Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Реструктуризация бизнеса компании и развитие систем управления логистикой на основе внедрения информационных технологий Титюхин Н.Ф.

Реструктуризация бизнеса компании и развитие систем управления логистикой на основе внедрения информационных технологий



Титюхин Н.Ф.

1. Через управление информационными потоками к управлению компанией

В жестких условиях рыночной экономики повышение эффективности деятельности компании (предприятия), будь то коммерческая, государственная, производственная или иная организационная структура, является непременным условием выживания. Практически любой компании (предприятию) чтобы удержаться на \"плаву\", требуются те или иные мероприятия по реорганизации своей деятельности, например, выполнение в рамках известных методов глобального управления качеством /TQM/, реинжиниринга бизнес-процессов /BPR/, технологического проектирования /DFM/ или управления, основанного на действиях /ABC/ABM/ или какие либо другие.

Как правило, на \"русской почве\" процесс реорганизации деятельности предприятия замыкается на внедрении новых средств автоматизации и информационных технологий, чаще всего корпоративных информационных систем /КИС/ или их отдельных частей - электронных архивов. Что касается оптимизации организационно-штатных структур компаний (предприятий) построения рациональных схем товарно-финансовых потоков и связанным с ними документооборотом, разработки технологий работы компании (предприятия) с учетом имеющейся сети региональных представительств /филиалов/, т.е. основополагающих вопросов бизнес-консалтинга, то им уделяется мало внимания. В результате этого дорогостоящее и трудоемкое внедрение информационных технологий не приносит ожидаемого эффекта.

Покажем это на примере. Допустим, внедренная в компании (на предприятии) КИС с основными функционирующими элементами - интегрированное информационное пространство, автоматизация документооборота и автоматизированные рабочие места, связанные между собой - обеспечивает доступ к актуальной информации. Само по себе такое положение дел устроило бы многих руководителей.

Однако для эффективного управляющего воздействия необходимо:
проанализировать отклонения информации о текущем состоянии компании (предприятия) от информации, заложенной в систему планов производственной и финансовой деятельности компании (предприятия);
провести сравнительный анализ информации о текущем состоянии компании (предприятия) с информацией о ряде предыдущих состояний товарно-финансовых потоков компании (предприятия);
спрогнозировать будущее состояние компании (предприятия);
сформировать варианты решений по реорганизации;
выбрать наиболее эффективный вариант решения.

Поскольку для проведения вышеуказанных действий вся анализируемая и итоговая информация должна быть представлена в виде обобщенных и связанных между собой показателей (статистику), необходимы методики анализа, оценки и прогноза товарно-финансовых потоков. Именно их внедрение поможет руководителям компаний (предприятий) решать каждодневные оперативные вопросы более рационально.

Для создания подобных методик требуются глубокие знания бизнес-процессов в компании (на предприятии), которые необходимо перепроектировать в рациональные. Методики должны осуществлять отображение рациональных бизнес-процессов и их поддержку в эффективном состоянии.

Опыт показывает, что для перехода деятельности компании (предприятия) на более высокий качественных уровень целесообразно разработать и внедрить как программное обеспечение автоматизированных рабочих мест следующие согласованные между собой методики:
методики оценки, анализа и прогнозирования рынка, финансового положения компании (предприятия);
методики планирования /финансового, основной деятельности, освоения рынка, развития компании (предприятия);
методику оценки эффективности деятельности подразделений компании (предприятия);
методики оценки ситуаций и подготовки вариантов решений

Методики оценки, анализа и прогнозирования рынка, финансового положения компании (предприятия), разрабатывающиеся на основе генетических алгоритмов, позволяют решать задачи многофакторного анализа, прогноза и оценки поведения рынка и сбыта продукции (услуг) на рынке с учетом особенностей деятельности конкретных компаний (предприятий) и предприятий-конкурентов. Эти методики, как правило, положены в основу методик планирования в части решения задач анализа. Методика оценки эффективности деятельности подразделений компании (предприятия) должна исходить из целей основной деятельности компании (предприятия) и основных задач подразделений, учитывать особенности функций подразделений, их роль, возможность и характер влияния на достижение компанией (предприятием) поставленных целей.

Отметим, что проводить комплексную разработку следует одновременно с внедрением системного проекта КИС компании (предприятия). Это обеспечит включение программных средств поддержки методик в состав прикладного программного обеспечения автоматизированных рабочих мест. Применение автоматизированных методик значительно повышает интеллектуальные возможности КИС, что соответственно влияет на эффективность всей системы в повседневной деятельности должностных лиц компании (предприятия).

При всей очевидности вышеизложенного, разработка прикладных методик, ориентированных на проблемы конкретных компаний (предприятий), до сих пор не получила широкого распространения в России, в том числе отсутствует методика для компаний, предоставляющих логистические услуги. Хотя на рынке появилось программное обеспечение реализации методик, а именно, продукты интеллектуального анализа данных /Data Mining/, основанных на применении информационных хранилищ /Data Warehouse/.

На рынке консалтинговых услуг в России лишь единичные фирмы занимаются консалтингом в бизнес-логистике /большинство отождествляют бизнес-консалтинг с консалтингом в области информационных технологий/, основная задача которого - обоснование перспектив развития и использование научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций в компании (на предприятии).

Консалтинговая фирма, предлагающая услуги по консалтингу в бизнес-логистике должна:
понять бизнес-процесс предприятия-клиента путем максимальной концентрации внимания на его предметную область, т.е. логистику;
проанализировать и оценить проблемы клиента;
обосновать и разработать планы мероприятий по решению проблем, выбранных клиентом вариантов;
выполнить консалтинг в области информационных технологий по поддержке выбранных клиентом вариантов решения проблем.

Особенностью консалтинга при решении задач по реорганизации технологии работы компании (предприятия) является фактический отказ от существующей, т.е. уже используемой, модели.

Это связано с тем, что на мелких по масштабам компаниях (предприятиях) существующая технология, мягко сказать, слабо проглядывается или, в лучшем случае, далека от совершенства. В этом случае необходимо сразу приступить к разработке или подбору рациональной технологии работы с учетом концепции логистики, заложенной в стратегии компании (предприятия).

В крупных и средних компаниях (предприятиях) проанализировать текущее состояние, учитывая сложность имеющихся коммуникационных, организационных и межличностных отношений, - занятие очень трудоемкое и долговременное. За это время в компании (на предприятии) множатся проблемы, для решения которых хаотично применяются те или иные меры. В таких условиях целесообразно после непродолжительного анализа существующего состояния компании (предприятия) определить базовые технологии работы, состоящие, как правило, из нескольких основных задач, без решения которых компания (предприятие) перестало бы существовать. На основе базовой технологии выстраиваются основные и вспомогательные функции, обеспечивающие решение задач.

Основные функции служат исходными данными для разработки функционально-информационных моделей рациональных технологий работы компании (предприятия).

Взаимосвязь функций логистики и маркетинга в предпринимательских структурах

Функции маркетинга
исследование рынка
изучение платежеспособного спроса
прогноз потребностей
разработка рекомендаций подразделениям производства и сбыта
информационно-посреднические услуги
разработка рекомендаций по производству новых товаров и услуг
реклама

Общие функции маркетинга и логистики
изучение конъюнктуры рынка
ценообразование
управление совокупными (производственными, сбытовыми, товарными и транспортными) запасами, ведение деловых переговоров и заключение сделок (договоров, контрактов, соглашений и др.)
оказание дополнительных (сервисных) услуг в процессе поставки продукции
осуществление оптимальных вариантов производства и поставок продукции в соответствии с нуждами и требованиями потребителей

Функции логистики
определение потребности в материальных ресурсах
расчет средств на приобретение материальных ресурсов
выбор хозяйственной связи с поставщиками
определение или формирование каналов товародвижения
выбор различных видов транспорта и их рациональных комбинаций
определение условий поставки и оплаты
выбор франко-цены
определение оптимальных размеров партии и интервала поставок
выбор тары и упаковки
минимизация и оптимизация производственных и товарных запасов

Используя функционально-информационные модели, можно разработать схемы товарно-финансовых потоков, положение по документообороту и альбом форм документов, т.е. руководящие документы для организации рациональных бизнес-процессов в компании (предприятии).

Кроме того, из функционально-информационных моделей определяется состав методик , которые необходимо знать или разработать и внедрить, что, как было отмечено ранее, является очень важным моментом в реорганизации деятельности компании (предприятия).

Состав и содержание методик определяют специфические требования к программно-аппаратным средствам их поддержки.

Важным вопросом в проектах по консалтингу является реорганизация организационно-штатной структуры компании (предприятия), анализ которой осуществляется на основе применения ABC-модели /Activity Base Costing/. ABC-модель позволяет определить существующие затраты на выполнение основных и вспомогательных функций. На основе АВС-данных формируется АВМ-информация /Activiti Base Management/, которая необходима для построения вариантов организационно-штатных структур компании (предприятия).

В качестве основных принципов формирования организационно-штатной структуры компании (предприятия) принимаются следующие:
Структура должна отражать цели и задачи компании (предприятия), быть подчиненной основным производственным функциям и меняться вместе с ними.
Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий должностных лиц компании (предприятия), обеспечивая при этом соответствие между ними.
Принцип единоначалия.
Сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
Организационное разделение стратегического и оперативного управления, их взаимодополнение.
Ограничение нормы управляемости на достаточно низком уровне.
Обеспечение наименьшего числа уровней управления и простейшей цепи команд при реализации функций управления.

Оценка и сравнение вариантов структуры производится на количественном уровне по следующим показателям:
количество структурных элементов на всех уровнях управления компанией (предприятием);
доля руководящего состава в структуре численности компании (предприятия);
Норма управляемости в звеньях управления различных уровней;
Количество структурных элементов, занятых в реализации основных производственных функций предприятия;
Коэффициент связанности основных структурных элементов при реализации возложенных на них функций.

Кроме того, оцениваются степень централизации и децентрализации управления и особенности организации управления, так как эти факторы определяют скорость прохождения информации и время принятия решения.

После выбора наиболее рационального варианта организационно-штатной структуры разрабатывается план его постепенного внедрения в компании (предприятии) с учетом наличия специалистов соответствующей квалификации.

В функционально-информационных моделях рациональной технологии работы компании (предприятия) производится закрепление выполняемых функций за конкретными подразделениями выбранного варианта структуры. Затем осуществляется формирование организационно-функциональной модели рациональной деятельности компании (предприятия). На основе данной модели детализируются схемы документооборота для реализации товарно-финансовых потоков и соответствующего положения по документообороту. Кроме того, разрабатываются положения по структурным подразделениям и инструкции должностных лиц (см. Схему информационных потоков).

Итак, результаты, полученные при выполнении этапов бизнес-консалтинга позволяют, с одной стороны, до внедрения средств автоматизации, грамотно и эффективно осуществить реорганизацию деятельности компании (предприятия), обеспечив рациональную работу его структурных подразделений, с другой стороны, получить необходимые и достаточные исходные данные для проведения консалтинговых работ в области внедрения информационных технологий в компании (предприятии), предоставляющих логистические услуги.

Применение на практике рассмотренной схемы консалтинга в бизнес-логистике подтвердило ее эффективность и способность к развитию.

2. Информационное обеспечение логистики в российских компаниях

Сегодня многие российские предприятия, которые участвуют в логистическом процессе, после первых попыток комплексного внедрения информационных технологий столкнулись с необходимостью перехода на новые методы управления.

2-3 года назад, когда у нас только начиналась автоматизация складской и экспедиторской и т.п. деятельности, незначительные масштабы этих компаний допускали подгонку информационных систем под существующие, например, складские технологии работы. Технологическая база управления оставалась старой, т.е. бумажной. Связь между операциями осуществлялась с помощью бумажных документов. Изменялась технология работы, возросли объемы и сразу же модернизировалась программа. При таком подходе к автоматизации в лучшем случае можно было оптимизировать существующие технологии. Сразу же возникли серьезные информационные проблемы на уровне оперативного управления. Оперативная отчетность не позволяла определить тенденции, сделать оценку и анализ ситуации, а следовательно нельзя было принять правильное управленческое решение.

Таким образом, возникала стихийность процесса, которая приводила не только к значительным накладным расходам на информационную поддержку, но и к потере управления компанией (предприятием).

Для решения задач управления требовалось провести реорганизацию информационной системы компании (предприятия), главная задача которой - обретение принципиально новых качеств, дающих компании (предприятию) существенные конкурентные преимущества, а именно стать полноправным участником современной логистической системы.

Мировая практика менеджмента показывает, что выход из такой ситуации есть, если организационным и технологическим основанием для автоматизации являются корпоративные стандарты, т.е. единые правила организации, технологии и управления. При этом в качестве корпоративных могут использоваться отраслевые, национальные, международные стандарты.

Для различных фирм и компаний, работающих в международных логистических системах, стандарты определяют внутренние управленческие и технологические законы, по которым живут все компании (предприятия), задействованные в мировом логистическом процессе: и поставщики, и посредники, и потребители продукции. Используя их, любая компания (предприятие) начинает использовать критерии качества управления, сконцентрированные в этих стандартах, и получает серьезные конкурентные преимущества.

Следует не забывать, что стандарты, действующие в логистичексих системах, должны образовывать Единое пространство качества обслуживания. Уровень стандартизации всегда соответствует степени развития законодательства. Не случайно они становятся предметом большой политики.

Качество обслуживания определяется:
скоростью проведения реинжиниринга (когда она существенно выше темпов серьезных рыночных изменений);
когда управление бизнесом ориентировано на внутренние технологии;
когда будет понимание того, что информационная система - это не только оборудование и программное обеспечение, это прежде всего правильная организация бизнеса.

Открытое совместное сотрудничество компаний и использование нового информационно-технического решения в управлении поставками в цепи поставки может значительно уменьшить расходы и улучшить скорость и качество обслуживания.

Сегодня ВНЕШНЯЯ СРЕДА логистики требует вести поиск и пропаганду наилучших методов решений и сотрудничества в области Менеджмента Доставки.

С точки зрения современной логистики управление поставками не выглядит как индивидуальная цепь транспорта или функционирования - это общая цепь поставки, величина конечного продукта, который для конечного клиента есть сумма влияния всех партнеров в цепи. Это новая точка зрения привлекает сегодня большие инвестиции в этот проект, к сожалению, пока не для всех стран Восточной Европы.

3. От построения рациональной организации к формированию системы управления качеством

Когда многие консалтинговые компании (предприятия) приспосабливают бизнес-процесс различных компаний под информационные технологии, знания в области логистики позволяют найти оптимальные решения именно в управлении бизнес-логистикой. Построить эффективно управляемое логистическое предприятие сегодня возможно, только когда контролируются информационные потоки и Вы умеете ими управлять. В условиях, когда наиболее важным становится не \"процесс автоматизации\", как это было совсем недавно, а его конечный результат - ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, информационные технологии в логистических системах - это средство повышения эффективности логистической компании.

В качестве критерия эффективности целесообразно использовать схему и время прохождения информационного потока по иерархической лестнице в условиях различных организационных структур, так как от данного параметра зависят время принятия решения или быстрота реакции, вероятность ошибки при передаче информации, степень загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, влияющие на работу организации (см. Структурную схему управления компанией).

Предположим, что группа компаний имеет 3-уровневую иерархическую лестницу, звенья которой условно назовем так:
подсистема управления холдинга
подсистема управления компании
подсистема управления службой


При этом можно сформировать следующие информационные уровни:


 ПЛАНОВЫЕ - создаются на управленческом уровне подсистемы, которые и предназначены для принятия стратегических решений:
создание (подбор) новых звеньев логистической цепи
оптимизация существующих звеньев логистической цепи
управление малоизменяющимися данными
планирование производства (логистических операций)
общее управление запасами и связанным капиталом
управление резервами
планирование снижения затрат


 ДИСПЕТЧЕРСКИЕ - создаются на уровне управления терминалом, группой компаний, подразделением и т.д. и служат для обеспечения отлаженной работы логистической системы. Формирование плановых заданий по:
управлению запасами
подготовке и комплектованию грузов. Учету отправляемых и принимаемых грузов
контролю по перемещению. Анализу движения товаров
управлению транспортом (внутри логистической системы: внутрискладской транспорт, склад-магазин-склад и т.д.)


 ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЕ - создаются на уровне оперативного управления и предназначены для контроля за протекающими процессами внутри логистической системы. Информация в режиме реального времени (электронная почта e-mail, cc-mail)
отслеживание всех перемещаемых грузов
отслеживание текущей работы на складе
управление через статистику выполнения заданий
информационное обеспечение решений внутри логистической системы

Прежде всего рассмотрим информационные потоки, например, проходящие через склад.
Они охватывают следующие области:
обработку входящей документации
управление приемом и отправкой
контроль поставок, запасов и отгрузок
оформление и учет первичной складской документации
диспетчирование процесса доставки заказов потребителям
оформление и обработку счетов
оперативный обмен информацией с участниками логистической цепи
статистику (см. Схему: Ведущий специалист складской службы)

Система управления качеством логистической компании (предприятия) требует высокой степени ориентации сотрудников, что должно отражаться в оргструктуре и в содержании внутрифирменных документов, которые являются важными вспомогательными инструментами для эффективной работы системы управления качеством.

При разработке оргструктуры уделяется внимание следующим вопросам:
определение целей структурных звеньев
группировке видов деятельности
распределению полномочий
определению ответственности и порядка отчетности
разработке инструкций для каждого рабочего места (должности)

Главное, после того как нарисованы данные квадратики, определить так называемый \"ценный конечный продукт\", статистику каждого из них, определить перечень документов и информации, направляемых во внешнюю среду (смежные звенья).

Качество услуг логистических компаний (предприятий) прямо или косвенно в значительной мере определяется его сотрудниками. Факторами, оказывающими наибольшее влияние, являются такие как: способности сотрудников, их собственная позиция. Выполнение трудовых обязательств, а также отношение к клиенту.

Поэтому далее структуру нужно детализировать, показать каждую штатную или должностную единицу и определить \"ЦКП\" и статистику для каждой из них. Это, в свою очередь, позволит вам сформировать должностную инструкцию и, так называемую, \"Шляпу\", иными словами некий свод действий, входящих и исходящих потоков информации для каждой должностной единицы.

В логистических компаниях (предприятиях) в большей степени, чем на промышленных. Работает правило: "Каждый сотрудник является клиентом и поставщиком". К областям ответственности сферы управления качеством относятся: содействие развитию сознания сотрудников, ориентированного на качество, ориентирование их на клиента, обучение и повышение квалификации.

Безупречное предоставление услуг в сфере логистики базируется на взаимодействии личностных и межличностных отношений, которые не могут быть измерены и вряд ли могут быть проконтролированы. Только благодаря содействию и взаимопониманию сотрудников может утвердиться функционирующая система управления качеством.

Дальнейшее совершенствование подготовки сотрудников в сочетании с управлением качеством является важнейшим шагом для компании (предприятия), которая учится работать в новых условиях, и одновременно является продвижением к полному управлению качеством (Total Quality Management). Ядром идеи полного управления качеством является постоянное совершенствование, необходимость учится на ошибках и четкая ориентация на клиентов.

Логистическая компания (предприятие) и ее сотрудники постоянно на всех уровнях имеют контакт с клиентами. Выполнение требований, предъявляемых к качеству, также как и ошибки при выполнении, сразу же фиксируются клиентами. Поэтому в системах управления качеством логистических компаний (предприятий) необходимы четкие правили для сфер пересечения с клиентами с тем, чтобы по возможности гарантировать реализацию процесса.

Требуется постоянная поддержка обратной связи. Необходимо учитывать изменяющиеся и возникающие требования клиента и стандартов качества и закреплять их в организации и должностных обязанностях, дабы избежать рекламаций и уход клиентов в дальнейшем.

Заключение.

Каждой компании (предприятию), чтобы эффективно развивать свой бизнес, необходимо соблюдать на практике следующие основные принципы логистики:
Отправным пунктом для создания логистических структур является ориентация на материальные потоки (движение товаров по схеме поставщик-торговля, сбыт-потребитель)
Первоочередная задача управления - знание параметров материальных потоков, обеспечение повышения их скорости и улучшение экономических результатов на основе анализа обработки реального грузопотока. При этом общее ускорение оборота должно принести более высокую экономию чем расходы или затраты по отдельным параметрам
Отдельные логистические функции, осуществляемые структурными компаниями (подразделениями) логистической цепи, решаются автономно, но в рамках общей стратегии партнерства.

При этом принципы построения логистических систем управления в производственных и торговых компаниях формируются следующим образом:
Все операции по производству, снабжению и сбыту должны быть связаны с общей (внутренней и внешней) стратегией компании.
При выработке стратегии своего развития компания (предприятие) должна иметь тесные связи со всеми партнерами (поставщик-дистрибутор, оптовые сбытовики, посредники, покупатели).
В каждой компании должно иметься достаточное информационное обеспечение (программы обработки данных, учета наряд-заказов, закупок, остатков) и средств связи.
Наличие в компании (на предприятии) специалистов, владеющих знанием логистики.
Необходимо обеспечить открытый обмен информации и планирования между партнерами.
Организация перевозок, снабжения и сбыта должна привести к созданию в компании (на предприятии) единого подразделения, отвечающего за поставки, транспорт, складирование, управление запасами, распределение, информацию. В этом подразделении должны быть четко определены уровни обслуживания или поручить эти функции партнеру по логистичесой цепи
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 2520

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

«Jaguar» открыл склад автозапчастей «Золотая» молодёжь: анализ рынка труда молодых специалистов Во время кризиса объем рынка транспортно-логистических услуг России сократился на 8% ГК «Эспро» изменила концепцию развития Оформить товар можно и за тысячи километров Парфюмеры заявляют о себе Провал внедрения SAP ERP в России: заказчик подает в суд на IDS Scheer Растаможка по-новому Трассу «Москва - Санкт-Петербург» начнут строить в октябре Цены готовятся к прыжку