Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Подготовка к автоматизации: что надо знать Генеральному Директору Марина Голованова

Подготовка к автоматизации: что надо знать Генеральному Директору


Марина Голованова

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Почему необходимо описать бизнес-процессы до начала автоматизации
Кого назначить на должность руководителя проекта автоматизации
Что делать, если большинство подчиненных решили уволиться
Также Вы прочитаете
Почему Генеральный Директор компании «Форус» советует создать координационный совет на время автоматизации
Как в Новой перевозочной компании руководство подходит к выбору IT-системы
Роли Генерального Директора и собственника при автоматизации

Взгляд Генерального Директора на процесс автоматизации кардинально отличается от взгляда собственников бизнеса.

Собственнику важны две вещи: прибыль и прозрачность компании. Поэтому Генеральному Директору надо четко понимать, на что нацелен проект автоматизации — на увеличение прибыли или прозрачности.

Если цель — увеличение прибыли, надо попытаться понять, за счет чего это произойдет (сокращение издержек [Этой теме была посвящена статья «Как IT-технологии помогают снижать издержки», № 9 — 2006], расширение спектра услуг, увеличение доли рынка и др.). Необходимо оценить, насколько компания готова к переменам, есть ли ресурсы, сотрудники, готовые взять на себя роль лидеров, а также поле для мотивации участников проекта. Не секрет, что не каждая компания, не каждый процесс могут быть автоматизированы. Это надо уметь признавать.

Не стройте иллюзий — готовьтесь оказаться чужим среди своих (по крайней мере, на первом этапе). Собственники будут требовать от Вас делать по максимуму, а тратить по минимуму. Подчиненные постараются вытребовать сверхурочные за каждую лишнюю минуту работы на благо автоматизации. Вам придется угодить всем, но довести дело до финала. И не забывайте главного: именно Вы являетесь движущей силой автоматизации и отвечаете за нее. Ее успех или неуспех во многом зависит от Вас.


Говорит Генеральный Директор
ОАО «Нидан Соки» — производитель натуральных соков и соковой продукции, по данным исследований компании «Бизнес Аналитика», занимает 17,7% рынка и является абсолютным лидером в Сибирском регионе (более 46%). Производит соковую продукцию под торговыми знаками: Caprice, Caprice Tea, «Моя семья», «Сокос», «Чемпион», «Да!». Входит в состав группы компаний «Нидан» и объединяет все производственные и сбытовые активы холдинга, в том числе ООО «Нидан-Гросс» (Москва) и ООО»СП «Нидан-Экофрукт» (Новосибирск). Продукция компании представлена во всех регионах России, а также в странах СНГ и в Монголии. Оборот компании в 2005 году составил 211,8 млн долл. США.
Андрей Яновский | Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Совет директоров или собственник принимает стратегическое решение об автоматизации бизнеса и утверждает ее бюджет, разработанный командой Генерального Директора. Главную роль в процессе автоматизации играет Генеральный Директор. Именно Вы должны отвечать за подготовку к автоматизации, проведение тендера, выбор компании-подрядчика и сам процесс в целом. Мне повезло с акционерами: они не потакают своим желаниям и капризам, а адекватно принимают консультации специалистов, затем выносят свое решение на обсуждение совета директоров.



По большому счету существует два вида автоматизации: автоматизация финансового учета и внедрение ERP-системы.
Автоматизация системы финансового учета. Речь идет об автоматизации бухгалтерского и управленческого учета компании. На производственных предприятиях также автоматизируется процесс расчета производственной себестоимости. По моему опыту, этот вид автоматизации Генеральному Директору дается без особых проблем.

Главное — правильно распределить роли.

Например, руководителем проекта лучше всего назначить финансового директора.

Однако при каждом удобном случае:
требуйте с финансового директора письменные отчеты о ходе проекта;
интересуйтесь, как проходит процесс автоматизации в бухгалтерии и финансовом отделе;
спрашивайте, когда будет финал и все ли идет по плану.
Внедрение ERP-системы. Это долгий и сложный процесс, поскольку автоматизируется не только финансовый блок, но и коммерческий, маркетинговый, производственный, логистический, кадровый и т. д. Чтобы успешно дойти до финала, Вам необходимо стать, образно говоря, локомотивом автоматизации. Пройдя путь внедрения ERP-системы в роли Генерального Директора ГК «Русагро», могу сказать, что сделать это крайне сложно.

Перед автоматизацией надо реализовать как минимум четыре шага.


Рассказывает практик
EPAM Systems — разработчик проектного (заказного) программного обеспечения и один из ведущих игроков в области консалтинга в Центральной и Восточной Европе. Компания основана в 1993 году. В штате — более 2600 специалистов, выполняющих проекты в более чем 30 странах мира. Отделения компании расположены в России, Белоруссии, на Украине, в Армении, Великобритании, Венгрии, Германии и США. Среди клиентов EPAM Systems: «Газпром-Нефть», «Роснефть», Мозырский НПЗ, «Росэнергоатом», Российский фонд федерального имущества, «Силовые машины», ФСК ЕЭС, «Русал», «Северсталь», «Вымпелком», «Ренессанс Капитал», авиакомпания S7, SAP, Microsoft, BEA Systems, Reuters, Fitch, Hyperion, Samsung America, Colgate Palmolive, AeroMexico, Coca-Cola, London Stock Exchange.
Анатолий Гавердовский | Старший вице-президент компании EPAM Systems, Москва

По причине сложности внедрения полномасштабный (несколько модулей) ERP-проект требует больше внимания и времени. Здесь Вы автоматизируете несколько бизнес-процессов, а не один, как в случае с отчетностью. Если говорить о роли Генерального Директора, то внедрение системы, которая затрагивает деятельность всего предприятия, несомненно, требует большой его вовлеченности в процесс. Могу сказать, что на частоту обращений к Генеральному Директору влияет выбор разработчика, который осуществляет внедрение. Советую обратить внимание на предшествующий опыт приглашаемых специалистов, список их клиентов, количество реализованных проектов, рекомендации.


Что надо сделать перед автоматизацией

1. Проведите аудит бизнес-процессов

Главная цель аудита — выделить основные бизнес-процессы и ответственных за их выполнение. Поговорите с руководителями всех ключевых подразделений компании.

Важно выяснить:
кто за что отвечает;
нет ли в Вашей компании «серых кардиналов», которые, в силу непомерных амбиций либо будучи лидерами по жизни, могут незаконно захватить бразды правления и таким образом сильно навредить процессу автоматизации.

Поручить описание бизнес-процессов проще всего сторонним консультантам — так можно убить двух зайцев — получить описание бизнес-процессов и диагностическое заключение об их эффективности.


Говорит Генеральный Директор
Андрей Яновский | Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Еще до начала проекта важно договорится с консалтинговой компанией о проведении предпроектного обследования бизнес-процессов предприятия. Аудит понадобится в любом случае. Но если его делать уже в процессе автоматизации, Вы понесете дополнительные расходы.

Также накануне автоматизации следует обязательно сделать дополнительный аудит и убедиться в том, что бизнес-процессы предприятия в точности описаны процедурами и инструкциями. В противном случае сроки внедрения будут существенно увеличены, сумма заложенных в бюджет средств перерасходована, а люди получат дополнительную нагрузку. Мы поручили это службе внутреннего контроля. Она работала совместно с компанией, занимающейся внедрением IT-системы.


Рассказывает практик
ОАО «Новая перевозочная компания» (ОАО «НПК») основано в 2003 году, занимается перевозкой нефтеналивных грузов, продукции металлургических и горно-обогатительных комбинатов, угля, строительных материалов, народно-хозяйственных и прочих грузов. НПК имеет в управлении вагонный парк (более 23 000 единиц) и региональную сеть, состоящую из 11 филиалов и представительств на основных железнодорожных магистралях страны. Основные клиенты: «Евразхолдинг», «Северсталь», «Мечел», «Уральская сталь», «Русал» и др.
Алексей Каторов | Директор департамента информационных систем ОАО «Новая перевозочная компания», Москва

Бизнес-процесс хорошо автоматизируется, если всем ясно, как его можно организовать на бумаге, без использования информационной системы. Вышестоящие сотрудники должны требовать от своих подчиненных формализации их деятельности, причем бизнес-аналитик выступает в роли консультанта, задача которого — зафиксировать знания работников в понятном им виде.


2. Назначьте руководителя проекта

Назначая руководителя проекта автоматизации, имейте в виду, что хорошего результата не будет, если:
Вы поручите руководить проектом одному из первых лиц компании (из опыта знаю, что такому руководителю обычно нет дела до автоматизации);
руководителем проекта будет менеджер среднего звена (ни один топ-менеджер и пальцем не пошевельнет, получив от него поручение).

Советую назначить руководителем проекта сотрудника, который либо имел опыт проектного управления, либо умеет, по Вашему мнению, руководить людьми(*).

Дальнейшие Ваши действия должны быть следующими:
сделайте руководителя проекта своим заместителем и выделите ему кабинет рядом с Вашим;
отдайте ему на откуп составление указаний и требований, которые должны будут исполнять сотрудники;
поручите ему докладывать Вам о любой попытке «бунта».

Ваша функция — «толкать» проект, объяснять участникам, что выполнение данных руководителем проекта поручений необходимо.


Говорит Генеральный Директор
ГК «Форус» работает на рынке информационных технологий с 1992 года. Включает несколько компаний: «Форус Консалт» (Москва, Новосибирск, Иркутск), научно-производственную фирму «Форус», учебно-методический центр «Форус» (Иркутск), «1С-Форус» (Иркутск). По итогам I полугодия 2006 года занимает первое место в категории «IТ-управленческий консалтинг» в рейтинге IТ-компаний Сибири (АЦ «Сибирь»). Среди клиентов ГК «Форус»: ОАО «Иркутскэнерго», ОАО «Русиа Петролеум» и др. Система менеджмента компании соответствует международному стандарту ISO 9001:2000.
Сергей Цодиков | Генеральный Директор ГК «Форус», Иркутск

Советую на время выполнения проекта создать координационный совет. В него должны входить спонсор проекта, Генеральный Директор, а также все заинтересованные лица среднего и высшего звена. В уставе проекта необходимо прописать, при каких обстоятельствах следует собирать совет. Например, на хорошо предсказуемых фазах проекта достаточно это делать раз в две недели. Таким образом, любая возникшая во время автоматизации проблема будет автоматически доходить до первых лиц предприятия. Если с реализацией проекта нет проблем, заседания совета длятся около 40 минут, максимум час.

В ходе реализации проекта одной из ключевых является роль защитника. Наилучший вариант, когда эту роль играет спонсор проекта — человек, наделенный властными и бюджетными полномочиями (см. пример из моей практики: Зачем нужен координационный совет).


Говорит Генеральный Директор
Андрей Яновский | Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва
Зачем нужен координационный совет

Инициатором проекта автоматизации топливно-энергетического холдинга выступил Генеральный Директор. Проект был направлен на снижение издержек, связанных с ремонтом оборудования. Руководитель холдинга непосредственно участвовал только в тендере по выбору компании-подрядчика, затем все бразды управления процессом автоматизации вместе со всей ответственностью за результат передали в руки заместителю Генерального Директора по технологическим вопросам. Он стал спонсором проекта, создал проектную команду, а также выступил в роли защитника проекта.

Менеджером (руководителем) проекта был назначен руководитель отдела производства, который непосредственно подчинялся заместителю Генерального Директора по технологическим вопросам, а поэтому имел возможность оперативно докладывать о проблемах. Роль защитника оказалась крайне востребованной, поскольку автоматизация затронула интересы планово-экономической службы и бухгалтерии.

Зная, какую роль эти службы играют на производственных предприятиях, мы опасались самого худшего: подмены целей проекта — ведь заинтересованные в проекте главный бухгалтер и заместитель Генерального Директора по экономике выше на иерархической лестнице, чем руководитель отдела производства.

После подготовки устава проекта был собран стартовый координационный совет. На него пригласили всех заинтересованных лиц. Главный бухгалтер проигнорировал приглашение, дав понять, что его не интересует проект. Заместитель Генерального Директора по экономике пришел на совет и, выслушав, что предстоит делать его отделу, высказал недовольство.

Далее диалог с ним вел исключительно спонсор проекта, занимающий на предприятии сходную позицию на иерархической лестнице. Он заявил, что при возникновении спорных ситуаций требования бухгалтерии и планово-экономического отдела будут учитываться в последнюю очередь, поскольку главной задачей проекта является снижение издержек в цехах по ремонту оборудования. Так и происходило в течение всей автоматизации. Проблемы, связанные с конфликтом интересов, решались либо на координационных советах, либо в рабочем порядке руководителем и защитником проекта. Это позволило уложиться в сроки проекта и добиться поставленных целей.

Из личного опыта Сергея Цодикова, Генерального Директора ГК «Форус»

Далеко не факт, что директор IT-департамента и руководитель проекта по внедрению ERP-системы — одно и то же лицо. Правильнее, на мой взгляд, назначить на эту должность финансового директора. Во-первых, при автоматизации предприятия затрагиваются интересы самых разных сфер бизнеса, во-вторых, руководитель проекта автоматизации должен обладать достаточным весом в организации, чтобы руководить работой людей из разных подразделений и контролировать выполнение всех распоряжений по проекту. В «Нидан Соки» эта проблема решается просто: раз в неделю мы собираем оперативный комитет, куда входят топ-менеджеры и руководители департаментов. Вся оперативная информация поступает мне лично.


Рассказывает практик
Анатолий Гавердовский | Старший вице-президент компании EPAM Systems, Москва

У любого проекта должен быть экзекьютив-спонсор — человек, который кровно заинтересован в его успехе. Кроме интересов, он должен иметь полномочия и возможности, чтобы двигать процесс. Если такого человека нет — проект лучше не начинать. Для руководителя проекта очень важен опыт организации людских и финансовых ресурсов. Это может быть либо человек из компании, либо сторонний консультант. Конечно, его услуги стоят больших денег.


3. Выберите IT-решение

Не советую слушать красочные рассказы консультантов и уж тем более приобретать только что появившееся на рынке IT-решение. Лучше всего поступить следующим образом:
изучите отечественные предприятия, работающие в Вашей отрасли, которые уже внедрили IT-решение, схожее с тем, что хотите выбрать Вы;
изучайте именно те предприятия, где внедрение прошло успешно;
постарайтесь убедиться, что автоматизация прошла не только на бумаге (я не раз сталкивалась с тем, что официально задекларированный успешным проект на деле не работал).

И главное — постоянно спорьте со своими подчиненными. Обсуждайте возможные варианты. К примеру, если у Вас производственное предприятие, не стоит внедрять дорогостоящую программу непосредственно на производстве. Так, для управляющей компании ГК «Русагро» мы приобретали Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta), а деятельность производственных предприятий автоматизировали с помощью продукции «1С».

Важно, чтобы данные можно было перекачивать из одной системы в другую.


Рассказывает практик
Алексей Каторов | Директор департамента информационных систем ОАО «Новая перевозочная компания», Москва



Даже если автоматизация неизбежна, не следует пренебрегать принципом «лучшее — враг хорошего». Иными словами, если у Вас работает какая-либо система, не спешите выбрасывать ее на свалку, пусть даже консультанты настоятельно советуют Вам сделать это. Как правило, акционеров интересует внедрение высокоуровневых учетных систем (финансы, бухгалтерия, аналитика) и в меньшей степени — производство. При современных технологиях возможен вариант эффективной стыковки систем, поэтому не следует сбрасывать со счетов вариант внедрения новой системы поверх существующей.

Не стоит покупать самое дорогое IT-решение — есть риски не освоить весь заложенный функционал и за десять лет. Не следует пренебрегать опытом (как положительным, так и отрицательным), накопленным в отрасли, надеясь, что «у нас точно все будет по-другому». И, наконец, не бывает комплексных IT-решений, которые могут быть внедрены без активного участия Генерального Директора.


Говорит Генеральный Директор
Андрей Яновский | Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Нельзя опираться только на ту информацию, которую внедряющая компания указывает в своем рекламном буклете. Лучше открыть буклет на странице «Наши клиенты», связаться с коллегами и получить рекомендации. Узнайте, насколько их проект похож на Ваш, ведь иногда нюанс в автоматизации разных бизнес-процессов может совершенно изменить общую картину проекта.

В «Нидан Соки» мы пошли по другому пути и наняли две консалтинговые компании, которые внедрили ERP-системы последовательно: одна помодульно автоматизировала управление продажами, производством, логистикой и финансами, вторая обеспечила сводное планирование.


Рассказывает практик
Анатолий Гавердовский | Старший вице-президент компании EPAM Systems, Москва

Бытует мнение, что та или иная система автоматизации влияет на капитализацию компании. На самом деле это не так. Все смотрят на финансовые результаты и рыночные перспективы компании. Имеется в виду, что при принятии решения о продаже или покупке бизнеса никто не будет смотреть, какая система у Вас стоит: SAP, Oracle или «1С». Грамотный покупатель может использовать как дискаунт-фактор то, что компания использует, например, русскую систему, но, с другой стороны, грамотный продавец на это не пойдет. Поэтому вопрос выбора системы идет от тех бизнес-задач, которые она должна решать. Определение этих бизнес-задач входит в компетенцию Генерального Директора.


4. Определите премиальные

Сделав все вышесказанное в ГК «Русагро», в течение примерно трех месяцев я не могла понять, почему проект идет вхолостую. Ответ прост. Задайте себе вопрос: «Кому больше всего нужна автоматизация?». Конечно же, Вам. Ваши подчиненные проживут и без нее. Вывод следующий: до тех пор, пока Вы не выстроите систему мотивации, автоматизация не заработает. Необходимо согласовать с собственником дополнительный бюджет, который пойдет на премиальные за успешное внедрение каждого этапа автоматизации.

После создания премиального фонда в ГК «Русагро» проект «задышал». Блок за блоком мы начали внедрять систему. Расчет размера премиального фонда — крайне субъективная задача. Я не советовала бы Вам искать ответ на этот вопрос в умных книгах. Главный фактор здесь — человеческий. Являясь руководителем компании, Вы прекрасно знаете уровень «избалованности» Ваших подчиненных. Кому-то достаточно премии в половину месячного оклада за успешное выполнение очередного трехмесячного этапа проекта. А кому-то и годового оклада мало.

Замечу, что если внедряемая IT-система недорогая, не увлекайтесь с раздуванием премий для наиболее «избалованных». Ведь Вам совсем не нужно непомерное удорожание проекта. Другое дело, если речь идет о «тяжелой» ERP-системе, внедрение которой приводит к полной перестройке работы компании. В этом случае премиальный фонд может достичь, а то и превысить стоимость IT-системы.


Говорит Генеральный Директор
Андрей Яновский | Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Отложите как можно больше в фонд «премии за успех». Перед запуском проекта необходимо обязательно согласовать, какой результат Вы хотите получить на выходе. И после окончания внедрения провести всеохватное тестирование.


Рассказывает практик
Анатолий Гавердовский | Старший вице-президент компании EPAM Systems, Москва

Премиальные должны быть связаны с результатом. Необходимо оговорить «на берегу» (а лучше закрепить в документах) критерии успеха проекта и срезу же из общего бюджета выделить бонусный фонд, соизмеримый с компенсацией. Человек, задействованный в проекте, должен бороться за бонусы. Если проект многолетний, его лучше разбить на фазы, чтобы бонусы выплачивались не реже одного раза в квартал. Иначе можно демотивировать команду.


Рассказывает практик
Группа компаний «Сапсан» занимается производством и сбытом рыбной продукции. В состав группы входят управляющая компания в Москве, заводы на Сахалине и Курильских островах, а также представительства во Владивостоке, Хабаровске, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде.
Антон Ходарев | Финансовый директор группы компаний «Сапсан», Москва; кандидат экономических наук

Автоматизация экономит время работников на составление отчетности и получение данных. Фонд потенциально сэкономленных человеко-часов, допустим, за следующий год после внедрения системы, несложно посчитать. После этого осталось только умножить его на среднюю стоимость человеко-часа в компании и далее премировать в рамках полученной суммы исходя из собственной щедрости.


Возможные проблемы

В процессе автоматизации Вы можете остаться один на один с IT-системой. Ваши подчиненные, не выдержав напряженного графика работы, найдут себе место поспокойнее. В этом случае, конечно же, придется приостановить процесс внедрения. Вам понадобится некоторое время на поиск новых сотрудников и их адаптацию. Но знайте — это не полный крах. Ведь есть движущая сила автоматизации — Вы. Без Вас на автоматизации можно поставить крест. Максимум, чего добьется Ваш преемник, — это «лоскутной» автоматизации, «куски» которой кое-как будут поддерживать деятельность предприятия (Проблеме провала проектов по внедрению IT-решений посвящена публикация «Причины успеха и неудач проектов по автоматизации», № 12 — 2006).


Говорит Генеральный Директор
Андрей Яновский | Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Чтобы не допустить увольнения персонала во время автоматизации, важно распределить занятость сотрудников по человеко-часам. Необходимо заранее создать внутреннюю команду, которая подхватит работу внедренцев (такой коллектив все равно понадобится для адекватного сопровождения системы). Наша команда работала параллельно с внешними специалистами, училась у них, а к концу проекта разбиралась в ERP-системе не хуже консультантов, так как была лучше осведомлена о бизнес-процессах предприятия.


Рассказывает практик
Алексей Каторов | Директор департамента информационных систем ОАО «Новая перевозочная компания», Москва

Необходимо разобраться с сотрудниками и руководителями их подразделений, в чем конкретно состоит излишняя «нагрузка» при внедрении автоматизированной системы. Ведь, с одной стороны, возможен просто саботаж сотрудника, отказ вводить данные в систему и слова о «непосильной нагрузке» — прикрытие. А с другой — могут быть реальные проблемы.
Одно из решений — выявить узкое место и попытаться упростить, облегчить его.

Методами могут быть:
Обучение. В моей практике бывали ситуации, когда сотрудник, слабо знакомый с возможностями современных редакторов электронных таблиц, тратил на задачу час, а, обучившись использованию всего двух формул, стал справляться за 10 минут.
Локальная автоматизация процесса «как есть» (таким образом высвобождается время сотрудника для решения других задач).
Отказ от выполнения части работ с целью решить более важные задачи.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54932/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1600

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

1% «Талосто» управляет бизнесом вместе с SAP ERP Во время кризиса объем рынка транспортно-логистических услуг России сократился на 8% ГК «Эспро» изменила концепцию развития Открытия и уроки кризиса Оформить товар можно и за тысячи километров Парфюмеры заявляют о себе Тарифы на грузовые автоперевозки в течение июля выросли в РФ на 0 Торжество Интернета Транспортный контроль передадут таможенникам