“Что там у него в карманцах?”*

Если сырья на складе много, то это “омертвление капитала”. Если мало, — упущены возможности капитал прирастить.

Читайте,

Как правильно управлять складскими запасами

О чём это

К счастью, отечественный потребительский рынок стал “нормальным”: предложение все чаще превышает спрос. К счастью всех, кроме отечественных же производителей, чья маржа в условиях острой ценовой конкуренции и диктата торговли съеживается подобно шагреневой коже. (Напомним, что в фантастической повести Бальзака пропорционально уменьшающимся размерам кожаного лоскутка убывают оставшиеся герою годы жизни.)
Выход напрашивается один: если цену снижать уже некуда, нужно снижать затраты на производство продукции. Например, путем уменьшения количества сырьевых запасов и, соответственно, расходов на их создание и содержание, а также “замороженных” в этих запасах финансовых средств.

У этого помещика была тысяча с лишком душ, и попробовал бы кто найти у кого другого столько хлеба зерном, мукою и просто в кладях, у кого бы кладовые, амбары и сушилы загромождены были таким множеством холстов, сукон, овчин выделанных и сыромятных... Заглянул бы кто-нибудь к нему на рабочий двор, где наготовлено было на запас всякого дерева и посуды, никогда не употреблявшейся... На что, казалось бы, нужна была Плюшкину такая гибель подобных изделий? Во всю жизнь не пришлось бы их употребить даже на два таких имения, какие были у него, — но ему и этого казалось мало. Не довольствуясь сим, он ходил еще каждый день по улицам своей деревни, заглядывал под мостики, под перекладины, и все, что ни попадалось ему: старая подошва, бабья тряпка, железный гвоздь, глиняный черепок, — все тащил к себе и складывал в ту кучу, которую Чичиков заметил в углу комнаты.

Николай Гоголь. Мёртвые души

От автора

Сегодняшняя наука управления производством разработала кучу систем управления запасами. Тут и система заказа, и MRP-1 (Material Requirements Planning), и MRP-2, и, конечно же, знаменитая Just-in-time System, при которой, как сформулировал менеджер консалтинговой компании “Делойт и Туш” Игорь Винарчук, хранение сырья и материалов отсутствует в принципе, поскольку они подаются поставщиком прямо к сборочному конвейеру в определенные сроки в соответствующих объемах.
О каждой из этих систем написаны книги. Кратко пересказать их, может, и не трудно.

Но стоит ли? Гораздо интереснее и продуктивнее, не забывая о теории, рассказать о практическом опыте отечественных предпринимателей, касающемся этого вопроса.

В Украине немало предприятий, где запасы сырья и материалов планируют исходя либо из оставшихся еще от “социалистической экономики” нормативов, либо из принципа “запас карман не тянет” (как правило, это происходит, когда появляется возможность купить большую партию сырья “по дешевке”). Однако в компаниях, где мы побывали, подход к управлению сырьевыми запасами совершенно иной. Как сказал один из наших собеседников: “Держать на складе лишние запасы — занятие столь же бессмысленное, как взять в банке кредит и не пустить его в дело, а сделать заначку”.

Стратегия планирования

Все наши собеседники единодушно отметили, что планировать уровень сырьевых запасов они начинают с составления прогноза покупательского спроса на конечную продукцию, выпускаемую предприятием. (“По науке” такой подход соответствует системам MRP-1 или MRP-2.) Вся же цепочка “сырьевого планирования” обычно выглядит следующим образом. Сначала создается прогноз покупательского спроса (годовой, квартальный, месячный, недельный и т.д.) на каждую группу товаров.

Затем производственный отдел составляет на основе этого прогноза и анализа возможностей собственных производственных мощностей прогноз выпуска продукции. Наконец, на основании производственного прогноза отдел, отвечающий за снабжение, разрабатывает свои прогнозы по закупкам сырья.
Чем быстрее оборачивается готовая продукция, тем меньше могут быть сроки, на которые составляются очередные прогнозы (вплоть до нескольких дней).

О чем здесь важно не забывать? О том, что в отличие от торговли, где предполагаемый рост покупательского спроса должен автоматически тянуть за собой пропорциональный рост объема товарных закупок, на промышленном предприятии объем сырья, которое должен запланировать отдел снабжения, ограничивается возможностями производства.

Иначе говоря, если покупатели, судя по прогнозу, готовы купить в пик сезона
100 тыс. условных единиц продукции, но производство в состоянии изготовить только половину этого количества, то и запасы сырья на данный период должны планироваться в количестве 50 тыс. у.е.

Отсюда вывод: хотя директор по маркетингу на иерархической лестнице стоит выше начальника отдела снабжения, приказы о закупках сырья должен отдавать все же не он (и не начальник планово-экономического отдела), а директор по производству. Или, во всяком случае, с производственником соответствующее указание должны согласовывать. Впрочем, в компаниях, с руководителями и сотрудниками которых мы общались, все эти вопросы решаются коллегиально, на совещаниях, где присутствуют начальники всех вышеуказанных подразделений.

Как прогнозируют спрос

Прогнозируя потребительский спрос на некий промежуток времени, как правило, исходят из двух параметров — уровень спроса в аналогичный период в прошлом (а, возможно, и позапрошлом) году плюс наметившаяся недавно тенденция роста (падения) спроса. При сопоставлении данных обязательно учитывают обстоятельства, влияющие на изменение уровня спроса, например, погоду. Ведь понятно, что, прогнозируя на основе мартовско-апрельских показателей этого года предполагаемые результаты в марте-апреле 2004 года, все, начиная от строителей и заканчивая “безалкоголкой”, должны сделать поправку на то, что начало весны 2003-го выдалось “нестандартно” холодным.
Сбываются ли прогнозы? Судя по словам наших собеседников, как правило, сбываются. Другое дело, что в разных отраслях производства и сферы услуг роль “человеческого фактора” в прогнозировании весьма отличается.

Пример. McDonald’s испытывает сейчас в Европе IT-программу, благодаря которой заказы продуктов со склада происходят автоматически, без участия менеджера McDonald’s. Программа учитывает историю продаж за последние 5 лет (в том числе и “тогдашнюю” погоду, и ее нынешний прогноз). Как показала практика, ее заказы оказываются точнее, чем те, которые делали люди.
Но не всегда можно спрогнозировать будущие потребности в сырье и комплектующих столь определенно. Директор компании “Раннила Киев” Ирина Иванчик говорит: “Сначала мы даем годовой прогноз на общий объем стали в тоннах. Потом раз в квартал его корректируем. И каждые 5 недель снова уточняем его.

Почему?

Потому что 26 возможных видов цветов и 4 возможных вида покрытия дают в сочетании более 100 вариантов сырья, которые нам могут понадобиться, не говоря об остальных комплектующих. Поэтому мы должны постоянно, оперативно отслеживать потребности рынка и корректировать уже сделанные прогнозы. Изначально понять структуру продаж и как можно точнее ее спрогнозировать очень важно. Руководитель должен не жалеть ни времени, ни сил, чтобы заставить своих сотрудников думать об этом. Пусть менеджеры говорят, что не могут предугадать, чего захочет клиент.

Все равно нужно усадить всех за один стол, организовать мозговую атаку и составить прогноз собственных продаж на ближайший год, 11 месяцев, 10 месяцев. Причем делать это нужно ежемесячно. Прошел месяц — посмотрели, каким был прогноз и во что он вылился в реальности. На основании опыта снова корректируем прогноз на каждый месяц до конца года. И так до тех пор, пока сотрудники не научатся по малейшим сигналам — от клиентов, изменения погоды, из газет — делать свои прогнозы как можно более точными”.

Обычно проблема установления оптимального сырьевого запаса весьма актуальна при запуске какого-то нового продукта. Если хранение сырья не связано со сроками, ее решают достаточно просто — “от минимума”. А вот в ситуации, когда сырьевые излишки в силу ограниченного срока хранения нежелательны, а нехватка сырья — недопустима (например, ввод новой позиции в меню McDonald’s), количество первоначально необходимого сырья может определять целый ареопаг.

Руководитель отдела закупок “Макдональдз Юкрейн Лтд.” Виктор Эйдемиллер говорит: “Самый сложный вид прогнозов — введение новых продуктов, когда у McDonald’s нет данных о том, как эти продукты могут продаваться. Тогда собирается межфункциональная команда, куда входят представители отделов маркетинга, закупок, производственного отдела, отделов обучения и оборудования, — т.е. все специалисты, которые могут сесть и составить максимально точный прогноз.

На базе этого прогноза дистрибуционный центр, зная долю продаж каждого предприятия McDonald’s, директивно распределяет сырье. Отработав 3 дня, каждое предприятие видит результаты своих продаж и, исходя из них, в дальнейшем заказывает сырье самостоятельно. Но первый шаг приходится делать директивно, поскольку в каждом отдельном McDonald’s, как правило, стараются перестраховаться и делают большие заказы”.

Сезонное увеличение спроса

Очень интересовал нас вопрос о том, как правильно строить политику закупок сырья в преддверии пика сезонного спроса. Все наши собеседники сказали, что в этом случае очень важны правильный выбор поставщика и налаживание с ним долгосрочных партнерских отношений.

Во-первых (и это обстоятельство нужно обязательно предусмотреть при выборе поставщика), у него должен быть достаточный резерв мощности, для того чтобы сделать, что называется, “залповую поставку”.

Во-вторых (тут уже сыграют свою роль правильно построенные отношения), в пик сезонного спроса на его сырье поставщик должен предпочесть остальным претендентам именно своего “самого долгосрочного и самого надежного партнера”.

Долгосрочные партнерские отношения с поставщиком сырья, кроме всех прочих преимуществ, дают производственнику возможность уменьшить часть своих страховых запасов за счет создания аналогичных запасов у поставщика. Николай Прохоренко, начальник отдела снабжения упаковкой ОАО “Галактон” говорит: “Преимущество хороших партнерских отношений с поставщиком еще и в том, что, поскольку мы работаем с ним постоянно и своевременно ему платим, то можем оговаривать, чтобы поставщик держал у себя на складе, например, 10-15% обычного объема продукции, который мы у него забираем.

То есть, к нашему страховому запасу добавляется определенный страховой запас у производителя упаковки на складе. Ему это экономически выгодно — запас все равно уйдет через несколько дней, а партия больше, и, следовательно, меньше себестоимость продукции. Но такие страховые запасы должны быть минимальными и у поставщика, и у нас”.

Ну а как планировать долгосрочные запасы сырья в ситуации, когда даже хорошие отношения с поставщиком не спасают в пик сезонного спроса от дефицита сырья? Иначе говоря, может, стоит все же запасаться заранее? Кто-то так и поступает, но Ирина Иванчик считает, что этого делать нельзя (см. ее мнение).

Передовые технологии

Сразу скажем, что, по мнению наших собеседников-практиков, Just-in-time System в чистом виде в украинских условиях малоприменима. Один из опрошенных бизнесменов описал ситуацию так: “Если даже часть сырья у вас — импортная, то Just-in-time System уже не получится. Машина может задержаться на границе и с “растаможкой”. Да, мы работаем уже давно, и, в принципе, задержек на границе у нас нет. Но всегда есть потенциальная возможность, что они могут возникнуть, поэтому нам всегда приходится перестраховываться и держать запас”.

С ним согласен еще один работающий с импортным сырьем предприниматель: “Несмотря на то что мы работаем уже 5 лет и возим одно и то же сырье, таможня все равно каждый раз проверяет нас, как в первый”.

Но даже в том случае, когда потребитель пользуется услугами отечественного производителя, случается, что отсутствие качественного сырья на рынке заставляет его не только делать долгосрочные запасы, но и заниматься выстраиванием вертикально интегрированной структуры снабжения. Семен Фальковский, директор по материально-техническому обеспечению ЗАО “Оболонь”, говорит: “Мы завезли в Украину суперовое зерно и уже 4 года отрабатываем с сельхозпроизводителями нашу программу, помогаем им гербицидами, топливом, предоставляем кредиты.

Прогнозируем на год вперед, какое количество зерна нужно заготовить и как сложится на него цена, а сельхозпроизводители уже сами решают, нужно ли им в этих обстоятельствах сеять. С этого года начинаем отрабатывать программу по качеству и делаем большую вилку в оплате между первым и вторым классами, а с будущего года эта разница будет еще больше. Из-за дефицита складских площадей арендуем для хранения зерна расположенные неподалеку от нас элеваторы. Платим им за хранение, так как пришли к выводу, что это выгоднее, чем думать, где взять ячмень”.

Руководитель отдела закупок “Макдональдз Юкрейн Лтд.” Виктор Эйдемиллер взглянул на проблему “работы без складских запасов” на украинских “теренах” в несколько ином ракурсе: “Нельзя заставить поставщика постоянно работать в экстренном режиме. Это возможно на каком-то конкретном отрезке времени — неделя, две, но в конечном счете противоречит и нашим долгосрочным интересам”.

Модели

По мнению многих наших собеседников-практиков, если уж заниматься теорией, то речь скорее стоит вести не о стопроцентном наложении той или иной новомодной системы управления товарно-материальными запасами на украинскую действительность, чем о неких более общих основных моделях.

А их, как объяснила нам директор ЧП “Центр бизнес-технологий ТОТ”, кандидат экономических наук Ольга Пестрецова, существует две: “Модель с фиксированным объемом и модель с фиксированным периодом. Используя первую модель, очередной заказ на поставку производят, когда запас материала снижается до определенного уровня. Вторая система предполагает, что размещение очередного заказа осуществляется через заранее определенный контрольный период времени. Использование модели с фиксированным объемом предполагает постоянный контроль величины остатка запаса. То есть каждый раз, когда производится изъятие материалов из запасов или добавление их в запас, необходимо проверять, достигнута ли точка очередного заказа. В модели с фиксированным периодом вычисление остатка запаса производят лишь по истечении контрольного периода времени”.

Приведем основные аспекты, которые, по словам Ольги Пестрецовой, являются наиболее важными при выборе той или иной модели управления запасами.
Модель с фиксированным периодом в среднем имеет больший запас, поскольку его должно хватить до момента следующей поставки через фиксированный интервал.
В модели с фиксированным объемом никакого фиксированного интервала поставок не предусмотрено, т.е. очередные поставки осуществляются по потребности, и дополнительного запаса на какой-то период времени создавать не нужно.

Модель с фиксированным объемом используют для управления запасами дорогостоящих материалов, поскольку она обеспечивает меньший средний размер запаса. Она также больше подходит для ответственных (важных) материалов, так называемых критических, поскольку в ней предусмотрен более жесткий контроль объемов запасов, а следовательно, и более быстрая реакция на угрозу исчерпания запасов.
Модель с фиксированным объемом имеет большую трудоемкость обслуживания, поскольку каждое добавление или изъятие материала должно быть зарегистрировано в системе.

О транспортной составляющей

О том, что рациональная система складирования во многих случаях эффективнее, чем максимальное приближение к Just-in-time System, говорит и еще один высказанный нашими собеседниками довод: чем меньше заданный уровень запасов, тем чаще должны осуществляться поставки. В свою очередь, чем чаще эти поставки и, следовательно, меньше партии товара, тем больше затраты на транспорт и администрирование.

Каждый решает вопрос об оптимальном соотношении этих “взаимоперетекающих” величин по-своему (где-то зарплата снабженца или логиста — 500 грн., а где-то — 500 “условных енотов”). Но одно правило пока еще остается незыблемым для всех: ни при каких методах управления сырьевыми запасами никто из снабженцев не погонит полупустой трак через пол-Европы или полуполный грузовик через пол-Украины.

Однако в системах поставок сырья, ограниченных сроками хранения, приходится привязываться к “самому слабому звену”, т.е. графику поставок “краткосрочного” товара.
А в итоге — и в том и другом случае машину неизбежно догружают сырьем, которое, как выразился один из наших собеседников, “пока вроде бы и не нужно”.

Учёт и контроль

Как указывает Ольга Пестрецова, “центральное место в управлении запасами имеет оборачиваемость запасов — показатель того, как быстро “уходит” со склада тот или иной вид запаса. Для производственных запасов (сырье, материалы, полуфабрикаты) скорость оборота зависит от производственной программы и технологической потребности в материалах в расчете на единицу продукции. На основе этого показателя, а также с учетом скорости и стоимости транспортировки, величины складских помещений предприятия и стоимости содержания складских запасов решается задача оптимизации величины запаса на предприятии”.

Это означает, что без хорошо поставленного складского учета самая передовая система управления запасами работать не будет. Как правило, наличие сырьевых запасов той или иной группы на складе определяют по стандартной схеме: “остаток плюс приход минус расход”.

И тут наши собеседники упомянули как минимум о 4 потенциальных проблемах и способах их решения. (Способы эти просты, и дело, собственно, не в них, а в том, что нужно не забывать о существовании самих проблем.)

Первая потенциальная проблема. Работники склада, как им и положено, заняты приемом и отгрузкой товара, проверкой его по количеству и качеству, комплектацией, оформлением документов и т.п. Но отслеживание остатков сырьевых запасов и тем более решение о необходимости их пополнения не входят (да и не могут входить) в перечень функциональных обязанностей складских работников. Решение проблемы — логист или снабженец фирмы должен иметь доступ прямо со своего рабочего места в складскую базу данных.

Вторая потенциальная проблема — “человеческий фактор”. Как сказал один из наших собеседников: “Естественно, люди ошибаются и иногда вводят в базу неточные данные, особенно если речь идет о большой номенклатуре комплектующих. В итоге, можно замечательно спланировать склад, привезти туда все, что нужно, и в нужном количестве, но из-за неполадок в учете менеджеры будут иметь неправильную информацию. Поэтому мы обязательно проводим ежеквартальную инвентаризацию всего склада.

Каждое утро инвентаризируют какую-то одну сырьевую позицию. Это занимает у работника склада не более часа и дает нам возможность внести коррективы в базу данных и, если там были какие-то ошибки, устранить их”.

Третья потенциальная проблема — неучтенное в процессе принятия решений количество сырья, находящегося в производстве. Если склад не ведет отдельного учета, получается, что определенное количество сырья списывают с остатков только тогда, когда из него изготовлена продукция, т.е. части сырья фактически уже нет, а оно все еще числится на складе. При большой мощности производства это может давать недопустимую погрешность в десятки процентов.

Наконец, четвертая (но, наверняка, не последняя) проблема — подобное “неучитывание” сырья, находящегося в пути. Среди прочего, это может привести к тому, что менеджеры упустят заказы. Там же, где эта проблема решена, процесс принятия заказов, по описанию одного из наших собеседников, выглядит следующим образом: “Принимая заказ, наш менеджер набирает в своем компьютере номер позиции, и у него на экране тут же появляются складские остатки по ней. Если сырья не хватает, менеджер смотрит лист поставок, в котором указано, когда и какое сырье мы ожидаем. В итоге бронируется такое-то количество сырья, которое есть на складе, и такое-то количество сырья из той партии, которая придет”.

С чего начинать

Если фирма только начинает построение оптимальной системы управления запасами, менеджер консалтинговой компании “Делойт и Туш” Игорь Винарчук советует придерживаться в процессе построения следующей последовательности.

На первом этапе нужно провести сбор статистической информации о средних сроках оборачиваемости и хранения каждого вида сырья и материалов, используемых в процессе производства.

На втором этапе — рассчитать необходимые оптимальные запасы каждого материала. При этом нужно учитывать производственные и складские мощности предприятия, а также закладывать в расчеты возможность перехода на производство разных видов готовой продукции, а также всплески спроса и потребления.

На третьем этапе — провести анализ рынка сырья в целях определения надежных поставщиков наиболее качественных сырья и материалов. Основными требованиями к поставщикам должны быть качество, регулярность и надежность поставок. Поэтому поиск наименьшей цены за сырье и материалы, приобретаемые у таких поставщиков, не должен становиться приоритетным.

“На практике, — говорит Игорь Винарчук, — при подобной оптимизации управления запасами поставщик, обязующийся обеспечить абсолютное качество и надежность поставок, даже получает “премиальную цену”, т.е. цену выше обычной. Соблюдение качества и надежности не только контролируется предусмотренными в контрактах жесткими финансовыми санкциями, но и закладывается как один из критериев долгосрочного сотрудничества. Разумеется, при расчете “премиальной цены” необходимо исходить из экономических факторов, чтобы общий эффект от внедрения системы оптимизации запасов не был отрицательным”.

На четвертом этапе нужно отработать запасные варианты поставок соответствующих сырья и материалов. При этом следует устанавливать уровень и периодичность заказов таким образом, чтобы механизм запасного варианта успел сработать.
Последним этапом является налаживание четкой коммуникационной цепочки между предприятием и поставщиками, при которой о проблеме, возникшей у поставщика, предприятие узнает через считанные минуты. Это даст ему возможность внести соответствующие коррективы в производственный план и ввести в действие запасной план поставок.

Предприниматели — о складах

Мы провели блиц-опрос предпринимателей, чтобы выяснить, какая из классических систем управления запасами им ближе. Система заказов, при которой производят заказ сырья и комплектующих, не изучая потребность в них, а на складе поддерживают некий постоянный минимум? Либо системы MRP-1 и MRP-2, когда потребность в сырье и комплектующих рассчитывают на основе программы производства? Или система “Точно в срок”?.

Артем Соковнин (36),
директор предприятия “Орияна” (яхтостроение, 25 чел.):

— Оптимизируя запасы, мы, в первую очередь, преследуем две цели. Первая — не “замораживать оборотку”. Вторая — иметь достаточные запасы. Поэтому заказы сырья и комплектующих производят на основе заранее определенной программы производства, но с учетом особенностей и стабильности работы поставщиков. “Рисковые” позиции заказываем с некоторым упреждением. На случай форс-мажорных обстоятельств стараемся иметь на складе запас, необходимый для бесперебойной работы производства в течение 1,5-2 мес.

Михаил Фадеев (43),
генеральный директор фирмы “Удача” (производство и сервис деревообрабатывающего инструмента):

— Мы начинали 10 лет назад, когда спрос на фрезы был совершенно не изучен, поэтому интуитивно (не зная перечисленных систем управления) остановились на первом варианте — системе заказов. Дальше, когда в процессе работы на рынке вышли на производство оптимального количества инструментов, то пополняли запасы согласно уже своему реальному выпуску фрез.
А сейчас уже вплотную подходим к системе “Точно в срок”, хотя я и думаю, что внедрить ее у нас будет сложно из-за частых форс-мажорных обстоятельств.

Говорит эксперт

Игорь Винарчук (25),
менеджер компании “Делойт и Туш” (г.Киев; консалтинг):

— Оптимизация управления запасами не только дисциплинирует производителя, приводит к значительному уменьшению площадей по складированию сырья и материалов, нивелирует потери, связанные с моральным и физическим устареванием запасов, но и, что наиболее важно, улучшает структуру оборотного капитала. Денежная выгода от оптимизации управления запасами фактически равна стоимости кредита, который необходим для финансирования соответствующих потребностей в оборотных средствах.

Говорят “снабженцы”

Николай Прохоренко (45),
начальник отдела снабжения упаковкой ОАО “Галактон”:

— Сначала мы заказываем на каждый новый вид упаковки минимальную партию. Через 2-3 дня уже можно увидеть, как раскупается товар в новой упаковке. Если хорошо, то велика вероятность, что он пойдет еще лучше. Тогда я заказываю новую партию и при этом сразу увеличиваю страховой запас, связанный с возможностью скачка в производстве.
Обычно раскупаемость нового товара сначала растет, потом снижается, а через 2-3 месяца он занимает свою нишу. И вот тогда уже можно определяться с более-менее постоянным страховым запасом для этого продукта.
Ну а если продукт покупают все хуже, мы, соответственно, уменьшаем и величину его страхового запаса.

Семен Фальковский (48),
директор по материально-техническому обеспечению
ЗАО “Оболонь”:

— Сегодня у нас на производстве запасы сырья обычно колеблются на уровне 1-2 недель. Когда появляется новый вид сырья, мы обязательно объявляем тендер и выбираем новых поставщиков на тендерной основе. Затем, как правило, договариваемся о том, чтобы они у себя на складе держали “под нас” страховые запасы — небольшие, чтобы не замораживать средства и наши, и поставщиков.
А вот пивоваренным ячменем запасаемся в период жатвы почти на целый год, потому что в условиях, когда государство не занимается планированием и прогнозированием сельского хозяйства, купить зерно надлежащего качества и в любое время невозможно. То же самое можно сказать и о хмеле.

Виктор Эйдемиллер (30),
руководитель отдела закупок “Макдональдз Юкрейн Лтд.”:

— Планируя уровень сырьевых запасов своих дистрибуционных центров, мы разбиваем продукты на несколько групп в зависимости от степени риска, т.е. возможности задержек при производстве и доставке данного сырья. Чем выше группа риска, тем больше должен быть складской запас.
“Упсот Лтд.”, которому “Макдональдз Юкрейн Лтд.” отдал на условиях аутсорсинга свою логистику (о логистическом аутсорсинге см. БИЗНЕС №13 от 31.03.03 г., стр.147-151.— Ред.), получает от нас выраженные в неделях нормативы минимальных запасов на складах своих дистрибуционных центров тех или иных продуктов. Ниже этого норматива они опускаться не могут.
Каким должен быть физический объем этих запасов, “Упсот лтд.” решает самостоятельно, опираясь на заказы наших ресторанов, поступающие в дистрибуционные центры напрямую, и на свои прогнозы о предполагаемых объемах ресторанных продаж.

Говорит директор

Ирина Иванчик,
директор компании “Раннила Киев”, производство стальных кровельных и фасадных систем (г.Киев, с 1997 г., 135 чел.; оборот за 2002 г. — 65 млн грн.):

— На рынке окрашенной жести в Европе постоянно наблюдается определенный дефицит сырья, особенно в периоды пикового сезонного спроса. И, несмотря на то что мы учитываем это в наших прогнозах, все равно возникают ситуации, что какого-то вида сырья у нас в достаточном количестве на складе нет и оперативно получить его от поставщиков мы не можем, потому что на него спрос везде. И вот тогда мой отдел продаж говорит: “Что же вы от нас требуете роста товарооборота, если на складе нет того, чего надо?”.
Но если мы постоянно будем держать сырьевые ресурсы на уровне сезонного пика спроса, весь остальной период времени мы будем убыточными. Поэтому всегда существует риск, что в разгар сезона не получим от своего поставщика нужное количество сырья. Но этот риск — цена финансового здоровья компании.

Мнение эксперта

Ольга Пестрецова,
директор ЧП “Центр бизнес-технологий ТОТ”, кандидат экономических наук:

— Основные виды затрат, связанные с созданием и содержанием запасов, это:
замороженные в запасах финансовые средства;
расходы на содержание специально оборудованных помещений;
оплата труда специального персонала;
затраты, учитывающие постоянный риск порчи, хищений, а также моральное и физическое старение запасов;
затраты, связанные с колебаниями конъюнктуры рынка.

Отсутствие запасов — это тоже расходы, и часто очень и очень значительные.

К основным видам потерь, связанных с отсутствием запасов, относятся:
потери от простоя производства;
потери в связи с отсутствием товара на складе в момент предъявления на товар спроса;
потери от закупок товаров мелкими партиями по более высоким ценам;
потеря или сужение рынка сбыта товарной продукции и нарушение производственных связей с предпринимателями.

Понятна сложность задачи, стоящей перед менеджерами предприятия, потому что любое решение в сфере запасов будет связано с затратами. В такой ситуации из двух зол нужно выбирать меньшее. Обычно задача состоит в том, чтобы обеспечить желаемый уровень удовлетворения потребностей потребителя при минимальном объеме запасов, с которыми связаны наименьшие общие издержки.

Пример из практики

На практике вышеуказанные модели обычно смешиваются в той или иной пропорции. Так, например, Николай Прохоренко рассказал: “Мы работаем по методу “точки перезаказа”. Скажем, производитель упаковки называет размер минимальной партии заказа (если объем еще меньше, существенно возрастает цена). Нам, т.е. потребителю, этой минимальной партии хватит, допустим, на 10 дней.

Предположим, что срок исполнения заказа на производстве — 1 день, а доставка потребителю занимает 2 дня. Кроме того, 1 день составляет страховой запас, который включает риски (например, поломка автотранспорта в дороге) и возможность определенного скачка в производстве продукции, для которой предназначена упаковка.

Суммируя, получаем 4 дня. Теперь отнимаем их от 10 дней, на которые нашему производству хватит этой партии упаковки, и получаем “точку перезаказа”, равную 6 дням. Это значит, что когда запасов упаковки остается на 6 дней нашего производства, нужно делать очередной заказ.

Это, конечно, условный пример. В реальности учитываем множество показателей. Например, если отечественный производитель находится в зоне, которую мы для себя определили в 80 км, и у нас есть возможность каждодневной доставки упаковки, то мы храним у себя одно-, двухдневный запас. Но если сырье от такого производителя приходит в рулоне, который мы расходуем за 3 дня, нет смысла отправлять за ним машину ежедневно.

Еще одно обстоятельство — контейнер с сырьем должен идти к нам полностью загруженным. И это уже работа нашего логиста, которую вполне можно назвать творческой, — скомплектовать товар таким образом, чтобы и машину загрузить, и заказать только те наименования упаковки, которые нам необходимы”.

О “крайних”

Бизнес-аналитик “Бюро Бизнес Инжиниринга” Маргарита Черненко на семинаре “Современные концепции планирования и управления деятельностью предприятия MRP-2”, заметила, что если у предприятия не спрогнозирован спрос, то в конечном итоге в этой ситуации крайним оказывается снабжение. Отдел продаж говорит: “Мы бы продали, если бы вы произвели”. Производство говорит: “Мы бы произвели, если бы у нас было сырье и материалы”. В итоге, чтобы не оказаться крайним, отдел снабжения, не зная, что будет продаваться и производиться, страхуется перед этой неопределенностью высоким уровнем запасов. А это — омертвление капитала. Мораль: систему выстраивать надо.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54569/

*Автор заголовка — Джон Рональд Руэл Толкиен
Автор: Сергей Семенов

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1751

рейтинг:

(Нет голосов)