Автоматизация бизнеса: опыт руководителей

Михаил Завилейский | Исполнительный директор. Компания DataArt, Санкт-Петербург.
Михаил Грибановский | Управляющий директор. ОАО «Демиховский машиностроительный завод».
Сергей Юрчук | Директор по экономике и финансам. ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь».
Карина Арутюнова | Генеральный Директор. Buro-Objeсt.
Василий Васин | Генеральный Директор, президент холдинга R-Style. R-Style Corporative Services.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
С какими проблемами сталкиваются руководители компаний в ходе автоматизации
Стоит ли ожидать окупаемости проекта по автоматизации
Какова роль Генерального Директора, решившегося на автоматизацию бизнес-процессов
Также Вы прочитаете
Какие качества сотрудников мешали автоматизировать бизнес-процессы на Демиховском машиностроительном заводе
В чем заключалась ошибка Генерального Директора компании Buro-Objeсt при автоматизации бизнес-процессов
Какие основные причины провала проектов по автоматизации выявил Генеральный Директор компании R-Style Corporative Services

В предлагаемой статье руководители разных по размеру предприятий делятся своим опытом автоматизации бизнес-процессов компании. Они рассказывают, какие проблемы рассчитывали решить посредством автоматизации, с какими сложностями столкнулись, как их устранили и что в итоге получили. Основываясь на своем опыте, руководители поясняют, почему Генеральному Директору следует лично курировать проекты по автоматизации.

Автоматизация цементирует бизнес-процессы

ОАО «Демиховский машиностроительный завод» (ДМЗ) работает с 1935 года. С 2005 года входит в состав группы компаний «Трансмашхолдинг». Является ведущим в России предприятием, разрабатывающим и производящим электропоезда пригородного сообщения. Выпускает более 80% всех электропоездов, производимых в России. В феврале 2006 года на предприятии завершился первый этап автоматизации на базе «1С:Предприятие 8.0» — «Управление производственным предприятием». Были автоматизированы работа бухгалтерии и учет товарно-материальных ценностей.Сейчас осуществляется второй этап автоматизации — внедрение системы учета фактической себестоимости.
Михаил Грибановский | Управляющий директор ОАО «Демиховский машиностроительный завод», Московская область(*)

Что происходит без автоматизации. К сожалению, многие Генеральные Директора не могут принимать решения на основе экономических показателей работы предприятия. Главная проблема заключается в том, что у них нет возможности оперативно собирать достоверную информацию о состоянии дел в компании.

В деятельности каждого предприятия существует два слоя: материальный (материальные ресурсы, люди, оборудование, транспорт и т. д.) и документарный (накладные, платежки и т. д.). Предназначение последнего — учитывать материальный слой и служить основой для принятия решений. Очень часто документарный и материальный слои не соответствуют друг другу. Навести порядок позволяет инвентаризация. Но проводить ее очень не любят, и любыми способами этого избегают. К тому же практиковать инвентаризацию постоянно практически невозможно.

В итоге на бумаге существует одно положение дел, а фактически — совершенно другое. Когда предприятие растет, документарного слоя становится недостаточно для учета материальных ресурсов и принятия экономически обоснованных решений.И образуется третий слой — электронный, который должен соответствовать материальному и документарному.

Но порой доходит до смешного: в компьютере — одно, в документах — другое, в жизни — третье. Бухгалтер уверяет Вас в правильности полученных им цифр, попеременно водя пальцем то по листку А4, то по таблице Excel. А начальник цеха быстро дезавуирует все предоставленныеВам отчеты, устроив небольшую «экскурсию» по предприятию. В своей практике я неоднократно сталкивался с подобным положением дел и постоянно пытался найти эффективный способ решения проблемы.

Отступление, равное поражению

Когда в торговой компании Орловского сталепрокатного завода внедрялась система бухгалтерского и складского учета, желающих покритиковать ее было очень много. Менеджеры по продажам делились на «молодняк» и «старых волков». До автоматизации «старые волки», будучи на короткой ноге с начальниками складов, естественно, работали лучше. Однако продажи велись совершенно не так, как выгодно предприятию. Когда наконец установили единую систему, любой менеджер смог видеть, что есть на складе, и даже новичок получил возможность предложить клиенту дефицитную продукцию. Но самое главное — все цифры стали соответствовать действительности.

Естественно, желающих убрать эту систему было немало. Но вернуть все назад так же трудно, как внести изменения, а затем закрепить их. Когда с приходом нового собственника автоматизированную систему бухгалтерского и складского учета на базе программы «Фолио» все-таки ликвидировали, завод остановился на три недели. Конечно, оперативно были приняты серьезные меры: привезли новые серверы, переучили людей, но до сих пор остатки электронной базы не соответствуют реалиям.

Зачем нужна автоматизация. Чтобы Вы смогли получать реальные показатели работы предприятия и сравнивать их с запланированными. Для этого необходимы:
хороший инструмент, то есть нормальная программа, которая будет все учитывать и, главное, которой Вы сможете доверять;
четко поставленная Генеральным Директором задача.

Помимо обеспечения руководителя достоверной информацией автоматизация позволяет:
сократить штат;
оптимизировать работу с материалами и комплектующими;
обеспечить руководителей нижнего звена эффективным инструментом управления;
упростить документооборот.

Сопротивление сотрудников.
Приступая к автоматизации, готовьтесь столкнуться с неожиданными препятствиями, возникающими главным образом из-за того, что Ваши подчиненные не работают по инструкции, предпочитая действовать как им удобно. Мне автоматизация чем-то напоминает эпоху компьютеризации 1970-х годов, когда повсеместно старались внедрить огромные ЭВМ на перфокартах. В те времена для каждой такой ЭВМ нужен был свой оператор, который объяснял машине, что от нее хотят, и расшифровывал ее умные мысли. Современный компьютер помещается на столе, а работать за ним способен даже ребенок. Но вот беда, многие предприятия так и не научились общаться с умной машиной без переводчика и держат в штате замаскированных операторов ЭВМ.

Что способствует быстрой и эффективной автоматизации

Хороший продукт.
Когда программа сырая, возникает множество сложностей. Прежде всего организационных (например, приходится решать проблемы тестирования и доработки программы).

Квалифицированный консультант.
Энергичная команда внедрения, работающая на результат. Как бы ни был хорош консультант, на предприятии должны быть квалифицированные сотрудники, умеющие говорить с «внедренцами» на одном языке.

Личный контроль Генерального Директора над процессом.
Вам не надо знать особых премудростей информационных технологий — вполне хватит здравого смысла. Будете держать проект в руках — можете рассчитывать на результат, отдадите бразды правления — получите вялотекущий процесс (будет работать машина, в нее будут переноситься какие-то сведения, но количество сотрудников не уменьшится, мало того, никто не будет пользоваться базой данных).

Работа сотрудников предприятия с автоматизированной системой. Результаты автоматизации должны использоваться максимальным количеством работников. Желательно, чтобы они это делали напрямую, без привлечения посредников. Это позволит быстрее выявить ошибки системы автоматизации.

Приведу случай из моей практики.
После внедрения у нас складского учета сотрудники, выписывавшие документы на складе, должны были начать также вводить данные в программу. Со стороны казалось, что все так и происходит. На деле же с программой из трех-четырех кладовщиков работал только один, из которого сделали, так сказать, по совместительству оператора ЭВМ. Та же проблема может возникнуть в других подразделениях, автоматизирующих бизнес-процессы. Начальник цеха нанимает секретаршу, потому что ему некогда стучать по клавишам, руководитель подразделения берет помощника для занесения рукописей в компьютер — в итоге вместо ожидаемого сокращения персонала его численность растет пропорционально степени автоматизации предприятия.

Роль Генерального Директора. Предотвратить сопротивление сотрудников может только Генеральный Директор. Лишь Ваш жесткий контроль заставит подчиненных не просто пользоваться компьютером, но и делать все строго по инструкции.

Для этого:
регулярно «спускайтесь вниз», смотрите, как работает производство, торговля;
обнаружив проблему, найдите ее причину;
если проблема в исполнителях, должно последовать дисциплинарное взыскание, вплоть до увольнения;
если окажется, что Ваша схема плохо построена, разберитесь, что не так, и произведите необходимые изменения.

Не забывайте, что Генеральный Директор должен уметь не только отстаивать свои решения, но и признавать свои ошибки. Чуть стоит ослабить вожжи, каждый опять станет действовать, как привык, как ему удобно. В результате многие разработанные Вами схемы постепенно потеряют эффективность и весь процесс пойдет в обратную сторону.

Вообще любое преобразование на предприятии, будь то реформирование системы учета или изменение схемы планирования производства, гораздо сложнее закреплять, чем делать (см. пример из практики:
Отступление, равное поражению).

Именно из-за уникальной способности цементировать бизнес-процессы автоматизация необходима любой компании. В случае изменения структуры и реорганизации предприятия роль ее возрастает в разы, поскольку прописанные Вами правила и схемы ни один разгильдяй не нарушит. А любая попытка сделать это будет пресекаться на корню благодаря прозрачности и подконтрольности автоматизированной системы.

Эффект от автоматизации. Его можно ощутить только спустя какое-то время. Например, недавно мы завершили первый этап автоматизации на базе «1С:Предприятие 8.0» — «Управление производственным предприятием». За три месяца автоматизировали работу бухгалтерии и учет товарно-материальных ценностей. Полностью отказались от складских карточек учета. Сейчас наша задача — получить реальную себестоимость продукции.

Теперь, имея доступ к системе, в любой момент со своего рабочего места я могу получить необходимые и, что важно, реальные цифры. Обычно я смотрю отчеты за месяц. Но непосредственно управлением производства я не занимаюсь. Это обязанность моего директора по производству, который ежедневно проводит селекторные совещания, готовит отчеты и контролирует весь процесс производства.

Окупаемости автоматизации ждать не стоит

ОАО «Судостроительный завод „Северная верфь“» создано в 1912 году, является одним из лидирующих предприятий оборонной промышленности России. Основная номенклатура продукции завода включает боевые надводные корабли и коммерческие суда различного назначения.Верфь обладает большим опытом строительства крейсеров, эскадренных миноносцев, тральщиков, противолодочных и сторожевых кораблей. Со стапелей завода сошли научно-исследовательские и пассажирские суда, лесовозы, траулеры, контейнеровозы и суда типа «ро-ро». Заказчиками продукции предприятия являются отечественные и зарубежные организации, специализирующиеся на осуществлении морских грузоперевозок, добыче морепродуктов, Министерство обороны РФ и военно-морские силы зарубежных государств. На заводе действует система менеджмента качества, отвечающая требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

Будучи вице-президентом ОАО «НК «Сиданко», Сергей Юрчук непосредственно участвовал в автоматизации. ОАО «Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания» (НК «Сиданко») создано в 1994 году. В сентябре 2003 года было интегрировано вместе с Тюменской нефтяной компанией, а также основными российскими активами британской компании ВР в «ТНК-BP Холдинг». В начале 2003 года в «Сиданко» успешно прошла автоматизация на базе «легкой» ERP-системы «Галактика».
Сергей Юрчук | Директор по экономике и финансам ОАО «Судостроительный завод „Северная верфь“», Санкт-Петербург

Зачем нужна автоматизация. Подход к автоматизации должен быть крайне прагматичным. Сначала Вы должны задать вопрос: «Для чего это нужно?». Если только «для медали», чтобы громогласно заявить о внедрении, то лучше автоматизацию не начинать. Времена меняются. Заявление в инвестиционном меморандуме, гласящее, что Вы внедряете ту или иную ERP-систему, уже не выдавит скупую слезу умиления у аналитиков и потенциальных инвесторов. Скорее у вторых возникнет ясное понимание целей расходования весомой части их будущих инвестиций.

Есть такое наблюдение: чем более шумно и масштабно сообщают о проекте внедрения ERP-системы, тем очевиднее, что все закончится автоматизацией бухгалтерии. Кстати, давайте посмотрим правде в глаза — большая часть проектов внедрения «тяжелых» западных ERP-систем в России закончилась именно так (иногда автоматизировались сопутствующие процессы: финпланирование, бюджет, управление HR). Но дальше (полноценная автоматизация бизнес-процесса закупок, планирования производства и т. п.) пошли далеко не все.

Бухгалтерия — нервный центр, куда стекаются и где пересекаются основные информационные потоки предприятия. Качественно выполненный проект автоматизации бухгалтерского учета за разумные деньги — это уже реальная победа. Финансовым руководителям известен классический ответ бухгалтерии на практически любой запрос: «Мы всегда так делали» (вариант: «Я тут недавно работаю»). Именно автоматизация позволяет уйти от этого.

Я не антагонист ERP. Считаю, что эти «тяжелые» ERP-системы могут быть эффективными, но для их успешного внедрения необходимы очень серьезная, фундаментальная подготовка системы управления и зачастую изменение образа мышления менеджмента. Это тема, требующая отдельного разговора.

Не стоит ставить во главу угла окупаемость проекта автоматизации. «Расчеты» окупаемости — словоблудие консультантов. Вспоминается популярный подход некоторых руководителей предприятий в самом начале 90-х: «Если два этих Ваших новомодных компьютера покупаем, значит, одного человека нужно сократить». Автоматизация не позволяет сократить количество сотрудников. Это и не нужно. Основные ожидаемые эффекты — это четкий и информативный учет, контроль.

Какие могут возникнуть проблемы. Если Вы решили автоматизировать бизнес-процессы, уделите особое внимание договору с интегратором. Важно прописать все правила. В крупных компаниях внедрение должно проходить только по принципу «цена рассчитана в соответствии с задачей». И неважно, что консультанты заявляют: «Мы работаем по консалт-часам». Надо договариваться не о почасовой оплате, а выплачивать вознаграждение по факту выполнения задач. В противном случае у интеграторов всегда найдется тысяча сложностей и «неожиданных» проблем, которые они будут энергично решать, а потом выставят Вам счет за эти самые часы.

Успешность автоматизации во многом зависит от поддержки руководства. Очень важно воодушевить людей на тяжелую и долгую работу, заставить их поверить, что впереди — светлое будущее. Прежде всего я имею в виду бухгалтерию. Когда из старой программы учет переводится в новую, сотрудникам приходится не один месяц работать сверхурочно, сталкиваться с неизбежными сбоями в новой программе и другими непростыми проблемами.

На мой взгляд, проект автоматизации бухгалтерского учета должен длиться не более года. Если после года внедрения результатов Вы не видите, то, уверен, Вы их и не получите. Значит, что-то не так…

Эффект от автоматизации. В «Сиданко», где я курировал проект автоматизации, процесс внедрения занял относительно немного времени — всего около восьми месяцев. Но там была уникальная ситуация. Три отлично стимулирующих фактора — полная поддержка руководства, очень хорошая команда методологов и взаимопонимание с IT-службой — способствовали быстрой и успешной реализации проекта. Пришлось даже переманивать специалистов у интегратора — здесь не до «моральных норм». В итоге мы получили эффективно функционирующую систему, которая позволяла вести четкий учет и контролировать деятельность всех филиалов компании.

Автоматизация позволяет преодолеть консерватизм сотрудников

Компания Buro-Objeсt создана в 1999 году. Занимается проектированием офисных пространств и поставкой высококачественной офисной мебели. Среди клиентов компании — Rolf, Audi, Lexus, LG, Regus и мн. др. В 2001 году в компании внедрили CRM-систему Sales Expert, а в 2004-м —«1С:Управление торговлей 8.0».
Карина Арутюнова | Генеральный Директор компании Buro-Objeсt, Москва

Что происходит без автоматизации.

Когда компания только появилась, некогда было объяснять сотрудникам, как работает та или иная программа, главное — продажи. Мы лишь утвердили формы документов для клиентов. А уж как человек вел базу — в Word или Excel — неважно. То есть единой клиентской базы у нас не было — информация хранилась в компьютерах менеджеров во всевозможных формах. Поэтому болезнь сотрудника или уход его в отпуск становились целой проблемой для компании.

Зачем нужна автоматизация.

С увеличением объемов продаж и ростом бизнеса контролировать его, а тем более строить планы развития мне стало очень сложно. Я поняла, что помимо продаж существуют другие показатели работы компании, без которых бизнес нельзя считать полноценным. Что важно, уровень этих показателей напрямую зависел от упорядоченности бизнес-процессов и ответственности сотрудников.

На тот момент у нас была установлена программа «1С:Бухгалтерия». Однако с ее помощью можно было лишь делать проводки и первичные документы, а вот получить какие-либо управленческие отчеты не получалось. Именно поэтому мы решились на автоматизацию. Когда в 2001 году купили CRM-программу Sales Expert, я была уверена, что пытаюсь прыгнуть в последний вагон уходящего поезда, что все уже это имеют. Но оказалось, что никто из моих знакомых еще и не слышал об автоматизации, — они ничем не могли мне помочь. Внедрение этой программы было первым этапом автоматизации.

Какие могут возникнуть проблемы.

Программа Sales Expert оказалась очень простой в использовании («с дружественным интерфейсом»). Главное — вовремя и правильно вносить информацию о клиенте. Но это и оказалось основной проблемой. Сначала в силу неграмотности и отсутствия квалифицированной помощи со стороны мы неправильно оформляли записи: кто-то по-английски, кто-то по-русски, один с большой буквы, другой — с маленькой. Пришлось мне во все вникать самой. Методом проб и ошибок я поняла, как именно надо заносить информацию. И тут столкнулась с еще одной проблемой, решить которую не могу до сих пор, — людям просто лень вписывать сведения в программу. Им проще работать по старинке, поддерживая в данных устойчивый беспорядок. С 2001 года одной из основных моих задач стало постоянно проверять, как сотрудники работают с программой и работают ли они с ней вообще.

Сложность заключалась еще и в том, что Sales Expert практически не совмещалась с другими программами. Чтобы, к примеру, в конце месяца собрать все необходимые данные о клиенте, у менеджеров по продажам уходила неделя. Мне требовалось еще больше времени, чтобы получить всю требуемую отчетность, разбросанную по различным отделам и компьютерам. Мало того, я никак не могла проверить ее правильность и увидеть полную картину того, что происходит с моим бизнесом.

Так продолжалось довольно долго.
Но затем конкуренция начала расти, а прибыль — падать. Стало необходимо не только анализировать выручку, но и просчитывать, с какой рентабельностью мы продаем, сколько тратим на транспорт, на сборщиков и так далее, поскольку без анализа нельзя было оптимизировать расходы. Я начала посещать огромное количество семинаров по бухучету и управленческому менеджменту. В результате решили внедрить «1С:Управление торговлей 8.0».

Роль Генерального Директора в автоматизации. Успех автоматизации во многом зависит именно от Генерального Директора. Когда Вы у руля и процесс идет, то все осознают — автоматизация нужна. Чтобы максимально уложиться в изначально предполагаемую стоимость автоматизации, Вам лично придется вникать во все детали (если, конечно, у Вас нет супердиректора по IT). Одна из главных задач — быть связующим звеном между консультантами, внедряющими систему, и Вашими сотрудниками. Договоритесь с подчиненными, что обо всех проблемах, возникающих при внедрении системы, будут сообщать Вам (по электронной почте, телефону, при личных беседах).

Также пропишите в договоре, что помимо основных статей бюджета на автоматизацию (стоимость продукта и его внедрение) консультанты за дополнительную плату обязаны отвечать лично Вам на возникающие в процессе автоматизации вопросы. К примеру, пропишите, что они обязаны выделять пять часов в месяц специально для ответов на вопросы, поступающие к Вам от сотрудников. При этом Вам следует сортировать вопросы на те, которые Вы решите сами, и те, которые оставите на откуп консультантам. Таким образом Вы сможете контролировать процесс внедрения и эффективно расходовать средства на автоматизацию.

Одной из главных моих ошибок было то, что перед автоматизацией мы не прописали бизнес-процессы. Поэтому Генеральным Директорам, решившим навести порядок в своем бизнесе, я советую сначала описать бизнес-процессы, а затем автоматизировать их. Обязательно сравните, насколько Ваши бизнес-процессы расходятся с теми, которые прописаны в уже существующей программе. Если разница велика, задумайтесь, почему: это просто привычка или серьезное требование Вашего бизнеса? Конечно, лучше не программу переписывать, а менять алгоритм действий сотрудников. Если же это невозможно, то придется программу дописать, но это существенно осложнит Вашу жизнь в будущем. При каждом обновлении Вам придется тратить дополнительное время и деньги на адаптацию дописанного к новой базовой версии.

Например, теперь я хочу оценить плодотворность деятельности каждого сотрудника. Мы прописываем бизнес-процессы, чтобы потом расставить нужные коэффициенты и создать систему показателей эффективности. Благо малому бизнесу нет надобности внедрять тяжелую BSC-машину(*). Достаточно взять пару-тройку эффективных идей и внедрить их у себя по упрощенной схеме.

Эффект от автоматизации.

Сейчас я могу проконтролировать работу каждого сотрудника. Поскольку процессы автоматизированы, ошибки, допускаемые тем или иным сотрудником, «всплывают» в других местах. Например, если менеджер по продажам не занес нужные данные в карточку клиента, отдел логистики не сможет произвести отгрузку. То есть в нынешней системе больше рычагов контроля. Но люди все равно ошибаются. Если чуть-чуть ослабить контроль, они перестают вовремя делать определенные операции. А автоматизация предполагает очень четкое исполнение инструкций.

Теперь я понимаю, в чем огромный плюс жестких западных систем, стоящих миллионы долларов США: в них выстроено огромное количество заслонов против человеческого упрямства и консерватизма. Но даже эти системы не могут полностью обезопасить компанию от ошибок сотрудников. Они все равно будут ошибаться. Не в программе, так еще где-нибудь.
Кроме того, люди не всегда готовы к изменениям.
Например, у нас с начала автоматизации сменились почти все сотрудники. Конечно, проблема заключалась не в самой автоматизации, а в том, что она предполагает больший контроль и формализацию отношений, что не для всех сотрудников приемлемо.

Экспертное мнение

Компания DataArt занимается разработкой заказного программного обеспечения. Штаб-квартира компании находится в Нью-Йорке. В рамках программы Microsoft .NET Early Adopter Program была представлена гибкая система документооборота. По результатам этого проекта в 2002 году DataArt была отмечена Биллом Гейтсом на глобальной презентации Microsoft .NET Visual Studio. В своем портфеле DataArt имеет проекты полной автоматизации процессов биологических исследований, автоматизации отдела продаж типографии, крупного западного производителя воздухоочистительных систем. Внутри DataArt внедрена система управления отношениями, на основе собственных разработок произведена автоматизация управленияпроектами и ресурсами.
Михаил Завилейский | Исполнительный директор компании DataArt, Санкт-Петербург

Бизнес без автоматизации означает или адхократическую(*) структуру, или просто хаос (как правило, это компании, которые еще не выбрали свой стиль ведения бизнеса, а также творческие коллективы). Если же фирма занимается розничными продажами или производством, то без автоматизации она просто не способна к сколь-нибудь значительному росту.

Чаще всего ответ на вопрос: «Зачем автоматизация нужна вообще?»— звучит примерно так: «Для масштабирования бизнеса, тиражирования успеха». В остальных случаях автоматизация, может быть, и не нужна.

Автоматизация формализует бизнес-процессы.

При этом формализация может проходить очень легко. Все что требуется — не заставлять делать так, как предписано, а сделать так, чтобы предписанный способ оказался самым удобным. И здесь информационные технологии незаменимы, ведь весь бессмысленный рутинный труд может быть полностью отдан системе. Важно только показать сотрудникам, что их деятельность — это важный и творческий процесс, потому им и занимаются люди.

Первые шаги в автоматизации делались в начале прошлого века, когда сторонники научной организации труда оптимизировали движения рук рабочих и размер совковой лопаты. Генри Форд, который автоматизировал производство и создал конвейер, жаловался, что каждый раз, когда ему нужна пара рук, он получает рабочего в придачу.

Эта проблема — главная в автоматизации: интересы людей, сотрудников компании плохо сочетаются с интересами повышения продуктивности самого бизнеса. Возникает основное противоречие автоматизации: унификация, с одной стороны, повышает общую продуктивность, с другой — стирает индивидуальные различия между сотрудниками, обобщает результат и, как следствие, влияет на распределение материальных и эмоциональных благ. Это невыгодно наиболее успешным сотрудникам эпохи «до автоматизации», они же, как правило, имеют наибольшее влияние на руководство (см.Как разрешить противоречия).

Мнение

Группа компаний R-Style создана в 1991 году. Основные направления деятельности — производство компьютерной техники под собственной торговой маркой, дистрибуция и сервисное обслуживание компьютерной техники, системная интеграция и проектный бизнес, разработка и внедрение ПО для комплексной автоматизации банков и предприятий. Компании, входящие в холдинг R-Style, расположены в крупнейших региональных центрах Российской Федерации: в Санкт-Петербурге, Брянске, Владивостоке, Екатеринбурге, Нижневартовске, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Тюмени, Хабаровске, а также на Украине — в Киеве.Создана крупнейшая региональная сеть, которая насчитывает более двух десятков сервисных центров, а также свыше семидесяти центров по обслуживанию компьютерной техники производства R-Style. По оценке аналитиков CNews, в 2005 году ГК R-Style заняла пятое место среди крупнейших российских IT-компаний.
Василий Васин | Генеральный Директор компании R-Style Corporative Services, президент холдинга R-Style, Москва

Что происходит без автоматизации.

Мы, как и многие другие, начинали автоматизировать свою деятельность на базе так называемого «самописца»— программы, которую наши IT-специалисты сделали сами на базе одной из существующих платформ. По мере надобности программа дорабатывалась. Ядро оставалось старым, меняли только функционал и формы отчетности. В условиях постоянного дописывания и доработки «самописец» превратился в программу, живущую по своим законам. Поскольку в ее написании и доработке принимало участие большое количество программистов, оперировать с программой становилось все сложнее.

Зачем нужна автоматизация. Автоматизация выводит компанию на совершенно новый уровень. Повышая прозрачность и точность учета, она, кроме прочего, позволяет понять, куда деваются деньги. Все западные продукты класса ERP работают по принципу, когда невозможно отменить уже проведенную операцию — ее можно лишь скорректировать с помощью другой операции. Работа в системе дисциплинирует сотрудников, ликвидирует разгильдяйство. Например, благодаря автоматизации у нас в компании исчезло слово «забыл».

Как разрешить противоречия

Отказаться от автоматизации части бизнес-процессов, признав приоритет индивидуальности в Вашей компании. При этом желательно собирать и систематизировать информацию. Это позволит выявить «наилучшие практики», которые затем смогут лечь в основу будущего бизнес-процесса и его автоматизации.
Создать систему перемещения лидеров в специальные группы, подразделения, а иногда и на специальные должности. Главное, чтобы они могли использовать свой опыт, связи, лучшие качества, но при этом не мешали процессу автоматизации бизнеса.

Последний, самый лучший подход — превратить таких людей в «чемпионов» процесса автоматизации. Нужно сместить фокус их внимания с достижения конечного результата на совершенствование процесса. Иногда это удается, но тут требуется высокая вовлеченность и мощная харизма Генерального Директора, а чаще всего именно это — главный дефицит в компании.

Какие могут возникнуть проблемы.

Важно трезво оценить готовность компании к автоматизации прежде всего с организационной точки зрения. Когда придет консультант и начнет задавать вопросы о том, как ходят документы в компании, Вам придется на них отвечать. И если ответ будет невнятным, то отдачи от средств, вложенных в автоматизацию, просто не будет. Иными словами, для начала важно понять, как у Вас в компании перемещаются документы, товар, информация. Потому что автоматизированная система — это всего лишь отражение Ваших бизнес-процессов в программе. Машина думать не может. Как показала наша практика, если Ваши бизнес-процессы отличаются от программных, значит, проблемы у Вас, а не в программе.

Одной из главных причин провала проектов чаще всего является неправильный выбор платформы. Лучше потратить лишнее время и деньги, но выбрать то, что подходит Вашей компании.
К примеру, малому бизнесу не стоит даже смотреть в сторону Oracle или SAP. Лучше изучить достаточно функциональные и простые отечественные разработки. Цена ошибки может быть очень высокой: сотни и даже миллионы долларов США.

Также на первом этапе автоматизации стоит потратиться на консультантов, поскольку штатные сотрудники редко досконально разбираются в премудростях внедрения.
Это сэкономит огромное количество денег и времени. Однако нужно быть осторожным с ангажированными консультантами, работающими по принципу «любой каприз за Ваши деньги». Профессиональный консультант никогда не предложит Вам полностью переписать систему, адаптировав ее под специфику Ваших бизнес-процессов.

Автоматизированная система сильно меняет бизнес-процессы в компании, и логично, что не все сотрудники компании захотят работать по новым правилам. Поэтому следует заранее продумать методы борьбы с саботажем подчиненных. Здесь возможны разные варианты мотивации персонала, начиная с премии и других форм поощрения и заканчивая штрафами и увольнением. К сожалению, нам пришлось уволить тех сотрудников, которые не смогли адаптироваться к новым условиям.

Эффект от автоматизации.

Поскольку мы являемся интегратором и компанией-заказчиком в одном лице, процесс автоматизации прошел быстро и фактически без проблем. С момента принятия принципиального решения о внедрении Microsoft Navision до запуска системы в опытную эксплуатацию прошло всего пять месяцев. Эффект был виден сразу.
Сейчас у нас управляемый и масштабируемый механизм, позволяющий быстро реагировать на изменения, происходящие в жизни компании. Поскольку Microsoft Navision является системой с открытым программным кодом, мы имеем возможность постепенно дорабатывать систему «под себя», тем самым повышая ее эффективность.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54937/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1475

рейтинг:

(Нет голосов)