VMI - запас, управляемый поставщиком. Добронравин Евгений

VMI - запас, управляемый поставщиком.

Добронравин Евгений, 2005

Понятие VMI.

Основной чертой современного бизнеса является идея о том, что конкурируют не фирмы, а снабженческо-сбытовые цепочки фирм. Оптимизация цепи снабжения становится основным фактором роста прибыли и рентабельности активов. В итоге, потребитель получает товар в момент, когда это необходимо при минимальных общих затратах и инвестициях в запасы.

VMI (vendor managed inventories), в этом смысле, уже получило признание и начало использоваться во многих отраслях. То, что сначала рассматривалось лишь как эксперимент, уже становится предпочтительным способом ведения бизнеса.
VMI - это принципы и средства оптимизации сбытовой цепи, благодаря которым любой оптовый поставщик (далее производитель) берет ответственность за поддержание уровней товарных запасов своих дистрибьюторов. Производитель имеет, таким образом, доступ к данным о состоянии запасов и генерирует заказы на закупку товара.
При традиционной системе закупки товара, когда дистрибьютор испытывает потребность в товаре, он размещает заказ для производителя. Дистрибьютор, в этом случае, осуществляет полный контроль за моментами и размером размещаемого заказа, а также за размером хранимого запаса.

В отличие от этого, в бизнес-модели VMI производитель получает электронные данные (обычно по системам связи и информации EDI – electronic data interchange), которые отражают объемы продаж дистрибьютора и его уровни запасов. Производитель может видеть всю картину по остаткам по каждой ассортиментной позиции, а также реальную картину о спросе конечных потребителей. Производитель несет ответственность за планирование и выполнение планов по уровням запасов. И, в данном случае, именно производитель (а не дистрибьютор) осуществляет расчет необходимых заказов для поставки дистрибьютору.
При этом менее важно какие юридические отношения связывают производителя и потребителя, движущим механизмом здесь выступает экономическая выгода.

Основные каналы производители организуют сами путем создания собственных филиалов в крупных регионах и других странах, а также в виде дочерних или совместных предприятий. То есть склады дистрибьютора могут быть в собственности производителя, дочерними предприятиями, отношения могут строиться в соответствии с договорами, либо не быть никаких ограничивающих деятельность договоров или условий, но, в любом случае, обе стороны заинтересованы во внедрении VMI.
Что касается товарного запаса, то он может создаваться на складах дистрибьютора как на условиях покупки дистрибьютором, так и без. Товары под реализацию – случай, когда поставщик размещает запасы в местах хранения своих покупателей без перехода права собственности и оплата за товар не производится до момента, пока товар не продан.

Преимущества VMI.

Выгода, которую получают и производитель и дистрибьюторы:

• благодаря прямой связи компьюторов дистрибьютора и производителя, исключается влияние субъективного фактора по отражению данных. Повышается скорость обмена точной информацией и расчетов заказа. Выгода в сокращении времени подготовки и повышении надежности доставки по срокам и по количеству.
• обе стороны заинтересованы в большем уровне обслуживания конечных клиентов. Имея необходимый запас там, когда это необходимо для конечного потребителя, выигрывают обе стороны.
• формируются отношения реального сотрудничества между производителем и дистрибьютором.

Выгода дистрибьюторов:

• сокращение дефицитов и запасов является выгодным.
• улучшается надежность поставки от производителя, так как он более сфокусирован на решении этой проблемы.
• затраты на управление запасами и затраты по закупке сокращаются, поскольку ответственность несет производитель, т.к. управление запасами производится на основе компьютерных технологий производителя.

Выгода производителя:

• расширение объемов продаж и защита от конкуренции.
• доступность информации о продажах дистрибьютора делает прогнозирование спроса более простым и точным. С помощью VMI производитель может видеть потенциальную потребность дистрибьютора еще до того как заказ сделан.
• планы промоакций можно более просто привести в соответствие с нормами запасов дистрибьютора.
• повышение рентабельности дистрибьютора дает возможность повысить отпускные цены.
• сокращение ошибок дистрибьютора при размещении некорректных заказов и сокращение возвратов товаров.
• определение приоритетов по позициям при наличии полной информации по холдингу. Ранжирование ассортиментных позиций в соответствии с общей наценкой и рентабельностью.
• стабилизация моментов заказов – заказы начинают размещаться на регулярной предопределенной основе.
• Проведение более обоснованной политики поддержки по дистрибьюторам на основании имеющейся информации о рентабельности.
  

Преимущества централизованного управления запасами также освещались ранее в статье «Организация работы сбытовых цепей».

Этапы внедрения VMI.

Перед инициированием практики VMI, необходимо чтобы и производитель и дистрибьютор чувствовали полный комфорт и выгоду от ее использования

• ШАГ 1 - поддержка руководства. Поскольку принцип ведения бизнеса и бизнес – процесс меняется, то необходимо заручиться твердой поддержкой руководства. Внедрение практики VMI должно быть возведено в стратегическую цель и только после этого начаться обсуждение внутри организации. Руководство должно дать разрешение: на реализацию концепции управления запасами сторонней организацией, на требуемые затраты и объем поддержки со стороны работников на организацию и функционирование системы.
• ШАГ 2 - принятие со стороны работников. Все работники должны помогать реализации концепции, в особенности работники, ответственные за поддержание уровней запасов. Они должны быть уверены, что VMI не отбирает у них работу, а высвобождает часть их рабочего времени для повышения производительности в других областях. Работники должны получить полный обзор того, что VMI будет означать для их фирмы, а также понимать причины почему такая практика внедряется.
• ШАГ 3 - синхронизация файловой информации. Синхронизируйте данные о товрах с дистрибьютором. Это означает, в первую очередь, изпользование полного набора единых идентификаторов позиций. При любом изменении каталога товаров, производитель должен информировать об этом своих VMI- партнеров. Изначальная синхронизация данных является критичной. В дальнейшем также потребуется текущее обновление справочников товаров.
• ШАГ 4 - тестирование EDI(системы электронного обмена информацией). Производитель и дистрибьтор должны тесно работать совместно для проверки того, что данные правильно пересылаются и получаются. Например: Соответствуют ли данные производителя данным дистрибьютора о располагаемом количестве на складе дистрибьютора? Правильно ли осуществляется высылка информации о проданном количестве? Следует произести выборочное тестирование по различным категориям – А,В и С. Тестирование EDI может заключается в множестве апробаций и корректировок до того как стать корректным.
• ШАГ 5 - Принятие системы и принципов расчетов. Дистрибьютор должен понять и согласиться с нормами запасов, которые предлагает производитель. Даже если применим точный метод расчетов, дистрибьютор должен понимать принципы расчетов, что, в свою очередь, поможет снять такие вопросы впоследствии как «Почему они отгрузили нам этот товар, который нам не нужен?» В добавок, коэффициенты оборачиваемости, уровни обслуживания должны оговариваться в планах. Дистрибьютор должен производить замеры своих текущих результатов работы и сопоставлять с будущими. Обе стороны дролжны согласовать частоту пополнения запасов (фиксированную или среднюю – ежедневно, дважды в неделю и т.п.) Дистрибьютор должен иметь для оценки по крайней мере данные за год перед тем как произвести запуск VMI и осуществлять сравнение.
• ШАГ 6 - Данные об истории по позициям с мест продажи (POS-терминалов). Дистрибьютор высылает файл об истории спроса, обычно за 1-2 года (посредством емайл, на дисках или по фтп). Это позовляет производителю основывать расчеты плана по запасам по конечным данным о спросе нежели по данным об отгрузках на дистрибьютора. Формат файла должен быть соласован с потребностями производителя. Затем дистрибьютор высылает обновление данных о товарах по стандартному формату. В нем отражены остатки по всем позициям имеющимся в наличии. При жэтом необходимо убедиться в том, что оба набора данных идентичны. Это является наиболее важным моментом для проверки. Указанный стандарт показывает только лишь изменния по тем позициям, по которым они имели место быть с момента последнего трансфера данных (то есть данные по позициям, остатки по которым не изменялись не высылаются).

ВВЕДЕНИЕ VMI В ДЕЙСТВИЕ.

• ШАГ 7 - дистрибьютор осуществляет продажи и вводит данные об этом в свой компьютер.
• ШАГ 8 - ежедневно или еженедельно дистрибьютор посылает данные по стандартному формату. Это данные об динамике запасов с момента предыдущего обмена данными.
• ШАГ 9 - производитель получает данные по формату и обновляет планы(нормы) по запасам дистрибьютора. В случае, ели достигнута точка заказа, производитель генерирует заказ на пополнение запаса дистрибьютора.
• ШАГ 10 - дистрибьютор высылает готовый акцепт заказа на закупку по формату, что позволяет дистрибьютору обновить свои данные заведением заказанных количеств До инициирования VMI, является важным согласовать с дистрибьютором указанный формат и решить проблемы связанные с этим.
• ШАГ 11 - производитель осуществляет сборку заказа и делает отправку извещения об отгрузке (электронную товарно-транспортную накладную) по согласованному формату. Это информирует дистрибьютора о том, что точно отгружается и в какие сроки и дистрибьютор имеет таким образом информацию об обновленном состоянии товаров в пути.
• ШАГ 12 - После приемки товара, дистрибьютор высылает извещение о приемке груза (электронную приходную накладную), в котором указывает что именно было получено. Производитель может, таким образом, сопоставить то что было отгружено с тем что поступило в распоряжение дистрибьютора и устранить потенциальные проблемы (недогрузы и т.п.)
• ШАГ 13 - Извещение об оплате высылается посредством стандарта электронного счета на оплату и электронной копии платежного поручения.

Проблемы, которые возникают при внедрении.

Ниже приводим выдержку по данным сайта:

• проблемы с EDI (информационные стандартизированные системы обмена информацией). Полное тестирование системы EDI должно проводиться для проверки корректности, оперативности и полноты посылаемых данных. Посылает ли дистрибьютор все данные которые необходимо? Являются ли данные обновленными и актуальными?
• работа с персоналом. До внедрения все участвующие в процессе работники должны полностью понимать и принимать новый способ ведения бизнеса. Недостаточно продать идею руководству. Все работники должны принимать активное участие в ее освоении.
• промо-акции, транзитные заказы и т.п. Все события, которые заставляют изменить обычный порядок формирования заказов должны обсуждаться между сторонами.
• проблема комуникаций. Все крупные дистрибьюторы должны иметь средства коммуникации с производителем для проведения переговоров и высылки пакетной информации.
• излишние запасы. Должно быть соглашение с дистрибьютором о мерах, когда происходит затоваривание (например из-за ошибки при заказе).
• затраты времени.

Необходимо понимать, что при внедрении VMI можно столкнуться с рядом проблемами, не учтя которые, можно настроить дистрибьютора против внедрения подобных систем в будущем. 
Джон Шрайбфедер, в своей статье «Vendor Managed Inventory. There’s More To It Than Just Selling Products», описывает 3 проблемы, которые не были учтены на стадии при согласовании VMI- контракта на одном из предприятий. 
Производитель решил выкупить запасы дистрибьютора, но не учел действительные затраты, связанные с выкупом существующих запасов, в том числе обесценение некоторых образцов и неликвиды.потребность в товаре, он размещает заказ для производителя. Дистрибьютор, в этом случае, осуществляет полный контроль за моментами и размером размещаемого заказа, а также за размером хранимого запаса.

Не были учтены дополнительные Затраты (в особенности затраты труда) связанные с хранением запаса в местах хранения (здесь в особенности следует иметь в ввиду рост затрат по рассортировке товара по местам хранения в случае роста ассортимента и частоте поставок – прим. Е.Добронравин).

Не были учтены малорентабельные, но критические виды товаров, необходимых для ведения бизнеса дистрибьютора, который обеспечивал снабжение производственных линий. Суть этой проблемы в том, что обе фирмы по своему понимали успешность системы VMI. Производитель считал, что этим является рост процента удовлетворенных заявок и что в этом случае покупатель должен быть счастлив. Дистрибьютор видел успешность в поддержании производственных линий своего химического завода в рабочем состоянии. В случаях, когда они видели, что критического товара нет в наличии, они понимали что снабжение не адекватно потребностям. В течение предварительных переговоров обоим сторонам следовало бы согласовать понятие успешности и включить его элементом в свой договор.

Далее он пишет: "Что производитель должен понимать, так это то, что он не просто продает товар своему покупателю, но обеспечивает работу небольшого филиала для исключительного использования требовательным покупателем."

Не были учтены дополнительные Затраты (в особенности затраты труда) связанные с хранением запаса в местах хранения (здесь в особенности следует иметь в ввиду рост затрат по рассортировке товара по местам хранения в случае роста ассортимента и частоте поставок – прим. Е.Добронравин).

Опыт внедрения VMI фирмой Genobium.

Фирма Genobium имеет опыт внедрения систем VMI на базе решения SIMPLE-lp. 
Крупный дистрибьютор фармацевтических товаров имеет сеть розничных аптек. Внедрение VMI началось с аптек, находящихся в собственности этой фирмы, в дальнейшем были привлечены к сотрудничеству и другие зависимые аптеки.

По программе «Партнерство» примерно 20 аптек согласилось 80% закупаемого товара брать у этого дистрибьютора. Согласно этой программе, дистрибьютор выкупает весь запас аптек и формирует их запас, предоставляя товар «под реализацию» и беря на себя обязанность управлять запасами аптек, то есть определять что, в какой момент, в каком количестве заказывать в аптеки и отгружать из запасов дистрибьютора. Прибыль от реализации, по данному соглашению, делится пополам.

Стороны провели обсуждение и согласились с тем, что эта практика взаимовыгодна по следующим причинам:
Дилер экономит труд логистов по формированию заявок.
Дилер и дистрибьютор имеют рост пропускной способности склада дилера за счет снижения случаев дефицита, повышается рентабельность общих запасов логистической цепи, улучшается удовлетворенность конечного потребителя, повышается рентабельность запасов дистрибьютора, улучшается прогнозирование спроса за счет наличия данных о конечном спросе, а не об статистике отгрузок на дилера, который мог просто затовариваться в отдельные периоды. В оптимизационных расчетах норм запасов теперь используется общая наценка холдинга по позициям, что позволяет корректнее ранжровать их привлекательность с точки зрения повышение рентабельности запасов холдинга.

Обмен данными о спросе и состоянии запасов производится посредством стандартизированных текстовых файлов, которые содержат данные приходных и расходных накладных (по каждой позиции дату, количество, сумма), начальные остатки и справочники товаров и поставщиков. Текстовый формат является весьма удобным для выгрузки из разных учетных программ, используемых в разных аптеках, а также удобен как для импорта данных в централизованную программу управления запасами, так и для визуального просмотра и проверки специалистами. Он состоит из справочника товаров и покупателей, начальных остатков по позициям за выгружаемый период и всех движений по каждой позиции 

Практика демонстрирует прямую экономию затрат и ресурсов с возможностью расширения доли рынка и диверсификации деятельности дистрибьютора, а также различные виды косвенной выгоды от партнерства с сетью аптек региона.