Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ Виктория Кидонь

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ


Регулирование объема товарных запасов на торговом предприятии позволяет сократить расходы, увеличить прибыль и высвободить оборотные средства. Научиться управлять запасами и влиять на процесс товародвижения — задача любого менеджера. Для ее решения потребуются определенные экономические знания и использование методов управления.

Управление запасами можно считать успешным, если в каждый определенный момент времени предприятие располагает необходимым для реализации количеством нужного товара. Всем известно неуемное желание многих провизоров и руководителей торговых фирм иметь в ассортименте все зарегистрированные в Украине препараты в количестве, необходимом для месячной продажи, и именно этот показатель считать эталонным. Тем не менее, с экономической точки зрения это непозволительная и нецелесообразная роскошь для любой украинской фирмы.

Формирование торгового ассортимента — сложная задача, при решении которой необходимо учитывать требования фармацевтического рынка, экономические возможности и маркетинговые цели фирмы. Эта тема требует отдельного рассмотрения. А эффективность регулирования запасов — это производная от эффективности выбора ассортимента. Поэтому в данном случае мы рассматриваем варианты решения проблемы регулирования запасов на базе выверенного ассортимента, будь то 100 или 1500 наименований препаратов.

 Таким образом, перед менеджером стоит задача — обеспечить, чтобы на складе товара было не больше и не меньше, а именно столько, сколько нужно. Предвидя реакцию провизоров, настаивающих на исключительности и неповторимости, специфичности фармацевтической продукции и, следовательно, нереальности такой ситуации, замечу, что не стоит изобретать велосипед специально для фармацевтической отрасли.

Ведь с подобными проблемами (широкий ассортимент, большое количество производителей, поставщиков и торговых точек, ограниченный срок годности) сталкиваются и участники рынка косметических средств, и рынка продовольственных товаров. Нежелание учиться на чужих ошибках и использовать методы логистики и маркетинга искусственно продлевает «младенческий период» развития дистрибьюции на фармрынке.

 Приятно, когда склад заполнен товарами, готовыми к немедленной отгрузке. Дефектура кажется гораздо более сложной проблемой, чем затоваривание. Желание удовлетворить заказы на 100% отодвигает на второй план необходимость подсчета стоимости увеличения запасов, которые будут лежать на складе. Конечно же, нежелателен и слишком низкий уровень запасов.

Из-за неизбежных задержек, связанных с размещением заказов среди поставщиков, с перевозками, складской обработкой товаров, нельзя закупать товары лишь в момент получения заказа от клиента. Поддержание запасов на определенном уровне в соответствии с прогнозом сбыта способствует устойчивости и ритмичности реализации.

Оптимальный уровень заказов представляет собой нечто среднее между «слишком высоким» и «слишком низким» уровнями.

 Высокоэффективная торговля в настоящее время возможна только при условии:
• системной организации сбыта;
• управления запасами на основе научных методов;
• организации управленческого учета;
• компьютеризации учета, статистики, анализа, прогноза и обработки информации.

 Это позволит не только оптимизировать запасы, снизить расходы на хранение, высвободить оборотные средства, но и значительно ускорить обслуживание клиентов.
Если рассматривать данную проблему комплексно, то можно сказать, что «тремя источниками и составными частями» стратегии управления запасами являются: бесперебойная торговля (1) при минимальных затратах (2) и максимальном удовлетворении спроса (3).

 Эти три понятия относительны, поэтому требуют установления количественных критериев оптимизации, то есть конкретных параметров, к достижению которых следует стремиться. Например, под бесперебойной торговлей подразумевается выполнение заказов в установленные сроки (доставка через 12, 18 или 24 ч). Достижение наименьших затрат возможно при соблюдении бюджета закупок путем размещения заказов по наиболее выгодной схеме.

В этом случае при принятии решений рассматриваются такие варианты, как получение скидок при закупке крупных партий товара и экономия транспортных расходов при снижении оборачиваемости товаров (укрупнение заказов) или же дробление заказов для увеличения оборачиваемости товаров и высвобождения оборотных средств, а также сглаживания финансового потока.
Расчет затрат при различных вариантах закупок и поиск «золотой середины» наиболее сложен.

 Максимальное удовлетворение спроса — это достижение определенного процента выполнения заказов по установленной номенклатуре. Полное удовлетворение спроса по всем зарегистрированным в Украине препаратам — это дорогое удовольствие, которое по карману отнюдь не многим. Но к удовлетворению спроса на 100% по установленной на данной фирме номенклатуре необходимо стремиться. Конечно, 100% — это нереальный показатель, так как деятельность фармацевтического звена зависит и от дефектуры заводов-производителей, и от разрешительной регистрационной системы.

Это те внешние факторы, на которые оптовик повлиять не может. В его компетенции — снизить степень влияния других факторов для повышения показателя удовлетворения спроса, например увязать следующие технологические процессы: своевременное заключение или продление контрактов, в том числе внешнеэкономических, отработка регулярности и ритмичности поставок, управление оборачиваемостью товаров и т.п.

 Таким образом, на каждой фирме должен быть установлен конкретный показатель (%) удовлетворения спроса. Этот показатель в дальнейшем учитывают, не только анализируя ситуацию, но и как параметр стратегии управления запасами, влияющий на объем запасов и расходы по их содержанию.

Но в этом случае более логично использовать не один общий показатель удовлетворения спроса, например 90% для всего товара, а различные показатели по группам товаров (например, группы А, В, С). Для группы А устанавливается более высокий показатель, например 97%, а для группы С — 70%. Таким образом, внимание специалиста, ответственного за закупки товара, будет сконцентрировано на группе наиболее важных для фирмы товаров.

 Эффективность управления запасами возможна только при:
• комплексном использовании показателей, учитывающих все факторы, которые влияют на этот процесс;
• соответствии целям предприятия.


ТОВАРЫ НАБИРАЮТ ОБОРОТЫ

Дефицит оборотных средств — это основная проблема, которую испытывает большинство торговых предприятий фармацевтической отрасли. Важным фактором оптимизации управления оборотными средствами при их дефиците является скорость оборачиваемости товарных запасов. Нужно постоянно помнить, что сумма кредита, предоставленного поставщиками, распределяется в виде товарных запасов на вашем складе и продаж в кредит, осуществляемых вашей фирмой своим клиентам.

В случае дефицита оборотных средств поддержание ликвидности на должном уровне возможно только при жестком контроле и учете как дебиторской задолженности, так и товарных запасов. Товарные запасы (с точки зрения финансового менеджмента) являются наименее ликвидными краткосрочными активами (по сравнению, например, с дебиторской задолженностью), что создает некоторые опасности для бизнеса.

Запасы — это «замороженные» средства, деньги, которыми нельзя пользоваться. Представьте себе, что завтра в вашем распоряжении будут 50–100 тыс. грн. и вы сможете их вложить в новые проекты, закупить товар на более выгодных условиях или, в крайнем случае, погасить затянувшуюся кредиторскую задолженность. К сожалению, многие руководители очень редко рассматривают товарные запасы как резерв высвобождения денежных средств.
Более того, немногие знают скорость оборачиваемости товарных запасов на своем складе и каково влияние этого фактора на финансовое положение предприятия в целом. Можно предположить, что процесс в таком случае становится неуправляемым.

 Какие же нужно иметь товарные запасы на складе?
Существует ли конкретная сумма или хотя бы соотношение суммы товарных запасов к объему продаж? 1:1; 1:1,2 или 1:1,5? Могу сказать, что универсального числа нет. Все зависит от целей, которые стоят перед вашим предприятием. Для аптеки, поддерживающей широкий ассортимент препаратов, это соотношение может колебаться на уровне 1:1,5 или даже выше, для оптовой фирмы с широким ассортиментом — на уровне 1:1,2, для крупнооптовой фирмы текущие товарные запасы должны составлять менее 100% объема продаж.
Более того, даже для различных этапов деятельности предприятия это соотношение может быть разным. С началом «сезона продаж», в период открытия региональных складов, освоения новых сегментов рынка и т.п. предприятие может отойти от границ привычного соотношения. Главная проблема — не в конкретном числе, а в возможности и способности регулировать и управлять этим процессом.

 На практике часто складывается ситуация, когда менеджеры-провизоры, опасаясь возможной нехватки товара и «недозарабатывания», создают избыточные запасы, чтобы подстраховаться, не задумываясь, что это приводит к излишним расходам, «замораживанию» средств и сокращению прибыли. Грамотный руководитель избегает больших запасов с низкой оборачиваемостью, предпочитая высвобождать ресурсы путем ускорения оборачиваемости товара. Разумеется, идеальной была бы работа «с колес», без всякого хранения.

Однако такая торговля лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения в связи с широким ассортиментом и большим количеством производителей и поставщиков невозможна. Поэтому на предприятиях сознательно идут на «замораживание» некоторого объема оборотных средств в товарных остатках. Оборачиваемость запасов, таким образом, является важным критерием и подлежит тщательному анализу.

 Поскольку оборот товарных запасов находится в прямой зависимости от объема реализации (чем больше оборот, тем больше товара необходимо иметь на складе), руководитель должен использовать методы стимулирования сбыта и ускорения оборачиваемости товарных запасов.

Одним из методов стимулирования сбыта является либерализация условий кредита, в которой наиболее преуспел именно фармацевтический рынок.

Ценовая война, продолжающаяся на рынке уже несколько лет, разбаловала конечных потребителей оптового рынка — аптеки — не только ценами, но и кредитованием на длительный срок. Просроченная и безнадежная дебиторская задолженность стала неотъемлемой частью фармацевтического бизнеса на всех уровнях — от производителя до аптеки. Поэтому использование метода либерализации условий кредита в настоящее время представляется неоптимальным.

 Другим способом ускорения оборачиваемости товарных запасов является вложение оптимальных (минимальных) средств в товарные запасы. Что это означает? На основании данных учета и анализа движения товарных запасов рассчитывают показатели оборачиваемости запасов с тем, чтобы определить, какой темп оборачиваемости является оптимальным для каждой группы товара.

 Применяют два показателя оборачиваемости товарных запасов.

Первый показатель — это отношение объема реализации к среднему объему товарных запасов; его получают делением месячного (квартального, годового) объема реализации на стоимость товарных запасов:
ОТ = ОП ,
ССЗ
где ОТ — оборачиваемость товара; ОП — объем продаж (мес); ССЗ — средняя стоимость запасов (в день).

 Если полученный коэффициент слишком высок (по сравнению с предыдущим периодом или со средними данными), это может указывать на недостаточность запасов. Если же коэффициент слишком низок, то это может означать, что товарные запасы велики или не пользуются спросом.
Например, коэффициент, равный 3, означает, что данный товар или группа товаров в течение месяца оборачивается 3 раза.
Если количество дней в месяце разделить на этот показатель, то получим скорость оборачиваемости товарных запасов в днях: 30:3 = 10 дней.

Приведенное выше значение соотношения 1:1 для оптовых фирм соответствует скорости оборачиваемости в 30 дней, 1:1,5 — в 45 дней. К сожалению, анализ общего объема товарных остатков не позволяет учесть особенности движения разных по ликвидности групп товара.

Поэтому необходим более подробный анализ товарных остатков. Деление на группы возможно по различным критериям в зависимости от задач, которые вы ставите перед предприятием. Это может быть деление на основе АВС-анализа по степени ликвидности товара.

В этом случае для более ликвидных групп устанавливаются более высокие плановые показатели. Возможно также деление по производителям (в зависимости от условий кредита) или поставщикам (в зависимости от скорости поставок) и т.д. Анализ на основе такого деления позволит вам найти резервы для оптимизации товарных остатков.

 Второй показатель — это отношение объема товарных запасов к чистому объему оборотных средств. Его получают путем деления стоимости товарных запасов, указанной в балансе, на чистый объем оборотных средств.

 Если это отношение показывает, что высокая доля краткосрочных оборотных средств вложена в товарные запасы, то предприятие может испытывать недостаток оборотных средств и ему будет трудно выполнять взятые на себя обязательства в срок. В литературе встречаются данные о том, что отношение стоимости товарных запасов к объему оборотных средств не должно превышать 80%.

 Чем выше оборачиваемость запасов, тем выше ликвидность предприятия, и оно может спокойно проводить операции с более низким коэффициентом ликвидности.
Но высокая оборачиваемость запасов требует более строгого контроля, обеспечивающего оптимальное вложение средств в товарные запасы. Следует отметить, что достижение высокой оборачиваемости — нелегкая задача для работающих на фармацевтическом рынке предприятий. Ведь на складе они вынуждены хранить часть запасов номенклатуры нерегулярного спроса.

Если для экономической эффективности торговли необходимо поддерживать высокий уровень оборачиваемости запасов, то для удовлетворения потребностей своих клиентов необходимо хранить широкий ассортимент редко продающихся препаратов, что тормозит оборачиваемость запасов. Основная проблема заключается в том, чтобы установить соотношение между затратами на «замораживание» средств, стоимостью «недозаработанных» денег и неудовлетворенностью клиентов.

Только анализ может стать базой для принятия решения в ту или иную пользу.
Учитываются несколько видов оборачиваемости запасов: оборачиваемость каждого наименования товара в количественном выражении; оборачиваемость всего запаса по стоимости; оборачиваемость групп товаров разной степени спроса и т.п.

 К каждому виду оборачиваемости запасов предъявляются особые требования. Одной из причин низкой оборачиваемости запасов является большой объем «мертвых» и бездействующих, или «спящих», запасов. Получить точную картину средней оборачиваемости можно, только выявив и те и другие. После избавления от этих запасов оборачиваемость возрастает.

Проблема увеличения оборачиваемости товарных запасов перекликается с проблемой формирования оптимального ассортимента. Использование принципа Парето (80:20) позволит направить основные усилия на оптимизацию товарных запасов наиболее значимых для вашего бизнеса товаров и исключение из ассортимента товаров, снижающих оборачиваемость товарных запасов.


 ДЕЛАЕМ ЗАПАСЫ ПО ПРАВИЛАМ

 Нормирование и контроль запасов — составляющие системы управления товарными запасами, от которых зависит своевременное устранение дефектуры или затоваривания.

 Торговому предприятию необходимо поддерживать такое соотношение товаров частого и нерегулярного спроса, которое обеспечивало бы (1) высокую оборачиваемость запасов (2) при удовлетворительном обеспечении клиентов и (3) оптимальных расходах на содержание запасов.

 Поэтому большое значение имеет нормирование запасов — (1) определение оптимального объема, соответствующего конкретному критерию; (2) обеспечение условий для поддержания запасов на этом уровне.

 Норма запасов — это количество товаров каждого наименования, которые должны храниться на складе для обеспечения бесперебойной реализации. Например, если критерий нормирования запасов по конкретной группе товаров — 10 дней, то для препарата А потребуется 10 упаковок, препарата Б — 1000. Различают максимальные, минимальные, средние нормы запасов, точки заказов, нормы страховых запасов. Точка заказа — количество товара, при котором необходимо делать очередной заказ на поставку.

Точка заказа может быть установлена на уровне минимального запаса, если поставщик надежный и четко выполняет условия поставки, или же с учетом страхового запаса, если при осуществлении поставки могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, что приведет к перерыву в поступлении товара. Размер страхового запаса необходимо учитывать, если ожидается изменение спроса в связи с сезонностью.

 Прежде чем решить вопрос о том, какое количество данного препарата необходимо иметь на складе, нужно определить потребность ваших клиентов в этом товаре. Сразу следует оговориться, что провизора по закупкам должна интересовать потребность в данном товаре именно ваших клиентов, а не ситуация на рынке в целом. Ведь нередки случаи, когда товар, который в течение длительного времени лежит у вас на складе, соседняя фирма продает с большим успехом.

Причина этого может быть не только в более низкой цене, но и более активном продвижении именно этого товара или в давно сложившихся отношениях с другим поставщиком. Поэтому для оптимизации поставок вам необходима информация о потребностях ваших клиентов.

 Поддержание запасов на минимальном уровне является средством увеличения прибыли.
Поэтому главная задача — определить для каждого вида товара, каким должен быть оптимальный объем запаса. Для того чтобы иметь в наличии достаточное количество товаров каждого наименования, необходимо знать статистику расхода каждого препарата.

 Определение потребности в товарах может быть основано на прогнозировании сбыта или на прошлом опыте.

 Прогнозирование сбыта возможно, если известно примерное количество потребителей (клиентов) и примерное количество заказов в определенный период времени, например за один месяц. Затем, используя различные методы, эту ориентировочную потребность корректируют, учитывая колебания сезонности сбыта, влияние экономической ситуации, возможное сокращение (например, вследствие возникшей дебиторской задолженности) или увеличение количества потребителей (например, при внедрении на новый сегмент рынка).

 Определение потребности на основе данных прошлого периода — это предположение, что продажи в будущий период будут такими же, как и в прошлый, с поправкой на ожидаемые изменения конъюнктуры рынка. Этот метод считается менее точным, чем метод прогнозирования.

 Для того чтобы определить, какие запасы нужно контролировать методом прогнозирования, а какие — методом экстраполяции прошлого опыта, используют объемно-стоимостный анализ. Вначале необходимо определить «денежную активность» препарата путем умножения количества каждого препарата, реализованного в определенный период, на его стоимость. Как правило, результаты объемно-стоимостного анализа свидетельствуют о том, что наибольшая денежная активность (70–80%) характерна для небольшого (20–30%) количества препаратов (правило Парето). Такой анализ очень важен, поскольку движение активных товаров нужно контролировать тщательнее, чем неактивных.

Поэтому потребность в активных препаратах следует определять, используя более точный метод прогнозирования сбыта, в то время как потребность в неактивных товарах — более простым методом учета прошлого сбыта.
Количество наименований активных товаров обычно невелико, однако с точки зрения денежной активности они играют главную роль, так как в наибольшей степени влияют на стоимость запасов. Товары именно этих наименований следует закупать часто, чтобы уменьшить сумму средств, вложенных в запасы, и ускорить их оборачиваемость.

Именно здесь кроется «ловушка» для провизора, который предпочитает делать большие запасы «ходовых» товаров («Все равно уйдут, лучше побольше закупить»).
Затраты, связанные с ускорением оборачиваемости именно этой группы товаров (например, транспортные издержки и расходы на обеспечение поставки), в большинстве случаев оправданны, поэтому интервалы закупок по этим видам товаров должны быть максимально сокращены.

Таким препаратам нужно уделять как можно больше внимания и контролировать их запас, используя наиболее эффективную систему учета.

Следует иметь в виду, что некоторые предприятия, целью которых является достижение наибольшей прибыльности, могут вместо денежной активности использовать в качестве критерия классификации товаров показатель прибыльности, так как не секрет, что в условиях ценовой войны фирмы вынуждены продавать товары с разной степенью выгоды для себя.

 Для улучшения контроля за группой товаров, которые, хотя и малоактивны в денежном выражении, но всегда должны быть в наличии, их тоже группируют в две, три категории и более, однако анализ проводят только по количеству проданных единиц товара каждого наименования без учета стоимости и решение о периодичности закупок принимают исходя из результатов этого анализа. Тем самым предпочтение отдается обязательствам перед потребителями.

 Для непрерывного удовлетворения спроса независимо от периодичности поставок в систему управления включают страховые запасы.

Расчет нормативов страховых запасов необходимо проводить так же тщательно, как и текущих.

Для поддержания запасов на определенном уровне разрабатывают:
• порядок их формирования (установление нормы запаса и условий пополнения);
• условия контроля.

 Оптимальный объем запасов каждого наименования препарата определяют, придерживаясь следующих принципов:
• для препаратов высокого спроса (группа А) — формируют максимальный страховой запас для покрытия любых колебаний спроса;
• для препаратов постоянного спроса (группа В) — формируют умеренный страховой запас;
• для препаратов нерегулярного спроса (группа С) — низкий или нулевой уровень страховых запасов.

 Для корректировки оптимального объема запасов проводят:
• частый контроль запасов препаратов группы А;
• периодический контроль запасов препаратов группы В;
• выборочный контроль запасов препаратов группы С.

 Определяя политику в отношении товарных запасов, необходимо использовать наиболее экономичную систему заказов.

Пополнение запасов осуществляют по одной из ниже приведенных систем.
1. Система с фиксированным объемом заказа: решение принимается только о моменте размещения заказа (поставщик оговаривает объем поставки, но интервалы могут быть различными в зависимости от расходования запаса).
2. Система с фиксированным интервалом между заказами: фиксируется период между заказами, а решение принимается о количестве заказываемых товаров (данную систему используют в случае кольцевых развозок товара поставщиками, например заводами — производителями фармацевтической продукции).
3. Система с двумя контрольными уровнями запасов и с фиксированной периодичностью заказов (данная система функционирует как система 2, но в случае снижения запаса возможна внеочередная поставка).
4. Система с двумя контрольными уровнями запасов без фиксированной периодичности заказа: заказ высылается в случае, когда уровень запаса достиг точки заказа, период не фиксируется.

 Каждая из этих систем имеет преимущества и недостатки.

Например, при использовании системы 2 уровень запасов всегда выше, но такая система удобна для заводов-производителей, так как позволяет более эффективно планировать производство.

Выбор системы заказов зависит от условий, диктуемых поставщиком, уровня затрат, собственных оборотных средств и других факторов. Возможно использование нескольких систем, но в любом случае четкое использование системы пополнения запасов поможет оптимизировать товарные запасы на вашем складе.

 Виктория Кидонь



дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 4223

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

"В России быть бизнесменом и не давать взятки — невозможно. Дают все AXELOT подводит первые итоги комплексной автоматизации бизнес-процессов компании ТРАСКО Optima переводит Федеральную таможенную службу на безбумажные технологии и он перевернет мир!» логистика Мотивация руководителей логистических подразделений Таможенный переворот Топ-50 российских розничных сетей 2009 Условия помещения товаров под процедуру таможенного транзита Что умеют и чего пока не могут российские управленцы? эффективное управление запасами