Короли и капуста, или поставщики и ассортимент

Любая розничная компания всегда стоит перед выбором: с какими поставщиками работать и какой ассортимент у них закупать. Большинство ретейлоров стараются сформулировать для себя некие принципы, в соответствии с которыми они работают с поставщиками и товарной номенклатурой.

«Отбор поставщиков должен производиться на основе регулярного анализа всех представленных на рынке производителей и дистрибьюторов, — полагает Любовь Горбунова, ведущий консультант консалтинг–центра «Шаг». — Естественно, что основными критериями отбора являются ценовые условия, которые предлагает тот или иной поставщик, качество товара, пакет дополнительных услуг. Например, на аптечном рынке, ситуация на котором во многом является перспективой для других розничных сегментов, большинство крупных дистрибьюторов способны поставлять товар, что называется, «до двери». На других рынках доставка товара в точку продажи пока еще не является обязательным требованием розничных сетей к поставщикам, и наиболее прогрессивные дистрибьюторы предлагают поставку «до двери» как дополнительный сервис.

Другой важный критерий отбора — возможность рекламной поддержки со стороны дистрибьютора, по сути, это тоже дополнительная услуга. Еще одно условие — репутация контрагента. Например, для многих розничных сетей сейчас становится очень важно, чтобы партнер–дистрибьютор не работал с «серым» импортом. И наконец, всегда необходимо иметь нескольких (2–3) потенциальных поставщиков по каждой позиции, чтобы был выбор, «резерв». Хотя надо признать, что с большим числом контрагентов работать тоже не слишком удобно».

Описанная ситуация подразумевает высокий уровень конкуренции среди поставщиков, а значит, правила игры на рынке задают крупные розничные сети. Еще несколько лет назад на российском рынке имела место прямо противоположная ситуация. Однако, по мнению специалистов, наша страна, как и весь мир в целом, следует тенденции усиления розничного звена и уменьшения возможностей поставщиков (имеется в виду возможность оказывать давление на торговые компании). В этих условиях дистрибьюторы, чтобы выжить, должны в первую очередь обеспечивать высокий уровень логистики: как говорят специалисты, дистрибьюция = логистика. Например, для того же фармацевтического бизнеса срок в двое суток от момента заказа до поставки товара в магазин силами поставщика — норма уже сейчас.

Но не все так плохо для поставщиков. «Благодаря предоставляемому дополнительному сервису дистрибьютор может в свою очередь получать от розничной сети какие–то встречные, интересные для себя предложения, — говорит Любовь Горбунова (консалтинг–центр «Шаг»). — Когда поставщик заключает с ретейлором договор на поставку товара, он часто предлагает информационную поддержку, берет на себя рекламу, изготовление торгового оборудования и т.п.

Кроме того, розничная сеть выставляет свои стандарты мерчандайзинга, фирменных цветов. Для примера: недавно на российском рынке появилась парфюмерно–косметическая торговая компания Sephora, имеющая четкую мерчандайзинговую концепцию и свои фирменные цвета (темных и черных тонов). Вряд ли такая компания отступит от них в угоду производителю или дистрибьютору.

С другой стороны, когда крупный поставщик заключает договор с розничным звеном, он часто осуществляет процедуру авторизации магазинов, получает в управление категорию товаров, может поставить в магазин учетную систему для ведения статистики по данной категории и т.д. Столь широкие права позволяют некоторым дистрибьюторам со временем превращать своих розничных контрагентов во франчайзи».

Алексей Тихомиров, консалтинг–директор компании BBPG, считает, что управление категорией товаров в магазине силами поставщика — вполне нормальное явление: «То, что при управлении категорией через дистрибьютора магазин может попасть в зависимость от поставщика, — не минус самой технологии. Если от меня как от ретейлора требуют держать большой товарный запас позиций с низкой оборачиваемостью, это, конечно, плохо. А если это, например, одежда Benetton или Zara с быстрым оборотом, то почему бы нет? Другое дело, я бы не сказал, что в России подобная система у кого–то серьезно функционирует, разве что в отделениях западных компаний».

Как бы то ни было, во многих розничных фирмах при отборе товара используется формализованный либо неформализованный рейтинг влияния на поставщика. То есть один и тот же ассортимент выбирается, исходя из возможности розничной сети повлиять на дистрибьютора. Обычно подобный способ применим в случаях, когда несколько поставщиков предлагают примерно одинаковый ассортимент, и вопрос, работать с ним или нет, у торговой фирмы не возникает.

Иной принципиальный вопрос: работать ли вообще с конкретными товарными позициями. «Этот процесс (процесс формирования ассортимента) нередко тормозит как раз извечная битва между поставщиком и ретейлором, — замечает Алексей Тихомиров (компания BBPG). — Один на другого давит, и результат определяется тем, кто крупнее. Это неправильно. Многие компании уже сейчас начинают договариваться, процесс давления в чистом виде уходит. Люди не просто интересуются объемом продаж контрагента, какими–то скидками, а вместе считают издержки, распределяют обязанности по проведению рекламной кампании, учитывают наличие у контрагента распределительного центра и т.п. Люди не торгуются, а договариваются — это две большие разницы».

Крупные розничные компании стараются работать с товарным портфелем осознанно, анализируя статистику продаж. Во многих торговых сетях ведется постоянный анализ продаж по выручке, прибыли, наценке, используются методики расчета с учетом дефицита. Подобные способы позволяют предприятию не потерять дополнительную выгоду, однако таят в себе массу подводных камней и подвергаются критике со стороны маркетологов, глав розничных компаний и консультантов. Самая распространенная ошибка — из номенклатуры выкидывается товар, приносящий небольшую выручку, но являющийся ассортиментным.

«Например, магазин предлагает достаточно дорогие велосипеды с возможностью индивидуального подбора крыла, — рассказывает Любовь Горбунова. А крыльев в продаже как раз и нет, потому что основной ассортимент, на котором делается прибыль, — сами велосипеды. Зачем тогда предлагать большой выбор крыльев? Естественно, что и велосипеды никто не покупает. Подобный сопутствующий ассортимент «выбрасывают» достаточно часто, что производит «эффект домино»: выдерни последнюю костяшку, и все посыпется».
Бывают и обратные ситуации, когда торговая компания не может сократить ассортимент по требованию дистрибьютора, который поставляет ходовой товар при условии, что магазин возьмет еще и некоторую «нагрузку». Магазину приходится брать эти товары, а потом использовать их в качестве подарков, рекламной поддержки и т.д.

Отдельно можно выделить имиджевый ассортимент. «Допустим, аптека могла бы делать деньги на парафармацевтической продукции (краски для волос, косметическое молочко и т.д.), — приводит пример Любовь Горбунова. — Но российский покупатель по своему менталитету не готов к восприятию западного розничного формата drugstore, когда стиральный порошок продается рядом с ортопедическими ботинками. Аптека в нашем сознании — это место, где продаются лекарства.

Поэтому, например, анальгин и цитрамон — это не просто товары, за которым приходит покупатель. Он по наличию этих товаров еще и судит, аптека это или нет. Если убрать такие позиции из ассортимента, не факт, что потребители пойдут в розничную точку, потому что они будут считать, что это магазин бытовой химии или косметики».

Алексей Тихомиров, признавая, что чаще всего российские ретейлоры используют такие незамысловатые способы формирования ассортимента, как метод проб и ошибок и копирование чужой номенклатуры, отмечает, что существует довольно много методик, позволяющих эффективно работать с ассортиментом, учитывая специфику той или иной сферы продаж. Среди таких способов можно, в частности, назвать АВС–анализ (Activity base costing), основывающийся на расчете эффективности товаров по такому критерию, как отдача (по прибыли или по выручке) на 1 кв. м торговой площади, и анализ по GMROI (Gross margin return of investment) — подсчет отдачи по каждой позиции или группе товаров на каждый вложенный рубль. GMROI, в отличие от АВС–метода, позволяет определить, сколько средств вложено в тот или иной товар, вплоть до конкретного размера рубашки или блузки (данный вид анализа широко используется именно в продажах одежды).

Необходимо определиться не только с используемым методом формирования номенклатуры, но и с исполнителем работ. Как уже говорилось выше, управление ассортиментом можно поручить поставщику, а также сторонней компании либо создать аналитическое подразделение внутри торговой фирмы, либо возложить данную функцию на уже работающих в сети закупщиков или маркетологов.

«Продающее подразделение вряд ли может использоваться для управления ассортиментом сети, — считает Любовь Горбунова. — Практика показывает, что департамент продаж всегда может рассказать о неудовлетворенном спросе, но не видит весь ассортимент в целом. Информация от продавцов или менеджеров по продажам должна поступать для анализа в отдел маркетинга, а если его нет, — к закупщикам или к коммерческому директору.

При этом нередко бывает, что отдел маркетинга очень быстро приобретает еще и функции закупок или, наоборот, закупщик, начав анализировать товарный портфель, фактически становится маркетологом. В некоторых компаниях, где генеральный директор выполняет также функции коммерческого директора и принимает решения о формировании ассортимента, маркетолог или аналитик может подчиняться непосредственно директору».

Для сети дискаунтеров, формат которых остается неизменным в независимости от места расположения внутри одного города и целевой аудитории в конкретном районе, приемлем централизованный подход. В частности, его использует компания «Пятерочка». Хотя менеджеры в магазинах фирмы наделены достаточно большими полномочиями, ассортимент целиком и полностью формируется в центральном офисе (отдельно в Москве и в Санкт–Петербурге).

«Седьмой континент», как мы видим, пошел по пути деления форматов. Теперь в центральном офисе компании даже есть должность менеджера формата, — говорит Алексей Тихомиров. — Со временем российская розница дойдет и до более детального деления, что позволит существенно повысить эффективность работы. Например, в немецкой сети Edeka, использующей систему прототипов*, на 50 работников приходятся только 2 менеджера. Но это — высший пилотаж».

* В компании существует деление на множество форматов, и каждый магазин имеет свой прототип (формат),
ассортиментная политика которого базируется на большом опыте сети.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55089/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1315

рейтинг:

(Нет голосов)