Автоматизация и реструктуризация

Владимир Алешин
Опубликовано 17 июня 2003 года

© 2002, Издательский дом «КОМПЬЮТЕРРА»

Изложение предварим несколькими соображениями о том, как нам видятся истоки взаимосвязи проблем ввода в действие систем автоматизации (СА) и реструктуризации бизнес-процессов.
Почему эта взаимосвязь, особенно при вводе в действие западных систем, приобретает самое серьезное значение, во многом определяющее достижение хорошего результата в виде эффективно работающей интегрированной системы планирования и управления предприятием класса ERP.

Даже беглый взгляд на содержание как традиционных, так и электронных изданий в области информационных технологий (ИТ) покажет значительную долю публикаций, посвященных всем аспектам, связанным с комплексными СА. Бизнес-процессы рассматриваются реже, публикаций же, посвященных проблемам взаимосвязи СА и бизнес-процессов, и того меньше.

Значительный интерес к комплексным интегрированным системам планирования и управления предприятием класса ERP имеет несколько объяснений. С одной стороны, этот интерес является следствием усиления конкуренции на рынке, что, в свою очередь, служит для каждого предприятия побудительным мотивом серьезно задуматься об эффективности бизнеса, своих производственных процессов, себестоимости продукции и т. д. Все чаще ставится вопрос и о рационализации процессов взаимодействия с поставщиками и клиентами.
С другой стороны, это — следствие старой российской традиции: если уж сеять кукурузу, то непременно и на Северном полюсе.

Вопрос о системах класса ERP стал «гвоздем сезона» — во главу угла поставлена СА, а не бизнес, которому требуется поддержка со стороны ИТ, реализуемая с помощью СА. А, между тем, именно с вопросов, связанных с бизнесом, нужно начинать обсуждение ситуации на российском рынке систем планирования и управления предприятием класса ERP.

На сегодняшний день ситуация такова, что начато и ведется большое число проектов по внедрению той или иной СА, однако проекты, в которых достигнуты хорошие результаты (в виде эффективно использующейся комплексной интегрированной системы автоматизации, а не отдельных модулей типа финансов и логистики), можно пересчитать по пальцам. И это, прежде всего, следствие того, что из целостной системы берется только та или иная часть, которая по каким-то соображениям принимается как центральная.

Вместе с тем «использование западной технологии без анализа философии менеджмента — путь, ведущий в никуда. Освоение методических приемов должно сопровождаться анализом фундаментальных путей, на которых эти приемы создавались. Передовые технологии, разработанные за рубежом, будут совсем иначе выглядеть в нашей среде.

Механическое заимствование лишь углубляет пропасть, отделяющую нас от Запада. Вряд ли мы когда-либо разгадаем феномен успеха менеджмента, если будем подходить к нему только как к технике управления. Менеджмент — прежде всего философия и культура управления». Для ответа на вопрос о взаимосвязи проблем ввода в действие СА и реструктуризации бизнес-процессов предприятия нам необходимо разобраться, прежде всего, с основными понятиями, и только потом перейти к обсуждению сформулированной проблемы.

Обсуждение логически подведет нас к ответу на вопрос: «Так нужно что-то делать или нет?»

Что приобретает организация, покупая систему автоматизации

Теперь попробуем разобраться, что собой представляет система автоматизации, предназначенная для работы в жестких условиях внешней среды. Организация, покупая такую систему, приобретает на самом деле не просто систему автоматизации, реализованную в виде программной системы, но философию менеджмента, на которой базируется программная система. Эта философия должна быть поддержана соответствующими методиками.

Если мы собираемся управлять складским хозяйством, «встроенным» в производственный процесс, а не просто учитывать складские запасы, то нам нужна информация об изделиях, которые хранятся на конкретном складе, о структуре изделия (если ставится задача управлять складскими запасами деталей), о состоянии складских запасов, о технологических маршрутах и т. д.

Нам нужен набор методик, которые будут «говорить» нам, что мы должны делать и как. Как и в какие сроки складской системой будут автоматически генерироваться заявки на пополнение запасов и т. д. Число методик в этом наборе может доходить до нескольких сотен.

Если мы откроем экранную форму, описывающую изделие в любой «большой» системе класса ERP, то увидим, что описание единицы изделия (item) занимает несколько сотен позиций. Каждая из позиций предназначена (введена в информационную модель) для того, чтобы поддержать ту или иную методику, заложенную в системе. И персоналу предприятия придется разобраться с каждой из позиций в описании изделия, задать для нее вполне определенное значение, ибо если этого не будет сделано, то не будет функционировать и система планирования. В нашей практике были ситуации, при которых ввод изделий и их классификация поручались кладовщикам. О результатах такой организации работ говорить подробно не имеет смысла.

Ввод в действие системы класса ERP без нормально функционирующей системы планирования успешным можно назвать только в том случае, если говорить, что планирование нас вообще не интересует. Вопрос, эффективны ли капиталовложения в систему автоматизации при такой постановке задачи, нам представляется риторическим.

Но все это не более чем хорошее упражнение для ума, если у нас нет инструментальных средств, с помощью которых мы можем реализовать эти методики, нет соответствующего уровня информационной технологии, в которую «погружены» и философия менеджмента, и поддерживающие ее методики. Для понимания уровня ИТ, на котором реализована программная система, важно, какая программная платформа лежит в основе, на какой аппаратной платформе разрабатывается эта система, в какой операционной среде, на какой СУБД она функционирует.

Уровень ИТ, в которой реализована СА, играет во многом определяющее значение в вопросах эффективности инвестиций в ИТ.
Это следствие того, что СА — «пожизненная система». Мы поставили кавычки, говоря о пожизненной системе, но IBM уже сейчас переопределила свою стратегию, поставив во главу угла сохранение (для своих клиентов) инвестиций в информационные технологии и сделав акцент на разработке инструментальных систем поддержки взаимодействия между СА различных производителей.

Из сказанного выше следует однозначный вывод о том, что центральным звеном в этой системе является персонал предприятия, который в совокупности должен связать в своих головах все элементы, о которых мы вели речь.

Еще и еще раз подчеркнем, что центральным звеном всегда является персонал, который либо понимает все эти вещи, либо нет. В последнем случае на автоматизации можно поставить крест, потому что полноценно работать система, которая настроена без понимания всего того, о чем мы говорили выше, никогда не будет.
Российская и мировая практика тому подтверждение.

За философией и методиками стоит коллективный опыт сотен тысяч специалистов по управлению производством, логистов и т. д., опыт десятков тысяч предприятий по всему миру. Этот опыт аккумулируется ассоциацией APICS, которая была создана в 1959 г. и вначале позиционировала себя как ассоциация специалистов по организации производства, логистов.

В настоящий момент ассоциация насчитывает более 20 тыс. коллективных и несколько сотен тысяч индивидуальных членов и делает акцент на образовательную функцию.

Еще раз подчеркнем, что сохранить свои капиталовложения в систему автоматизации организация сможет лишь при условии ее нормального функционирования, а условием последнего является персонал, его уровень образования и подготовки, его мотивация на эффективное использование системы.

Все ныне существующие системы класса ERP построены на основе стандарта MRP-II, опубликованного ассоциацией APICS в 1989 г. За этим стандартом управления лежит коллективный более чем сорокалетний опыт организации управления производством.

Нежелание понимать и принимать это и, как следствие, рассмотрение СА не как системы автоматизации (поддержки) управления, но как программной системы, ведет к тому, что мы регулярно слышим (опять же в традициях российского подхода «…я не читал, но хочу сказать…»): «Наша макаронная фабрика „ХХХ“ считает, что имеющиеся на рынке системы класса ERP нам не подходят, и мы приступили к созданию своей системы ERP, которую внедрим в четвертом квартале».

Остается развести руками и сказать: «Ребята, вы хотите сказать, что сумеете предложить нечто новое, что за 40 лет не выработало энное количество сотен тысяч ведущих специалистов по управлению организацией производства? Честь вам и хвала…

Если разработка (я не затрагиваю аспект сопровождения, ибо это отдельная большая и больная тема для российской ИТ-индустрии) ERP-системы — главная задача макаронной фабрики, то вперед… Если вы считаете, что в состоянии самостоятельно создать и философию менеджмента, и методики, ее поддерживающие, и «погрузить» все это в современную ИТ и далее ее поддерживать на современном уровне, вы вольны не пользоваться этими идеями, отказаться от них и «изобретать свой велосипед».

Где истоки такой постановки задачи?
Почему владельцы и руководители бизнеса допускают даже возможность такой постановки задачи?

На наш взгляд, она в том, что, как уже говорилось, во главу угла поставлены система автоматизации, ИТ, а не бизнес, которому требуется поддержка со стороны ИТ, СА.
Этому способствует серьезный разрыв в стоимостях систем автоматизации и рабочей силы.
Когда бизнес, стоящий десятки миллионов, использует систему автоматизации, стоящую тысячи, можно с уверенностью сказать, что у этого бизнеса возникнут серьезные проблемы.

Другой проблемой, которая, как правило, игнорируется при вводе в действие систем автоматизации класса ERP, является проблема реструктуризации процессов (бизнес-процессов), так как в основе систем класса ERP лежит бизнес-процесс, процессный подход к построению системы управления.

Когда мы говорим о СА, нам очень важно разобраться с центральным вопросом — что мы автоматизируем. Можно говорить об автоматизации производственных процессов, но можно говорить и об автоматизации процессов управления предприятием. Можно говорить об автоматизации учетных функций системы управления предприятием или их частей, но можно говорить и об автоматизации полного управленческого цикла системы управления предприятием.

Вроде бы ясно, что сравнивать СА, реализующую только одну из функций управления — учетную функцию, с СА, поддерживающей полный управленческий цикл, не совсем логично, однако сравнивают…

Поэтому-то и нужно ответить на вопрос: система автоматизации чего?

Для этого введем сначала понятие материального и информационного производств, затем определим понятие управления, системы управления, затем — понятие системы автоматизации, а далее последовательно введем понятия, которые помогут нам естественно ответить на поставленный вопрос. Другими словами, мы должны договориться об определении тех понятий, которыми собираемся оперировать в дальнейшем.

Материальное производство и информационное производство

В менеджменте используется понятие организации, под которой понимается группа людей, чья деятельность сознательно координируется для достижения общей цели. Любое предприятие представляет собой организацию, которая либо производит какую-то продукцию, либо предлагает набор услуг. У предприятия есть некоторое материальное производство, которое фактически и создает (производит) эту продукцию.

Как только мы говорим, что работу по производству продукции или оказанию услуг должен выполнить не один человек, а группа людей, мы неминуемо приходим к тому, что процесс материального производства должен быть поддержан (должен сопровождаться) процессом информационного производства.

Например, при приеме товаров на склад, их должна «сопровождать» товарно-транспортная накладная, при отпуске отвара (со склада) сначала должно появиться требование, затем накладная и т. д. Чем сложнее продукт, а, следовательно, и его материальное производство, тем сложнее поддерживающее его информационное производство. Информационное производство обеспечивает синхронизацию процессов материального производства.

Управление, система управления

Что же такое управление? Что такое система управления?

Управление состоит в том, чтобы, оказывая на какой-либо объект воздействие, изменять протекающие в нем процессы для достижения определенной цели. Система управления — совокупность объекта управления и «устройства управления» (комплекса средств, предназначенных для сбора, обработки, передачи информации и формирования управляющих сигналов или команд).

Важно еще раз подчеркнуть, что действие системы управления направлено на достижение определенной цели. Кроме того, важно понимать, что не может быть системы управления, пригодной на все случаи жизни и для любой организации, что в зависимости от стадии развития организации у нее должна быть система управления, отвечающая именно этой стадии.

Но об этом ниже.

Другими словами, «устройство управления» системы управления есть не что иное, как надстройка над материальным и информационным производством, которая обеспечивает координацию (реализует взаимосвязи) и контролирует процессы материального и информационного производств. Схематически это изображено в левой части рис. 1.

Система автоматизации

Итак, есть предприятие, в котором имеются материальное и информационное производства, у этого предприятия есть определенная система управления. По мере роста объемов производства и увеличения числа клиентов возникают проблемы, выражающиеся, в том числе, и в росте объемов информационного производства, качестве и достоверности информации, на основе которой руководители предприятия принимают управленческие решения.

В этой ситуации вполне естественно возникает желание автоматизировать некоторые функции или части системы управления (говоря точнее, некоторые функции «устройства управления» системы управления предприятием).

Как правило, на российских предприятиях одной из первых автоматизируется функция бухгалтерского учета, затем переходят к системам складского учета и т. д. Первые версии этих СА работали каждая на своей информационной базе; теперь они функционируют на единой информационной базе.

О таких системах говорят как об интегрированных системах. Для нас же важно, что интегрированные системы могут быть как учетными, так и системами автоматизации, реализующими (поддерживающими) полный управленческий цикл или некоторые его процессы.

Системы автоматизации: учетная система и система, реализующая полный управленческий цикл

В различных работах по менеджменту можно встретить разные трактовки как числа, так и названий процессов, составляющих полный управленческий цикл. Для четкого понимания разницы между учетными системами автоматизации и системами автоматизации, реализующими полный управленческий цикл, необходимо взять какое-то определение и на его основе показать эту разницу. Для наших целей под полным управленческим циклом будем понимать следующие процессы: планирование, организацию, учет, контроль и выработку управленческого воздействия.

Таким образом, учет — лишь один из процессов. Это, безусловно, важный процесс, но не единственный. Ему предшествует процесс планирования. В рамках этого процесса формируется цель, ради достижения которой и осуществляется управление, т. е. оказывается воздействие на объект управления (материальное и информационное производство), изменяющее протекающие в нем процессы.

Переходя к системам автоматизации, мы должны четко проводить различие между учетными системами (СА, которые автоматизируют только один из элементов общего цикла управления) и СА, реализующими полный управленческий цикл или некоторые из составляющих его процессов (системами класса ERP). Отметим, что системы класса ERP, помимо процесса учета, реализуют в той или иной мере и процесс планирования.

Информация, используемая для принятия управленческих решений

Определив различие между учетными системами автоматизации и СА, реализующими полный управленческий цикл, важно ответить на ряд вопросов.

Руководители предприятия, принимая управленческое решение, исходят из того, насколько текущее состояние предприятия соответствует желаемому (ранее запланированному). Основой для принятия решений служит информация — как о желаемом состоянии, так и о текущем.

В этой связи одним из центральных становится вопрос: как часто можно с помощью той или иной системы автоматизации реализовывать полный управленческий цикл (прежде всего, процесс планирования)?

Например, в конце 60-х годов процесс материального планирования (по методологии MRP) для предприятия, выпускающего бытовые холодильники, с числом персонала в 4000 человек, требовал только на проведение расчетов 48 часов машинного времени и 6 часов на распечатку полученных результатов. Трудозатраты на подготовку исходной информации составляли 25 часов.

Современные системы класса ERP реализуют планирование по методологии MRP в режиме реального времени. Для предприятия, использующего учетную СА, реализация процесса планирования даже один раз в течение дня невозможна.

В этой связи необходимо определить, при каких условиях использование учетных СА обосновано, а решения, принимаемые на основе информации этих систем, будут адекватны условиям, в которых функционирует предприятие?

Ответ очевиден.

Основным условием является стабильность внешней среды. Чем в менее стабильных условиях функционирует организация, тем чаще нужно иметь возможность реализовывать процесс планирования.

Рассмотрим пример. Мы находимся на озере. Наша задача — переплыть озеро и причалить в намеченную точку на другом берегу. Погода прекрасная, вода спокойная. Мы садимся в лодку, намечаем ориентир и гребем, все время придерживаясь его. В такой постановке задачи информация о нашем текущем состоянии, по сути, и не нужна. Усложним ситуацию.

То же озеро, но туман. Если в ясную погоду мы должны были позаботиться лишь о том, чтобы выбрать правильное направление, то в новой ситуации мы должны иметь компас, по которому будем отслеживать направление движения, и при возникновении отклонения корректировать требуемое направление. Другими словами, чем динамичнее среда, тем больший объем информации мы должны собирать, тем чаще мы должны перепланировать.

Понятно, что в этой ситуации предприятие не устроит просто учетная СА, так как она автоматизирует только получение информации о нашем текущем состоянии (точнее, о состоянии на некоторое время назад). В условиях динамичной внешней и внутренней среды предприятию требуется совсем другая СА управления, с другим объемом информации, с возможностью реализации частого и быстрого процесса планирования*.

Что вводим в действие (внедряем)?

Рассмотрим некоторое обобщенное предприятие с его системой управления. У предприятия есть определенная организационная структура, в его системе управления прописаны процедуры взаимодействия между элементами организационной структуры, призванными обеспечить процесс выпуска продукции. В соответствии с оргструктурой за каждым подразделением закреплен вполне определенный набор функций.

Когда предприятие принимает решение о приобретении и вводе в действие некоторой СА, важно понимать, что за СА стоит набор моделей. Речь, в первую очередь, идет о функциональной и информационной моделях.

Другими словами, СА поддерживает вполне определенный набор функций (бизнес-процессов). Модели, о которых идет речь, предшествуют разработке любой системы автоматизации и определяют ее функциональные свойства. Помимо указанных моделей, «продвинутые» системы планирования и управления предприятием класса ERP поддерживаются так называемыми референтными моделями.

Референтная модель — модель, описывающая «наилучшие» способы ведения бизнеса (бизнес-процессы) для определенной предметной области (например, машиностроение, автомобилестроение) или определенной модели ведения бизнеса (производство на склад, массовое производство на заказ и т. д.). Использование референтной модели позволяет составить четкое представление о том, как бизнес-процессы, лежащие в ее основе, поддерживаются соответствующей СА.

Используя референтную модель, предприятие получает:
— систематизированный и взаимосвязанный перечень бизнес-процессов, ориентированных на бизнес в определенной предметной области или модели ведения бизнеса;
— «зашитую» в референтную модель информацию о том, какими средствами СА (какими модулями, какими экранными формами и т. д.) можно обеспечить тот или иной бизнес-процесс из совокупности бизнес-процессов.

Понятно, что бизнес-процессы предприятия постоянно изменяются. Следовательно, при изменении бизнес-процесса требуется «поддержать» его изменениями в настройке СА. И выполнить это необходимо для каждого рабочего места, участвующего в измененном бизнес-процессе.

Понятно, что процедура эта трудоемка.

Несмотря на это, перенастраивать СА в процессе ее эксплуатации придется постоянно. Для решения таких проблем «продвинутые» СА включают в себя инструментальные средства, поддерживающие и автоматизирующие изменения бизнес-процессов, привязки каждого этапа бизнес-процесса к соответствующей экранной форме и генерации (на основе этого описания) пользовательского интерфейса.

Процесс, бизнес-процесс

Рассмотрим еще одно очень важное понятие — понятие процесса. Давайте посмотрим на организацию как на структуру, которая преобразует ресурсы в продукцию, востребованную клиентом.

Преобразование входных ресурсов в продукт — процесс .

Прежде чем начать производить какие-то товары или предоставлять некие услуги, владельцы предприятия должны сформулировать, чем они обладают: какими знаниями, компетенциями, опытом, чтобы произвести нечто, что будет востребовано рынком. В рыночных условиях предприятие сможет выжить только тогда, когда его владельцы будут четко понимать, какие продукты или услуги будут востребованы рынком.

Следующим возникает вопрос: как нужно организовать процедуру трансформации ресурсов в продукцию или услуги?
Какие ресурсы нужны?
Как будет организован этот процесс преобразования?

Важно, что преобразование всегда осуществляется посредством некоторого процесса. Другими словами, в любой организации материальное производство — процесс преобразования ресурсов в товары.

Информационное производство и система управления обеспечивают этот процесс преобразования. Как в организации построена система управления, как распределены роли между руководителями предприятия (в его системе управления) — это уже совсем другой вопрос.

Важно, что процесс (бизнес-процесс) — объективная реальность любой организации.

Понятие функционального и процессного управления

Важно провести границу между функциональной и процессной организациями, между их системами управления, поскольку бизнес-процессы будут по-разному выглядеть в функциональной и процессной организациях. Соответственно, по-разному будет выглядеть взаимосвязь между бизнес-процессами и структурой организации, между бизнес-процессами и ролями, которые выполняют люди, реализуя эти процессы.

Для процессной организации первичен процесс (бизнес-процесс). Организационная структура в такой организации определяется основными бизнес-процессами, при выполнении которых создается продукция. Для функциональной организации первична оргструктура, в рамках которой подразделения, выполняя определенные функции, реализуют основные и другие процессы (для производства продукции). Ясно, что в таких организациях основные процессы подстраиваются под ее организационную структуру.

Когда и откуда появилась потребность в функциональном управлении?

Когда ремесленник сам производил свой продукт, ему не нужна была никакая система управления, поскольку все процессы (что, как, в какой последовательности нужно делать) были у него в голове.

Но как только усложнился продукт и потребовалась группа людей, которые, выполняя элементарные операции, производят продукт — возникли потребность и проблемы в координации между людьми в регламентации их взаимодействия (появились профессиональные управленцы). Образовалась потребность в управлении на начальном этапе материальным производством, а по мере роста сложности продукта (следовательно, процесса материального производства) и информационным.

Чем сложнее становился продукт, тем быстрее возрастала потребность в координации действий по его конструированию, разработке технологий производства, управлении процессом производства продукта, его продажей и т. д., тем большими объемами информации оперирует информационное производство. Необходимость работы с большими объемами информации заставила применить принцип разделения труда и к процессу управления (информационному производству).

Функциональные подразделения выступают в качестве инструмента, который позволяет справиться с объемами информации. Это и есть функциональное управление. Как следствие, на предприятии есть подразделения, отвечающие за маркетинг, конструирование, производство, финансы и т. д. В функциональной организации процесс подстраивается под организационную структуру, и части процесса (функции) распределяются между функциональными подразделениями. Для обеспечения непрерывности процесса в него встраиваются дополнительные части (функции, подпроцессы).

Соответственно, чем сложнее продукт, чем большее количество взаимосвязей, тем большее количество документов и информации должно передаваться с уровня на уровень внутри функционального подразделения и между ними. Следствием является рост информационного производства. Существует четкая зависимость: с ростом сложности продукта возрастает сложность процесса производства и, как следствие, количество уровней управления, количество административного персонала, который выполняет функции координации.

Кроме того, из-за фрагментации процесса производства (оказания услуг) резко падает качество продукции (услуг). Именно этим в немалой степени объясняется тот факт, что система стандартов ISO 9000 в редакции 2000 года базируется на понятии процесса. Только акцентируя внимание на процессе, упрощая его, перераспределяя роли между его участниками, можно во главу угла ставить качество продукции, а не вопросы организации взаимодействия между структурными подразделениями, реализующими этот процесс. Только в этом случае может появиться ответственный за качество продукта, «получившегося» в результате реализации процесса преобразования ресурсов в продукт.

Осознание этих очевидных фактов привело к появлению концепции реинжиниринга бизнес-процессов. Толчком к такому осознанию послужила ситуация, сложившаяся в экономике США к началу 80-х годов прошлого века, при которой доля затрат на устранение дефектов в общем объеме стоимости продукции составляла 25–30% (в Японии в это же время 5–10%). В 2001 году эти показатели для российской промышленности составляли 45–50% при среднемировом уровне в 10–15%.

Другими словами, если мы смотрим на нашу организацию с точки зрения того, насколько эффективно мы осуществляем процесс преобразования ресурсов в продукты, то мы неизбежно начинаем говорить о процессах (бизнес-процессах). Следствием этого становится и построение системы управления предприятием, основанной не на функциональном подходе, а на процессном.

Заключение

Соображения, приведенные выше, позволяют сделать следующие основные выводы:
> непременным условием эффективного ввода в действие той или иной системы автоматизации является ее соответствие системе управления предприятием. Последняя отражает этап его развития. Специалистами по организационному развитию установлена эта зависимость и предложено несколько моделей, поясняющих такую взаимосвязь. Поэтому перед началом работ по вводу в действие той или иной системы автоматизации важно понять, на каком этапе развития находится предприятие, соответственно его система управления, и оценить ее, что даст возможность оценить, к какого рода СА готово предприятие, и уже на начальном этапе работ прогнозировать возможные проблемы ввода ее в действие.

Хорошее понимание этих аспектов даст возможность построить систему мотивации как руководителей предприятия, так и его персонала на реализацию проекта внедрения СА;
> система управления предприятием должна обеспечивать достижение предприятием его стратегических задач. Поэтому необходимым условием является формулировка концепции СА совместными усилиями руководства предприятия и привлеченных консультантов;
> средства и процедуры управления СА должны быть глубоко интегрированы в процессы бизнес-планирования. Развитие СА обусловлено ИТ-стратегией, являющейся частью бизнес-стратегии предприятия;
> инвестиции в развитие СА должны быть возвратны и прогнозируемы, а развитие СА должно служить источником инновационных идей для производства.

Как вводим в действие (внедряем)?

Любая СА «имеет» свои функциональную и информационную модели, другими словами, поддерживает определенный набор функций (бизнес-процессов). При решении проблемы выбора системы автоматизации для конкретного предприятия возникает вопрос, совпадает ли этот набор функций с набором функций (бизнес-процессов) предприятия. Тем самым мы подошли к центральному вопросу нашего обсуждения. Что делать (или не делать) с бизнес-процессами предприятия?

Крайних вариантов ответа на поставленный вопрос два.

Рассмотрим их:
> отказываемся от существующих бизнес-процессов предприятия и используем бизнес-процессы, описанные в референтной модели. Такой подход был предложен в 2001 году в методике внедрения Fast Forward (Oracle). Это решение повлечет за собой остановку предприятия, полную реорганизацию его системы управления, «глобальное» переобучение всего персонала и т. д. О рациональности такого подхода и рисках, связанным с ним, судить, прежде всего, владельцам бизнеса;
> отказываемся от референтных моделей, за основу берем существующие бизнес-процессы предприятия, не проводя их реструктуризации. Это решение означает, что предприятие «идет своим путем» в организации бизнеса, то есть фактически отказывается и от философии менеджмента, и от методик, ее поддерживающих (см. рис. 2), и «замораживает» в новой СА свои недостаточно эффективные бизнес-процессы.

Отказ от использования референтной модели ведет к тому, что предприятие самостоятельно (или с помощью консультантов) вынуждено будет строить перечень своих бизнес-процессов и их описание, самостоятельно «описывать», как каждый из этих бизнес-процессов должен быть «поддержан» СА.

Поскольку бизнес-процессы предприятия, скорее всего, строились под его оргструктуру (функциональный подход), а СА (речь, прежде всего, идет о западных системах класса ERP) базируется на процессном подходе, дополнительной платой за это явится необходимость изменения информационной модели СА, разработка дополнительных экранных и отчетных форм и т. д.

Это, в свою очередь, потребует создания на предприятии группы квалифицированных разработчиков.

Их задача — корректировка информационной модели, разработка дополнительного программного кода и т. д.

Самое же главное (при некорректной модификации информационной модели, а это наблюдается достаточно часто) — самостоятельное сопровождение системы.

Нам известны предприятия, которые, пойдя по этому пути, были вынуждены вообще отказаться и от внедренной системы автоматизации, и от своих очень и очень серьезных инвестиций в СА, так как им (предприятиям) стало не под силу нести затраты на сопровождение СА.

О серьезности проблемы сопровождения можно судить по следующим фактам. В 1997–1998 гг. такие компании, как Microsoft и Coca Cola, отказались от собственных систем планирования и управления и стали «членами клуба R/3».

Понятно, что между этими двумя крайними вариантами существует целый спектр возможных подходов. Более того, в мире накоплен практический опыт успешного внедрения больших программных систем поддержки бизнеса, насчитывающий несколько десятилетий и описанный ассоциацией APICS как методология The Proven Path (см. рис. 3).

В российских публикациях мы встретили несколько описаний этой методологии.

К сожалению, без ссылок на источник и с не вполне корректной трактовкой центрального этапа — формулировка концепции системы (Vision Statement).
Этот этап во многом определяет эффективность капиталовложений в СА.
Ибо до тех пор, пока высшее руководство совместно с привлеченными консультантами не выполнит ряд действий, внедрение СА будет идти, как и в подавляющем большинстве проектов. Скажем о том, что внедряем СА, а сами в это время будем заниматься в лучшем случае построением системы операционного управления, если не стратегией.

На рис. 3 видно, что в соответствии с рассматриваемой методологией, этапу формулировки концепции системы предшествуют два других: начального аудита и оценки состояния (Audit / Assessment I) существующей системы управления предприятием (выполняется внешними консультантами) и краткого начального обучения (First cut Education) руководителей, также проводимого внешними консультантами.

Только после выполнения этих этапов можно обоснованно ставить и решать вопросы разработки концепции системы управления предприятием и поддерживающей ее СА, о целесообразности (и глубине) реструктуризации бизнес-процессов предприятия.

Из сказанного следует, как велика роль краткого начального обучения, которое должно дать руководителям возможность оценить, что принципиально нового получит предприятие (система управления предприятием) в результате внедрения конкретной СА. При использовании рассматриваемой методологии предполагается, что к моменту обсуждения той или иной СА владельцы и руководители предприятия сформировали стратегию его развития, руководители выстроили систему стратегического управления предприятием, разработали систему операционного управления.

Все это — вопросы управленческого консалтинга. Тогда как ввод в действие СА — вопрос ИТ-консалтинга.

Вопрос же не в том, привлекались ли для решения перечисленных проблем внешние консультанты или руководители предприятия решили их самостоятельно. Для нас важно подчеркнуть четкую временную взаимосвязь следующих аспектов.

Выбору СА должна предшествовать разработка системы операционного управления, которая, в свою очередь, должна быть построена так, чтобы обеспечить реализацию стратегии предприятия.

Этап формулировки концепции системы совместно выполняют руководители предприятия и привлеченные консультанты. Если же руководители не будут участвовать в этой работе, то с большой долей вероятности можно сказать, что проект по вводу в действие СА успешным не будет.

Как следует из обсуждаемой методологии The Proven Path, проект по вводу в действие системы автоматизации стартует с двух параллельно выполняемых этапов:
> начального обучения (initial education) менеджеров предприятия (переходящего в непрерывное обучение сотрудников предприятия), которые будут руководить определением (описанием и, по необходимости, реструктуризацией) бизнес-процессов;
> определение (описание) логистических процессов, процессов продаж и производства (defining the sales, logistics, and manufacturing processes).

Еще раз отметим, что глубина реструктуризации определяется руководителями предприятия на этапе формулировки концепции системы.

* (назад)В радиотехнике и теории автоматического управления известен факт (теорема Котельникова), что для корректного восстановления значения непрерывного сигнала из его дискретных значений частота квантования должна не менее чем в два раза превышать собственную частоту процесса. Все мы используем этот результат, включая любую цифровую систему воспроизведения звука.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 2721

рейтинг:

(Нет голосов)