Креатив в компании

Достаточно ли компании одного креативного топ-менеджера?

Необходимо развернуть сознание работников, прежде всего ведущих менеджеров, так, чтобы они стали восприимчивыми к инновациям. Конечно, важным условием такого разворота является \"взаимная любовь\" сотрудников и компании. Когда человек отдает себя всего, он может чувствовать исчерпанность. Но это как в сексе: можно отдать себя всего и умереть, а можно получить что-то взамен. Тогда работники получают даже больше, чем отдают - их креативные ресурсы возрастают. Поэтому такая \"взаимная любовь\", стимулирующая креативность, - самый продуктивный и сложно достижимый тип отношений. Ее не надо воспроизводить в массовом масштабе, а нужно, чтобы хотя бы один высокопоставленный человек в компании был инновационно ориентирован и, в этом смысле, креативен.

Креативность, инновации и развитие в компании

Тема развития в российских компаниях вызывает, наряду с энтузиазмом одних сотрудников, уныние и тоску у других. Полагаю, что такие эмоциональные реакции связаны с отсутствием глубокого понимания сути и содержания процесса развития в компаниях. Давайте попробуем разобраться с этим.

Я хотел бы ввести в поле обсуждения корпоративной культуры три понятия: креативность, инновации и развитие. Инновации – ответ компании на новые обстоятельства. А креативность – это вызов устоявшимся представлениям, личный вызов интеллектуальной сфере жизни организации, пространству «думания». В этом смысле она является неотъемлемым атрибутом личности. Креативность всегда субъективна как чувствительность не к инновации – внедрению нового, а к созданию нового. И мне кажется очень важным, что креативность, в силу особенности и редкости этого дара, не может ставиться в рамки процесса постоянного воспроизводства, она не нормируется. Мы не можем сделать ее элементом технологии, несмотря на то, что во многих компаниях есть должности с названиями, использующими это слово, – «креативные директора», «креаторы». А развитие – категория, указывающая на ценность креативных людей, которые создают бизнес. Это просто принципиальная ценностная установка. Если мы приняли эти установки, то мы согласились с тем, что в компании будет существовать очень серьезный центр человеческого влияния на весь коллектив.

Креативность – это не только способность к изобретению нового

Каким образом креативность связана с необходимостью повседневно поддерживать сложившийся стиль управления и бизнес-процесс, определенный как базовый? Здесь у меня возникают затруднения, поскольку определить эту связь однообразно становится практически невозможно. Каждый раз характер креативности связан с этологическим рангом личности. Поясню. В компаниях мы часто видим талантливых людей, но их креация – действие по созданию нового – наталкивается на непонимание коллег: «Это излишне, это влечет новые расходы». Однако человек, может быть, менее креативный, но с авторитетом, занимающий более высокую позицию в иерархии и давно работающий в компании, гораздо реже, чем первый сотрудник, выступает с какой-либо инициативой, и она принимается. Все считают, что он имеет право на реализацию своей креативности. Он доказал свою способность создавать новые вещи, которые приживаются. То есть креативные качества не только проявляются в компании, но и должны быть определенным образом приняты.

В компаниях мы часто видим талантливых людей, но их креация – действие по созданию нового – наталкивается на непонимание коллег.

Креативность – атрибут личности, и у этих личностных качеств есть история, которую можно облечь в понятие репутации. Я хочу сказать, что креативность идет не от ума, а от человека, производится личностью, ее ролью в компании, ее опытом. Для меня всегда личность будет стоять на первом плане, а креативность как одно из качеств личности – на втором. У обычного «креативного директора» креативность может быть развита в наибольшей степени среди других качеств, но, если совокупные качества личности не развиты, такой человек неубедителен. В этом смысле новомодная профессия креативного директора не гарантирует способность произвести креативное действие. Это просто человек с развитым воображением, который что-то способен придумать. Креативность – это не только действие воображения, «действие внутри», но и способность повести за собой, неверно определять ее только как способность к изобретению нового.

Ценность развития

Не все компании держат в линейке своих ценностей установку на развитие и не все склонны к восприятию инновации и креативности. Они могут что-то такое смутно понимать: «развитие – это про изменение, развитие – это про будущее». Можно очень просто определить инновационный рейтинг компании, посетив совещание ее совета директоров. Если экономится время на обсуждении незначимых вопросов, и вместе с тем обсуждаемые вопросы разнообразны – компания обладает высоким инновационным потенциалом. Можно поступить и по-другому, заодно оценив и креативный потенциал: подсчитать количество спикеров компании в СМИ и на деловых мероприятиях. Чем их больше, тем лучше (разумеется, до какой-то критической степени).
Можно очень просто определить инновационный рейтинг компании, посетив совещание ее совета директоров.

Если у компании высокий инновационный потенциал, то она постоянно генерирует новые проекты, и для максимального числа сотрудников развитие является ценностью. Это характерно для нетрадиционных областей. В корпоративном отношении к развитию как к самоценности нет ничего «криминального». Билл Гейтс создал абсолютно креативный проект Microsoft, цель которого – непрерывная смена инноваций. А его благотворительный фонд с общественно важными целями – отдельное дело.

Более того, в рассуждениях про важность развития для компании есть одна хорошо проработанная линия, которая связана с именем Йозефа Шумпетера и идеей предпринимательской деятельности. Мышление, выраженное через процесс познания конкретного предпринимателя и реализованное в бизнесе, представляет собой дельту приращения в бизнес-проекте. Шумпетер обосновывает тем самым присвоение предпринимателем прибыли. Этот тезис указывает нам на то, что экономическая деятельность целесообразна с экономической точки зрения только в том случае, если внутри нее постоянно поддерживается процесс придумывания,совершенствования, развития, результирующийся в снижении издержек, повышении эффективности.

С идеей предпринимательства Шумпетера также связан взгляд на компанию как на закрытую структуру. Если у нас есть некая бизнес-идея, то под нее формируется организационная структура, которая по своим функциональным задачам должна точно соответствовать идее проекта. То есть прежде чем приступать к проекту, нужно оконтурить будущую организационную деятельность. При этом организационный контур может выработать свой ресурс, и тогда будет заменен на более совершенный. Сохранять его нет никакого смысла. При этом я не рассматриваю развитие как оппортунистический процесс, а склонен понимать его в китайской парадигме как «вырастание» из энергии естественного процесса. Название компании может оставаться тем же, но внутри она должна изменяться, иначе нового проекта не получится. А будет так, как в известной фразе Черномырдина: «Какую бы партию мы ни делали, все время получается КПСС».
Необходимо развернуть сознание руководителей так, чтобы они стали восприимчивыми к инновациям.

Итак, организациям время от времени приходится переходить с одного вида деятельности на другой, например с инновационного на производственный, и менеджеры становятся неадекватными своей задаче. После того, как мы увидели, что ключевым является изменение – развитие, то оказалось, что нужно выстроить структуру, восприимчивую к изменениям. А что это значит? Структура сама по себе ни к чему не восприимчива. Необходимо развернуть сознание работников, прежде всего ведущих менеджеров, так, чтобы они стали восприимчивыми к инновациям. Конечно, важным условием такого разворота является «взаимная любовь» сотрудников и компании. Когда человек отдает себя всего, он может чувствовать исчерпанность. Но это как в сексе: можно отдать себя всего и умереть, а можно получить что-то взамен. Тогда работники получают даже больше, чем отдают – их креативные ресурсы возрастают. Поэтому такая «взаимная любовь», стимулирующая креативность, – самый продуктивный и сложно достижимый тип отношений. Ее не надо воспроизводить в массовом масштабе, а нужно, чтобы хотя бы один высокопоставленный человек в компании был инновационно ориентирован и, в этом смысле, креативен.

Я не затронул еще один важный фокус развития, а именно, процессы совершенствования или мастерства. Но об этом при случае позже.

Олег Алексеев

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1579

рейтинг:

(Нет голосов)