Построение системы мотивации для сотрудников отдела логистики

ЛОГИСТИК&система
Елена Павлова
Генеральный директор компании \"ТРЕНД\".

Каждый руководитель хотел бы, чтобы на его предприятии работали ответственные и трудолюбивые сотрудники. К сожалению, на голом энтузиазме далеко не уедешь, любая инициатива нуждается в материальном поощрении. Как добиться качественной работы своего отдела? Как построить справедливую и понятную систему мотивации?

Многие руководители компаний негативно реагируют на слово \"мотивация\". К сожалению, словосочетание \"мотивация персонала\" часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда \"не приходят вовремя на работу\", \"работают кое-как\" и совершенно \"неинициативны\".

В свою очередь сотрудники имеют устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли компании за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно,никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них нет. В конечном итоге коммерческая компания постепенно превращается в бюджетную организацию, в которой никто и ни за что не отвечает, кроме, конечно, хозяина фирмы. Он фактически \"отвечает\" своей прибылью, которая постепенно начинает сокращаться.

Формулировка проблемы

Один руководитель довольно большой компании по производству и дистрибуции потребительских товаров однажды сказал: \"Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать - не как автоматы - всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу\".
Такое мнение вполне типично. Однако, во-первых, увольнение и прием на работу - это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа на складе у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит \"работать как автомат\"? По каким критериям возможно это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли грузчики \"как автоматы\" или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.

Предположим, что вы все-таки ответили на третий вопрос, то есть определили очень подробно, действие за действием, что такое \"работать как автомат\". Далее, каждому сотруднику раздали задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы и на какой процент он сократит.

Теперь предположим, что все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. Допустим, в абсолютном выражении этот процент равен 1000 руб. Мотивация персонала для данного примера будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, решает руководитель. Но сделать это он должен не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы разрабатывались.

Уже и из этого примера видно, что для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели - получению прибыли, необходимо:

определить все функции персонала;
определить структуру управленческого учета;
определить структуру компании, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

Суть мотивации

Все функции персонала должны быть четко определены.
Их выполнение необходимо постоянно контролировать.
Функции должны быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения.
Каждый сотрудник всегда должен понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Организационная структура компании

Прежде всего стоит отметить, что недостатки организационной структуры увеличивают совокупные затраты компании по нескольким причинам:
прерываются информационные потоки;
обязанности и ответственность не соответствуют друг другу;
отсутствует мотивация персонала, связанная с расходной и доходной статьями бюджета.

Поэтому очевидно, что организационная структура компании должна быть максимально прозрачной и логичной.
Связь бюджета, структуры и мотивации должна быть жесткой (рисунок 1), иначе мы не можем утверждать, что управляем процессами, происходящими в компании. Структура компании определяется прежде всего распределением обязанностей. Любые обязанности в свою очередь, должны быть связаны с ответственностью. Ответственность без жесткой и обоснованной мотивации - это пустой звук.

1. Связь бюджета, структуры компании и мотивации

В соответствии с данной схемой:

обязанности - это функции, выполнение которых влияет в конечном итоге на доходную и расходную части бюджета;
контроль осуществляется только в случае необходимости проверки причин, повлекших изменение бюджета (если таковое произошло);
мотивация определяется обязанностями (но не означает их простое выполнение) и построена таким образом, что определяет ответственность в денежном выражении;
Все три блока, представленные на рисунке 1, должны быть обязательно представлены в компании в виде связанных между собой блоков. До тех пор, пока какой-то из этих элементов отсутствует или не связан с другими, структура компании не представляет собой систему. Это означает, что наша компания очень жестко организована и любое изменение может ее разрушить либо структуры организации как таковой нет вообще.

Обязанности

Первая составляющая структуры - обязанности. Самые очевидные характеристики обязанностей следующие:
они должны отвечать целям и задачам компании;
они должны быть связаны между собой внутри структурной единицы;
результат работы в соответствии с обязанностями должен быть формализован;

Кроме того, в компании должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании.
Может так случиться, что из 55 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.

Из этого примера видно, что в общей сложности в должностной инструкции данного сотрудника присутствует 55 пунктов, из них только 17, то есть 31%, связаны непосредственно с выполнением его работы. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.

Ответственность

Вторая составляющая, необходимая для разработки структуры компании, отвечающей основной цели, это ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо вы работаете, и определяется тем, сколько денег вы экономите компании в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вашему вкладу в создание прибыли компании. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами организации. Причем речь идет о бюджете, который отвечает всем законам построения управленческого (фактического) учета, а не бухгалтерского.

Для управленческого учета главный критерий распределения расходов и доходов по видам в плане финансовых результатов - их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерского учета. Принцип формирования фактического управленческого учета состоит в том, что он формируется \"по месту возникновения затрат\". То есть для всех функциональных структурных подразделений структура бюджета расходов и доходов одинакова.

Ответственность сотрудника определяется сообразно его вкладу в создание прибыли компании. То есть в конечном итоге ответственность связана с деньгами организации
Каждый функциональный блок в данном случае планирует свои затраты по статьям расходной части. Если структура бюджета определена правильно, то фактически по строкам бюджета можно определить функции каждого сотрудника. Там, где в плане стоят нули, функция не присуща данному сотруднику (структурной должности, функциональному направлению), если не нули - это означает, что он эту функцию выполняет.
Любое действие работников приводит либо к затратам, либо к доходам. Ничего другого в принципе они в компании делать не должны.

Например, рассмотрим статью \"Транспортировка грузов\", которая составляет 100 руб. В нашей компании есть два человека, которые этим занимаются, один заказывает рефрижераторы, другой - тентовые грузовики. На транспортировку замороженных грузов уходит 70 руб., на транспортировку простых - 30 руб. Это значит, что на данную статью расхода первый сотрудник влияет на 70%, второй - на 30%. Если бы она была уточнена и разделена на две разных статьи (\"транспортировка простых грузов\" и \"транспортировка замороженных грузов\"), то наши сотрудники отвечали бы каждый за свою работу, и не потребовалось бы даже считать их участие в процентах.

Может возникнуть нестандартная ситуация. Например, маркетологи потратят деньги на транспорт, хотя при планировании статьи \"Затраты на транспорт\" у них был \"0\" (транспортировка грузов - функция не маркетологов). Эти расходы могут появиться в случае, если маркетологи сами заказали у поставщика рекламную продукцию, и заказ был сделан непосредственно поставщику, минуя логистов. И хотя это в соответствии с функциями затраты логистов, они эту функцию в данном случае не реализовывали. Поэтому затраты относятся к отделу маркетинга.

Правила разнесения расходов предельно просты. У каждого сотрудника существуют должностные обязанности. Но прежде чем их выполнять, он обязан подумать о последствиях своей работы, и если у него есть хоть малейшее сомнение, что его действия могут повлечь дополнительные расходы или он своими действиями повлечет какие-то изменения в работе соседнего отдела, он обязан проинформировать заинтересованное лицо/отдел в письменном виде о своих намерениях. Иными словами, надо договориться об обязательном предварительном обмене информацией для того, чтобы предотвратить максимально возможное количество негативных последствий.

Вся информация консолидируется в финансовом отделе. Каждый месяц отчеты в указанном виде раздаются в отделы. Там они проверяются, сверяются начальником подразделения со своими собственными прогнозами на отчетный период. В случае расхождений выясняются причины, и расхождения устраняются. В случае необходимости изменения плановых затрат они обосновываются и защищаются у генерального или финансового директора.
Таким образом, контроль над всей работой персонала, определением эффективности его работы можно осуществлять только по управленческому учету. Такой принцип формирования бюджета позволит соединить обязанности с ответственностью и наладить обмен информацией, так как ее отсутствие будет тотчас же отражаться в расходах.

Разработка системы мотивации

Попробуем резюмировать, для чего необходима мотивация:
это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;
это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам без боязни что-то потерять из поля зрения;
это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;
это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Система мотивации, являясь частью организационной структуры компании, требует тщательной разработки.

Она состоит из следующих этапов:

разработка должностных обязанностей (функций) всех сотрудников компании;
разработка структуры управленческого учета;
разработка критериев выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

Структурно связи выглядят следующим образом (2):

2. Структурные связи системы мотивации с бюджетом

Система мотивации построена так, что каждая функция может быть оптимально реализована только при максимальном общем результате. Максимум для каждого сотрудника имеет собственное абсолютное выражение и связан с должностным окладом через определенный коэффициент.
Предположим, что структура компании на первом и втором уровне управления выглядит следующим образом (см. схему 3.):

3. Структура управления компании

Основные критерии мотивации распределены по функциональным блокам в следующем процентном соотношении (взвешенный % означает влияние каждого блока по отношению друг к другу на конечный результат: см. таблицу 1.

таблица 1. Процентное соотношение функциональных блоков компании

Если для финансового, маркетингового, коммерческого и административного блоков нет необходимости переводить собственные показатели во взвешенные (так как их сумма меньше 100%), то в нашем случае для логистического блока это сделать необходимо, для того чтобы в собственной матрице сумма весов была равна 100% (с учетом собственных см. таблицу 2.

таблица 2. Взвешенные показатели процентного соотношения функциональных блоков компании

Разрабатывая критерии, по которым оценивается каждый сотрудник,

во-первых, мы проверяем правильность построения расходного бюджета и правильность учета всех его статей,

а во-вторых, уже на этом этапе получаем практически все необходимые параметры для построения системы управления компанией.

Предлагаемая система мотивации многомерна и объективно стимулирует каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет постоянно проводить работу по ее совершенствованию. Если какой-либо критерий выполнятся два раза подряд по максимальному параметру, он должен быть удален из мотивационной таблицы и перемещен в должностные обязанности.

Ниже рассматриваются два примера принципиального построения мотивационной таблицы для сотрудников логистического отдела. (Зеленым цветом выделены фактические показатели за оцениваемый период.) (Таблицы 3, 4.).

таблица 3. Мотивационная таблица для руководителя отдела логистики*

По результатам проделанной работы данный сотрудник в конце оцениваемого периода получит бонус в раз- мере 2300.

таблица 4. Мотивационная таблица для специалиста по управлению запасами

В корпоративной информационной системе все указанные принципы реализуются в виде конкретных мотивационных таблиц для каждой структурной должности.
Корпоративная информационная система

Разработка критериев мотивации неразрывно связана с построением корпоративной информационной системы. Ее структура должна соответствовать организационной структуре предприятия и обеспечивать эффективный управленческий учет.

Корпоративная информационная система состоит из элементов - функциональных рабочих мест (ФРМ) (рисунок 4). ФРМ - это инструмент для эффективной реализации конкретных функций. Функции фактически отвечают на вопрос, что делать для достижения основной цели (извлечения прибыли), ФРМ - на вопрос, как оптимизировать реализацию функций.

4. Корпоративная информационная система

Разработка критериев мотивации неразрывно связана с построением корпоративной информационной системы. Ее структура должна соответствовать организационной структуре предприятия и обеспечивать эффективный управленческий учет.Корпоративная информационная система состоит из элементов - функциональных рабочих мест (ФРМ) (рисунок 4). ФРМ - это инструмент для эффективной реализации конкретных функций. Функции фактически отвечают на вопрос, что делать для достижения основной цели (извлечения прибыли), ФРМ - на вопрос, как оптимизировать реализацию функций.

схема 4. Корпоративная информационная система

ФРМ – это инструмент для каждого конкретного сотрудника по достижению собственных критериев. Логически и структурно обоснованная корпоративная база данных включает в себя группы справочников и классификаторов по входящим и исходящим потокам товаров, сырья, оборудования, услуг, поставщиков и покупателей. На схеме 5 приведен пример ФРМ руководителя транспортного отдела.

5. Функциональное рабочее место руководителя транспортного отдела

Все критерии мотивации в совокупности определяют структуру корпоративной информационной системы.
связи бюджета, формализованных критериев, используемых в мотивации, системы учета и контроля работы всего предприятия представлена на схеме 6.

6. Система учета и контроля работы предприятия

Вряд ли удастся сразу создать систему мотивации и, следовательно, систему показателей качественной работы, которая будет идеальна. Но методом последовательных приближений по прошествии определенного периода времени можно будет понять, насколько правильно сформулированы принципы построения системы оценки и насколько эффективно осуществляется связь со статьями расходов. Критерии хорошей работы сотрудников с той или иной регулярностью неизбежно будут меняться, поэтому их корректировка должна проходить в рабочем режиме.

Практика мотивации логистов

Егор Мельников
Генеральный директор компании \"Шпарманн\"
Как это ни странно, но большинство современных руководителей воспринимают логистику как исключительно убыточное направление деятельности фирмы и поэтому не видят смысла в стимулировании своих сотрудников. Однако при правильной организации логистика не только не убыточна, но как минимум окупает вложенные в нее средства.

С этой точки зрения проще всего обстоят дела в организациях, которые предлагают услуги по доставке, хранению и таможенной очистке грузов в комплексе. В этом случае вклад каждого подразделения виден, и его можно выразить в премиальных или процентах от сделок. Как правило, в таких фирмах устанавливается минимальная норма прибыли на отдел, и в случае перевыполнения плана выплачиваются бонусы. Также для поощрения отдельных сотрудников разрабатывается шкала личных успехов (число перевозок или общий объем прибыли за месяц, квартал).

Тяжелее оценить коэффициент участия сотрудника в производственных или крупноторговых компаниях, так как там логистика лишь обслуживает основной процесс. Какие же варианты мотивации можно применить для улучшения работы персонала? Безусловно, основные установки и принципы работы должны идти в первую очередь от непосредственных руководителей. Трудно ожидать полной отдачи от сотрудника, когда его начальник не заинтересован в улучшении работы отдела. Если цель деятельности сформулирована предельно ясно и четко, то следить за выполнением поставленных задач и поощрять работников становиться очень легко.

Так, например, в одной из фирм была поставлена задача сократить расходы на доставку грузов из-за рубежа и установить более жесткий контроль за движением товаров. Для реализации этого проекта было выработано решение отказаться от работы с российскими фирмами - посредниками и искать транспортных агентов непосредственно в странах, где производится закупка товара, и уже с ними заключать договоры на перевозку. Как следствие накладные расходы на транспортировку грузов сократились на 15-20%. Сэкономленной суммы оказалось достаточно, чтобы оплатить всему отделу поездку на семь дней в Испанию.

Другой пример. В компании, торгующей оборудованием, один из кладовщиков провел анализ размещения товара на складе. В результате чего выяснилось, что за счет изменения схемы расположения можно увеличить число хранящихся единиц товара и ускорить обработку принимаемой и отгружаемой продукции. На тот момент в компании наблюдался стабильный рост продаж, и руководство рассматривало возможность увеличения складских площадей. Средства, которые были сэкономлены на арендной плате, оказались очень существенными. Почти половина данной суммы была выплачена в качестве единовременной премии сотруднику, который провел анализ складской политики. Позднее ему предложили должность начальника складского комплекса.

В случае, когда администрация поощряет сотрудников премиальными или увеличивает заработную плату, желательно сообщать сотруднику, от какой общей суммы экономии ему выплачивается премия. Это формирует сознание того, что величина оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его инициативности. Общей для всех фирм рекомендацией может стать забота о личностном и профессиональном росте сотрудников. Очень полезно посещение семинаров или организация обсуждений по улучшению работы компании в целом и подразделений логистики в частности с участием сотрудников всех заинтересованных подразделений.

Семинары, если они соответствуют уровню слушателей, позволяют накладывать теоретические знания на уже имеющийся практический опыт и генерировать новые идеи, подсказывают возможные решения для сложных задач. Круглые столы и обсуждения позволяют чувствовать сотрудникам свою сопричастность к общему процессу жизни компании в целом. Кроме того, это позволяет рассмотреть ситуацию с разных сторон и избежать возможных конфликтов между подразделениями. Участие в таких диспутах требует определенной подготовки: определения имеющихся слабых и сильных сторон, точек соприкосновения в решении проблемы с другими отделами и подразделениями, оценка возможных вариантов решения задачи. Как следствие, интеллектуальный потенциал сотрудников находится в постоянном тонусе и раскрывается в полном объеме.

Также стоит отметить, что быстрое решение поставленной задачи или реализация проекта, несомненно, должны быть отмечены не обязательно в денежном выражении, но, возможно, дополнительным образованием за счет фирмы или несколькими днями оплачиваемого отпуска. Если в компании принято рассылать внутренние новости, то в них необходимо отметить труд коллектива или участие отдельных сотрудников в процессе решения. Если такой практики нет, то можно издать внутренний приказ с обязательным доведением до сведения всех работников компании. Общественное признание не только повышает рабочий тонус конкретного исполнителя, но и создает общий положительный настрой в коллективе, позволяет большему числу сотрудников раскрыться и проявить инициативу.

В качестве примеров можно привести опыт двух торговых компаний. В первой для решения задачи по сокращению расходов на хранение товаров на складе и увеличению товарооборота была создана рабочая группа из отдела закупок, логистики (склад и доставка) и продаж. Благодаря обсуждению сложившейся ситуации и взаимодействию нескольких подразделений удалось сформировать новую общую политику по закупкам и продажам. Часть высвободившихся средств была направлена на увеличение квартальной премии, а до сведения сотрудников фирмы было доведено, что данное увеличение стало возможным благодаря участникам рабочей группы.

В другой фирме начальник службы логистики нашел способ существенно сократить накладные расходы по транспортировке. Полученные средства пошли на переоборудование склада и заказ фирменной одежды сотрудникам склада. На ежегодном собрании по подведению итогов года работа начальника службы логистики была отмечена особо. Были приведены примеры, как склад выглядел до его прихода и после. Сам же руководитель был направлен на двухмесячные курсы повышения квалификации.

Таким образом, применяя по отдельности или в комплексе различные способы поощрения менеджеров отдела логистики, можно добиться не только сокращения расходов на закупку, транспортировку и хранение товаров, но и нацелить коллектив в целом на увеличение оборотов компании.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 10535

рейтинг:

(Нет голосов)