СКОЛЬКО СТОИТ ВАШ КОНФЛИКТ
Дьячков Дмитрий Николаевич
бизнес-тренер
эксперт
Ассоциации Бизнес Мастерства

Культуральный смысл конфликта

Значение конфликта в человеческих отношениях вообще и деловых отношениях в частности с каждым годом приобретает всё новые и новые оттенки. Каждый доклад или статья подходит к рассмотрению этого вопроса всякий раз с иной точки отсчета.

Так же как трансформировалось понимание процесса конкуренции, так же как изменялась ценность индивидуализма, предприимчивости или харизмы, функция конфликта «обрастала» новыми смыслами.

И теперь даже в обыденном сознании тождество «конфликт = склока» встречается уже значительно реже. Чаще в конфликте видят столкновение интересов. А для менеджеров и специалистов служб персонала это видение стало профессиональным навыком и необходимым условием.

Как правило, конфликт связан с не очень приятными эмоциями, поэтому совершенно понятно желание человека избегать выяснения отношений и прояснения сути проблемы.

Уход от конфликтов может быть полностью осознанной стратегией, а может быть частично или полностью неосознаваемой моделью поведения и выглядеть как отсутствие интереса к происходящему в подчинённом отделе, обесценивание значимости «бушующих» или «тлеющих» разногласий сотрудников и т.д. Для профессиональных конфликтологов эмоциональное напряжение конфликта как красная тряпка для быка, они идут прямо в эпицентр такого напряжения, преодолевая барьеры и препятствия на пути понимания сути конфликта и создания средств для трансформации энергии конфликта в нечто новое. В определённом смысле специалисту по работе с персоналом необходимо иметь такого «быка» в своём инструментарии. Хотя конечно приоритетной задачей является создание условий, в которых возникающие конфликты будут носить технический характер, не переходя в деструктивную фазу.

И всё же одной из причин невнимательного отношения к этой проблеме (увы, часто отсутствие интереса наблюдается у управленцев разного уровня) является ещё живущая в нашем сознании ассоциация конфликта со скандалами на коммунальных кухнях и в общежитиях. Эта ассоциация проявляется на уровне эмоций и чувств, хотя на уровне ума и логики большинство знает, как надо поступать в ситуации конфликта. Ещё не достаточно развитая Культура конфликта не всегда позволяет увидеть бизнес-функцию этого явления, что в свою очередь даёт разрешение относиться к острой ситуации, как к мало значащей для «дела». При этом конкретный конфликт в деструктивной фазе имеет своё материальное/денежное выражение, а так же указывает путь повышения эффективности деятельности организации или её сегмента.

Финансовый смысл конфликта

Для того что бы придать больше серьезности данной теме, хочу обратиться к Вам, уважаемый читатель. 1). Оцените свою организацию на предмет существующих конфликтов, которые перешли на стадию «глухой обороны», затянувшегося открытого противостояния, отказа от взаимодействия или в любую другую деструктивную форму. 2). Оцените, как повлияла бы на эффективность работы организации в целом (для этого надо увидеть свою фирму как СИСТЕМУ связанных друг с другом элементов) налаженная коммуникация между конфликтующими сторонами. 3). Оцените во временных и финансовых единицах – сколько стоит ЭТОТ конфликт.

В качестве примера подсчета стоимости конфликта можно привести следующий пример. Внешний взгляд: бывшее советское предприятие, сейчас развивающаяся российская компания. Ведущий IT-специалист (пришедший в компанию менее 5-х месяцев назад) подаёт заявление по собственному желанию из-за конфликта с главным бухгалтером (большая часть бухгалтерии на стороне своего руководителя).

Поводом для конфликта стала инициатива молодого и квалифицированного специалиста по внедрению современной компьютерной системы в деятельность бухгалтерии, а соответственно сокращение более трудоемкого ручного труда. Но причины открылись для директора компании, только когда было принято окончательное решение об уходе. И что характерно, сигналы о напряжённых отношениях доводились до сведения директора ещё на стадии предконфликта, однако он не хотел слышать об этом (о причинах такой реакции на поступающие сигналы будет написано ниже).

Теперь можно оценить убытки:
- Стоимость подбора IT-специалиста (рабочее время HR-менеджера + расходы на интернет на время поиска + рабочее время генерального директора на заключительных этапах собеседований с несколькими соискателями);
- Соответственно стоимость подбора IT-специалиста, который сменит предыдущего;
а теперь упущенные возможности:
- Штат бухгалтерии состоит из 4 человек, сотрудникам регулярно приходится задерживаться на работе т.к. не справляются с объёмом работ, внедрение этой системы позволило бы сократить количество необходимых сотрудников либо перераспределить обязанности и в любом случае повысить производительность.

Эту упущенную возможность также при желании можно оценить в деньгах, однако более значительными оказываются наши потери в связи с упущенным временем. В данной компании всё равно наступит время, когда придётся компьютеризировать бухгалтерию в соответствии с современными требованиями, как бы не сопротивлялись этим новшествам сотрудники.

«Время – деньги!» - помните?

Причины их сопротивления, это другой пласт организационных проблем, который может быть вскрыт благодаря умению прислушиваться к Голосу конфликта.

Системный смысл конфликта

При этом стоит учитывать, что чем выше статус участников конфликта, тем больше человек, подразделений, отделов находятся в «поле» конфликта и больше соответствующие потери. Так же стоит иметь в виду, так называемые системные конфликты, т.е. конфликты на уровне не отдельных лиц, а более крупных элементов системы. Один из последних примеров системного конфликта: торгово-производственная компания, в которой уже несколько лет не могут договориться клиентский блок (отдел продаж и сервисный отдел), дизайнерский отдел, отдел логистики и производственный блок. В этой же организации мы столкнулись с тем, что часть менеджеров высшего уровня была слабо заинтересована в каких-либо действиях по этому поводу.

Используя метод Организационных Системных расстановок, удалось диагностировать, что клиентский блок не понимает стратегических целей компании (надо сказать, что за последние 2 года отдел продаж в компании сменился полностью), что негативным образом влияет на мотивацию большинства сотрудников.

Надо ли говорить, что такое менеджер по продажам с низкой мотивацией и лояльностью к компании?!

Дизайнерский отдел не представляет своего места в технологической цепочке производства, по этим причинам вмешивается в работу других отделов, что непременно вызывает раздражение. И этот процесс можно описывать довольно долго, поскольку организация это система, система взаимосвязанных элементов, а конфликт это сигнальная лампочка, извещающая о том, что саморегулирующей функции системы уже не достаточно, необходимы некоторые изменения.

Повторюсь, уход от прямого взаимодействия может быть продуманным шагом, и тогда Вы легко ответите на вопрос, – какого результата Вы ожидаете от подобной стратегии и сколько времени на достижение этого результата необходимо? Но если ответ на этот вопрос Вас не устроил, то, может быть, стоит начать предпринимать какие-то действия?

Личный смысл конфликта

Прежде всего, нужно начать с понимания собственного отношения к конфликтам. Может быть, Вы их любите, они добавляют красок Вашей жизни, вероятный результат – Вы поддерживаете конфликтную ситуацию на одном из уровней развития, не завершая полный цикл. Если Вы сильно эмоционально включаетесь в конфликт, то безопаснее для Вас самоустранение из ситуации и лишь на пике конфликта принятие односторонних решений.

Те люди, которые не терпят открытых столкновений – могут недооценивать конструктивную значимость конфликта (ведь любой конфликт в основе своей несет много ценной информации о системе отношений), они могут упускать ценность энергии конфликта из-за не умения управлять этой энергией. В любом случае отсутствие должного внимания к конфликтным ситуациям приводит к потере информации или ценных людей и как следствие снижение чувствительности к организационным процессам.

Следующий шаг – осознание Вашего личного отношения к каждой из сторон конфликта. Если Вы сами одна из сторон, то постарайтесь максимально объективно увидеть своё поведение в этой ситуации. При этом воздержитесь от оценочных характеристик («я это сделал хорошо», «здесь я поступил правильно»), осознайте, какие чувства вызывает у Вас Ваше же поведение. Помните, что Ваша оценка себя не может быть объективно истинной, но может быть субъективно истинной.

Эти два шага чрезвычайно важны, но поскольку они относятся к внутренней реальности, то часто им не уделяется достойного внимания, большее предпочтение отдаётся внешним отношениям, хотя каждый знает, что судьба конфликта во многом зависит от внутренних установок человека, т.е. от субъективной реальности. Последствия такого невнимательного отношения – деловой конфликт перерастает в конфликт личных отношений, а здесь уже аргументы не могут помочь, поскольку в «дело идут» эмоции. На этом этапе важно отделить личное уязвленное самолюбие от проигрыша в конкурентной борьбе или проявленной собственной некомпетентности.

И только после прохождения этих этапов стоит переходить к принятию каких-либо решений или к конкретным шагам по урегулированию напряжённой ситуации.
Как правило, при полноценном проживании и анализе этих этапов конфликтогенность ситуации трансформируется в задачи стоящие перед каждой из сторон.

Хотя как это обычно бывает в жизни компании одна или обе стороны не заинтересованы в разрешении спора и первоначальный смысл конфликта, например, повышение эффективности деятельности отдела, отходит на второй план, а на первый выходит стремление «победить» любой ценой. В этом случае становится неоценимо важной роль фасилитатора (HR-менеджер, непосредственный руководитель, другой сотрудник, который непосредственно не включен проблемную ситуацию).

Фасилитатор/посредник подвергается определённому давлению с обеих сторон, но главное о чем ему обязательно нужно помнить и, что часто упускается из вида это то, что всё происходящее в организации должно соотноситься с целями и интересами компании. Это аксиома. Охваченные эмоциями спорщики, могут об этом забывать и вопрос – «Какая польза от этого решения будет компании?» помогает приводить сознание и эмоции в необходимый баланс.

Мы в своей работе широко используем методики экспресс-диагностики, позволяющие в короткие сроки найти причины и решение большинства конфликтов. Эта технология под названием Организационные Системные Расстановки также позволяет выявить системные конфликты, их причины и способы восстановления эффективного функционирования организационной системы. В своей работе мы на определенном этапе вводим стратегию «сначала цели компании, потом личные отношения» и как только эта стратегия доводится до сознания конфликтующих сторон, характер их диалога резко меняется.

Безусловно, важен и тот аспект корпоративной культуры, который относится к конфликтам. Для того чтобы у сотрудников появилась смелость открыто обсуждать острые ситуации они должны чувствовать, что Компания их в этом поддерживает. Интересно как ответят руководители Вашей компании на вопросы: «Конфликт для нас/в нашей компании это…» (от 3 до 5 ответов), «Конфликт говорит о том, что…», «В конфликте главное…».

Формирование Культуры конфликта это не самый простой путь, но это возможность создания более прочного основания и долгосрочных ценностей.
А умение видеть системные функции конфликта позволят Вам держать «руку на пульсе» организационных процессов, а соответственно сокращать излишние расходы.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1548

рейтинг:

(Голосов: 1, Рейтинг: 4)

СКОЛЬКО СТОИТ ВАШ КОНФЛИКТ Дьячков Дмитрий Николаевич

Рекламный блок

Клеверенс

Ассоциация Экспертов "Школа практических бизнес технологий"

Сделано в России

Национальный Бренд "Сделано в России"

С 8 Марта поздравляю милых дам!

Генеральные партнёры