф. 4

Рейтинг

 

Автозапчасти

Поставщ. 1

 

5

1

 

5

5

 

3,6667

 

1,0000

2,8889

Алюминий

Поставщ. 3

5

4

 

4

3

4,6667

 

1,0000

2,6500

Алюминий

Поставщ. 5

1

1

 

4

4

2,3333

 

1,0000

1,0028

Армирование

Поставщ. 6

5

2

 

5

5

4,0000

 

5,0000

4,5000

Компл. оборуд.

Поставщ. 14

4

2

 

5

5

3,3333

 

1,0000

2,4571

Крепеж

Поставщ. 22

4

1

 

4

5

3,0000

 

5,0000

3,7440

Ламинат

Поставщ. 24

5

5

 

4

4

5,0000

 

5,0000

4,8095

Ламинат

Поставщ. 25

5

3

 

4

3

4,3333

 

1,0000

2,6349

Лента п/пр+скрепа

Поставщ. 26

5

1

 

4

4

Анализ

3,0000

 

1,0000

2,4444

Поставщики

Листовое стекло

Поставщ. 27

Критерии оценки

5

5

 

5

5

5,0000

 

5,0000

4,7619

Листовое стекло

Поставщ. 29

5

1

 

4

4

3,6667

 

5,0000

4,3651

Рисунок 1: Ранжирование поставщиков по ключевым признакам.


На рисунке 1 представлен скриншот рабочего места менеджера Закупок, для проведения оценки поставщика по критериям:

-        Доля закупок, по направлению;

-        Доля закупок, в общем объеме;

-        Закупочная линейка материалов;

-        Стоимость;

-        Качество материалов;

-        Размещение заказа;

-        Выполнение заказа;

-        Расположение склада постав;

-        Самовывоз / Доставка;

-        Послепродажное обслуживание.

 

Доля закупок, в направление

Доля закупок, от общих закупок

5

1

5

4

1

1

5

2

4

1

5

3

Рисунок 1.1.


На основании, проведенной оценки, используя пятибалльную шкалу оценки, показатели группируются по четырем группам, имеющих свой собственный удельный вес.

 (Рис. 1.2.)

 

Коэф. 1

Коэф. 2

Коэф. 3

Коэф. 4

3,6667

4,0000

1,0000

1,0000

4,6667

3,1667

0,9000

1,0000

2,3333

3,0000

0,4750

1,0000

4,0000

4,5000

1,0000

5,0000

3,3333

3,8571

0,9000

1,0000

3,0000

4,1429

0,9250

5,0000

Рисунок 1.2.


Пример расчета.

Группа К1 включает в себя следующие критерии:Доля закупок, по направлению; Доля закупок, в общем объеме; Закупочная линейка материалов.

 

Далее, рассчитывается среднее значение оценок.

Проведя расчет значений всех групп, используя понижающие или повышающие коэффициенты для каждой группы программа выдает рейтинг поставщика по направлению или в общем пуле поставщиков. (Рис. 1.3.)

 

Рейтинг

2,8889

2,6500

1,0028

4,5000

2,4571

3,7440

4,8095

Рисунок 1.3.

 

Пример расчета.

Используя повышающие/понижающие коэффициенты:

К1*1,25 + К2*1,25 + К3*0,80 + К4*0,70

 

Используя удельный вес (суммарно сумма УВ должна равняться – 1):

К1*0,35 + К2*0,30 + К3*0,20 + К4*0,15


Контроль и управление сроками исполнения Заявок.

 

Предлагаю Вашему вниманию еще два инструмента, разработанных в рамках проекта автоматизации, работы менеджеров службы Закупок, и нацеленных на управление и контроля сроками исполнения Заказов.

Поставщик

Обработка заявки

Оплата счета

Изгот. заказа

Доставка

Суммарно

min

max

min

max

min

max

min

max

1101

Армирование

Поставщ. 1

1,00

0,00

0,00

2,00

5,00

1,00

3,00

4,00

9,00

1301

Фурнитура

Поставщ. 3

1,00

0,00

0,00

1,00

2,00

1,00

2,00

3,00

5,00

1402

Ламинат

Поставщ. 5

1,00

1,00

2,00

5,00

5,00

1,00

2,00

8,00

10,00

1403

Поршк. окраска

Поставщ. 6

1,00

0,00

0,00

1,00

5,00

1,00

1,00

3,00

7,00

1501

Моск. сетки

Поставщ. 14

1,00

1,00

3,00

1,00

1,00

1,00

1,00

4,00

6,00

1701

ПВХ

Поставщ. 22

1,00

2,00

3,00

5,00

10,00

2,00

3,00

10,00

17,00

1703

ПВХ

Поставщ. 24

1,00

2,00

3,00

5,00

10,00

2,00

3,00

10,00

17,00

Рисунок 2: Определение Мин/Макс сроков поставок.

 

На рисунке 2, представлен инструмент, помогающий в определении оптимальных сроков исполнения заказа для каждого Поставщика.

Из сильных сторон, можно отметить простоту использования, и достаточную точность проведения оценки, т.к. бизнес-процесс размещения и исполнения заказа, разбит по составляющим и менеджер, проставляя сроки, представляет свои действия и может с более точной вероятностью указать свои временные затраты. Из слабых сторон, это наличие субъективизма в оценке.

 

Благодаря использованию данного метода, нагрузка на менеджеров снизилась, т.к. после занесения оператором данных по поступившей заявки и поставщика у которого размещен заказ, на вопрос смежных служб о сроке, когда материал поступит на склад, уже мог ответить секретарь или любой свободный менеджер, а не только тот который закреплен за заказом. Второй, немаловажный плюс, служба Закупок, еженедельно стала формировать отчеты, для рассылки всем заинтересованным лицам в компании, о предполагаемых сроках исполнения заказов.

 

Год

ID Заявки

№ Заяки

№ Договора

Планируемая дата:

На складе:

 

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

Месяц

 

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

День

MIN

MAX

 

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

26/10/06

1779

380

КФ/1610/27

31/10/06

02/11/06

05/12/06

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

01/11/06

1833

380

101/2510/01

04/11/06

06/11/06

01/11/06

3

1

1

1

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01/11/06

1833

380

101/2510/01

04/11/06

06/11/06

03/11/06

3

3

3

1

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01/11/06

1834

381

86/2610/01

06/11/06

12/11/06

10/11/06

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01/11/06

1835

382

86/2710/01

06/11/06

12/11/06

10/11/06

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01/11/06

1836

382

42/2710/01

06/11/06

12/11/06

01/11/06

3

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01/11/06

1837

84/2610/11К

06/11/06

12/11/06

10/11/06

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01/11/06

1840

383

84/2410/04

04/11/06

06/11/06

01/11/06

3

1

1

1

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01/11/06

1841

66/2610/02К

06/11/06

12/11/06

01/11/06

3

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

01/11/06

1841

66/2610/02К

07/11/06

22/11/06

01/11/06

3

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

01/11/06

1842

384

84/2410/03

04/11/06

06/11/06

01/11/06

3

1

1

1

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3: График поставок

 

На Рисунке 3, представлен последний инструмент, который будет рассмотрен в данной статье: контроль сроков исполнения заказов, визуализация, используя график Ганта.

 

Давайте представим, сколько заявок может исполнять отдел в пусть даже среднего масштаба компании в месяц? Стони, тысячи?

Если рассматривать, средства автоматизации, которые используются в наших отечественных компаниях, табличный редактор Excel, как был раньше основным инструментом офисных сотрудников, так остается незаменимым помощником и по сей день. Excel, позволяет используя фильтры делать выборку по любым графам таблицы. Но чем больше массив данных, тем больше требования к внимательности и профессионализму специалиста. И в геометрической прогрессии включается фактор риска, именуемы «Человеческий фактор». Теперь представим, что с массивом работает руководитель подразделения/отдела, которому требуется в короткие сроки оценить работу подведомственной службы и бежать, на «пятиминутку».

 

Предлагаю рассмотреть на конкретном примере, как удалось упростить работу с БД.

Во-первых, были проставлены метки-статусы исполнения заказов. Когда можно было выбрав период, просмотреть проблемные заказы.

При чем, для лучшей читабельности, был использован принцип «светофора» (Рис. 3.1.):

-        Красный – проблема;

-        Зеленый – исполнено;

-        Желтый – в исполнении.

 

2700

Закрыто

08/12/06

2701

Проблема

08/12/06

2702

Проблема

08/12/06

2703

Исполняется

08/12/06

2704

Закрыто

11/12/06

2705

Проблема

11/12/06

2706

Проблема

11/12/06

2707

Закрыто

11/12/06

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Рисунок 3.1.

 

Во-вторых, для более наглядного представления, статуса исполнения заказа, был реализовано представление в виде графика Ганта. (рис. 3.2.)

 

Год

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

06

Месяц

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

День

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

1

1

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 


3

3

3

1

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

2

 

 

 

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

2

 

 

 

3

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

 

 

 

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

2

 

 

 

3

1

1

1

2

2

 


 

 

 

 

 

 

 

 

3

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

 

 

 

3

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

3

1

1

1

2

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 3.2.  

Примечание: 

голубым цветом выделен фактический срок исполнения заявки; 

зелёным цветом - планируемый минимальный срок;  

оранжевым цветом - планируемый максимально возможный срок.


 


Где можно видеть информацию по каждому заказу: минимальный срок исполнения заказа, закрашен зеленым маркером; максимальный срок исполнения заказа, закрашен розовым маркером; голубым цветом отмечено текущее состояние.

 

Описание, работы с данным инструментом, в практике.

-        Посредством фильтра в отчете остаются заказы со статусом: «Исполняется»;

-        Заказы, где фактический срок исполнения приближается к отметке максимальный срок исполнения, сразу бросается в глаза, как следствие, я могу оперативно подключиться к решению проблем, не дожидаясь, когда начнется просрочка и на складах образуется дефицит материала/ТМЦ.

 

Заключение.

 

В данном обзоре представлено описание по использованию и применению в практике «Метод рейтинговых оценок» для управления качеством предоставляемых услуг, управлением сроками поставок.

 

Честно, скажу, когда начинались работы по данному проекту, никто на сто процентов не был уверен в конечном успехе. Несмотря, на то, что вышеописанный инструментарий, в дальнейшем был перенесен в 1С, по сути удалось создать полноценную БД, возможностями которой пользовались сотрудники службы Закупок, в момент обкатки и в то время когда программисты переносили инструментарий в 1С.

Когда настал, день запуска работы в 1С, некоторые сотрудники признались, что «после трех месяцев участия в проекте и работы, пусть и с «самописной» программой, у них создается ощущение, что приходится расставаться с частичкой себя!»


дата: 02.09.2014 17:57:30    просмотров: 4086

рейтинг: 
(Голосов: 4, Рейтинг: 4)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

Закрылся старейший аэропорт Москвы. Зловещие призраки бизнеса. Демографический и кадровый провал Казань получит внутри города автотранспортное кольцо без единого светофора Как навести порядок в нормативах на производстве Калининградская таможня дала пояснения о процедуре оплаты таможенных пошлин консалтинг Корпорация в системе Логистические центры будут классифицированы в соответствии с международными требованиями рассчитанную до 2020 года эксперт: три стула или одно кресло?