Смертельные болезни и препятствия

Глава из книги

"Пространство доктора Деминга"

Перевод Ю.Т. Рубаника

________________________________________
Глава 2 в книге \"Выход из кризиса\" дает введение в 14 Пунктов. В главе 3 затем перечисляются и обсуждаются \"Смертельные Болезни\" западного стиля менеджмента и \"Препятствия к преобразованиям\". Мы завершим эту главу, кратко анализируя указанные Болезни и Препятствия. Текст на последних страницах главы в основном взят из книги \"Выход из кризиса\", а также книги Деминга, вышедшей в 1982 году \"Качество, производительность и конкурентоспособность\", и лишь иногда немного изменен. И вновь призывы, обращенные в основном к американскому читателю, имеют значение для гораздо более широкой аудитории.

14 Пунктов составляют теорию менеджмента.

Их применение должно преобразовать западный стиль менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из Болезней, стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих болезней требует полного пересмотра западного стиля менеджмента (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях). Г.Нив 14 Пунктов Программы Деминга для менеджмента.
Смертельные Болезни - беда практически всех больших американских компаний. Известный и уважаемый экономист Каролай Эмай заметила, что лечение Смертельных Болезней требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к Смертельным Болезням - особенность американского стиля менеджмента. Могут ли произойти здесь всеобщие изменения? Да, они произойдут в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено всем другим?

Смертельные болезни:


1. Отсутствие постоянства
Большой проблемой в Америке является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.
Непрерывные улучшения процессов повысят качество и воспроизводимость товаров и услуг, снизят издержки. Держатели акций, которые живут на дивиденды от них, в большей мере заинтересованы в будущих дивидендах, а не только в их сегодняшней величине. Создайте им условия для ожидания дивидендов через три года, и через пять, восемь лет - через столько лет, сколько они пожелают.


2. Сиюминутная выгода
Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития.
Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить фонды, доверенные им. И тем не менее типично взятое из жизни высказывание американского банкира: \"Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату.\" Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.


3. Системы аттестации и ранжирования персонала
Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду - оказывают разрушительный эффект.
\"Управление по Целям\" - зло того же порядка; \"управление на основе страха\" было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие:
• развивается \"близорукое\" мышление, взращивается соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается командный дух;
• одни люди испытывают чувство горечи, другие - отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой они неработоспособны в течение недель после получения оценки своей деятельности, причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Эти методы несправедливы, т.к. они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа.


4. Перескакивание управляющих с места на место
Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т.е. этого, конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.
Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом дел, ее проблемами, людьми, потребителями. Опыт, полученный советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая все на пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.


5. Использование только количественных критериев
Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.

  Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть ее как отправленную и соответственно показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследования, образование, подготовку кадров, уволить работников, занятых управлением качеством. Однако вспомните выводы Ллойда Нельсона, что наиболее важные для управления величины неизвестны и неопределимы количественно.

  Деминг также упоминает среди других Болезни, которые он называет \"Специфичными для промышленности Соединенных Штатов\". Они включают в себя избыточные расходы на оплату медицинского обслуживания персонала и исполнение - государственных обязанностей.
К сожалению, есть признаки того, что эти инфекции начинают распространяться и в других местах.


Кроме \"Смертельных Болезней\" имеется также целый парад \"Препятствий\". Некоторые из них так же опасны, как \"Болезни\", хотя большинство из них лечить легче - \"N.B.\" - легче, но не легко.

Препятствия:
• Надежды на пудинг быстрого приготовления. \"Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии\".
• Предположения, что разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги.
• Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры для того, чтобы скопировать их.
• \"Наши проблемы - другие\". Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.
• Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия \"менеджер\" и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь как занять пост в компании, но не как управлять ею.
• Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т.д. а лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
• Использование военного стандарта 105d и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля. Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует \"приемлемый уровень качества\", и таким образом отрицают необходимость улучшения.
• Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества. Занимался бы, если бы мог!
• Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и, управляющих.
• Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых \"Надежд на пудинг быстрого приготовления\" и \"Мы внедрили управление качеством\". Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т.д. - все это попытки \"срезать углы\" на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.
• \"Мы внедрили управление качеством\". То, что важно для качества - это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание - нет.
• Напрасные надежды на компьютеризацию. Компьютер может быть благословением. Он же может быть и проклятием. \"В компьютере находятся данные\". Там они и сидят.
• Предположение, что удовлетворение техническим требованиям - это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ - это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение - барьер на пути к улучшениям.
• Заблуждение теории \"ноль дефектов\". Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов (см. также предшествующий пункт).
• Неадекватные испытания прототипов. Прототип - единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования.
• \"Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле\". Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с тем, которое они уже имеют.
Данный список \"Болезней\" и \"Препятствий\" ни в коем случае не является исчерпывающим. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косс (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень следующих типичных для Великобритании \"Болезней\" и \"Препятствий\" (некоторые из них вполне могут быть применимы к США, а также и к другим странам):
• нежелание учиться у других;
• классовые различия и антагонизмы;
• слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статистиков;
• образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции;
• чрезмерная оглядка на традиции.

Метод \"управления по целям\" - что не так?
Глава из книги Питера Шолтеса \"Настольная книга команды\" (перевод Ю.Т. Рубаника)
________________________________________


Руководители американских компаний - это, как правило, твердые орешки, которые многого достигли в жизни. В конце концов именно их усилиями в стране построена самая мощная экономика, какую мы только знаем.
Но, тем не менее, острие ее конкурентоспособности сейчас затупилось, оказавшись в ловушке устарелых методов управления организациями - руководители не могут использовать в полной мере потенциал своих работников. Тем самым организации не могут поспеть за развивающимися потребностями своих потребителей и теряют их.
Большинство американских руководителей ведут свои дела, по крайней мере их часть, на основе управленческого подхода, иногда называемого: \"Управление по целям\" (Management by Objectives). Он практикуется почти всеми ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. И именно на счет этого подхода относят достигнутый Америкой успех.
\"Управление по целям\" имеет свою логику и последовательность. Как показано выше, он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности.

Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

  Ограниченность \"управления по целям\" коренится в числовых нормах. \"Управление по целям\" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.
В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками \"игр\" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.
Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

Близорукое мышление:
В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получить наибольший приоритет, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

  Высшее руководство дает задания руководителям среднего звена, а те возлагают соответствующие задания на своих работников. Работники борются за выполнение этих заданий, вынужденные игнорировать, возникающие при этом дефекты, а также то, где и когда они скажутся. Всем приходится бороться с проблемами, которые были порождены недостатками работы других отделов и служб компании. Цикл замыкается. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать, что они отправляют потребителям.

  В этом климате удовлетворения сегодняшних числовых заданий и норм, создается и определенная рабочая культура, мораль, ощущение того, что важно, а что не важно.
Но этот подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понизит также и нравственные качества работников.
Смещенный фокус:
Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы» то что нового и полезного может им дать новая числовая норма? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.
Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы не что иное, как нечто высосанное из пальца, взятое с потолка. Взятый с потолка показатель либо переоценивает, либо недооценивает истинных возможностей системы. В любом случае он мало помогает работникам, организации или потребителям.
Внутренний конфликт:

  Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.
Например, когда на торговых агентов, отделы сбыта давят, чтобы они увеличивали объемы продаж, они начинают обещать то, что производство не в силах дать. Разработчики передают новое изделие в производство чересчур быстро, сырым. Ответственные по закупкам, отдел снабжения закупают материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве.
Плановые службы, руководители разрабатываеют программы, которые персонал не имеет средств реализовать. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий (\"Если бы не они, то мы бы...\"). Каждая группа борется за выполнение своих показателей, независимо от других групп. Расцветают каолиции, заговоры, войны.

Игры с числовыми показателями:
Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.
Таким образом, они принуждаются действующей системой играть в неприятные игры: подделывать, искажать отчетность или изображать бурную деятельность по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему. Все эти шарады заставляют охранять доступ к реальной информации от чужаков и создают большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана.
Больше страхов:
Наихудшим недостатком \"Управления по целям\" является страх -страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх - это основной мотиватор в системе \"Управления по целям\". Чем более жесткие и нереалистичные показатели» тем больше страх.

Глухота по отношению к нуждам потребителей:
\"Управление на основе целей\" заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.

  Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации, которые были созданы на основе \"Управления по целям\". В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, подобные тем ощущениям, которые были у команды и пассажиров \"Титаника\", в то время, как этот самый лучший по конструкции корабль приближался в тумане к айсбергу.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 2835

рейтинг:

(Нет голосов)