Бюджетное управление многопрофильными холдингами: сравнение со здравым смыслом Борисов Н.

Борисов Н.

Бюджетное управление многопрофильными холдингами: сравнение со здравым смыслом

Директор по развитию ЗАО «Капитал-Групп»

Группа небольших и средних компаний с одним владельцем или группой владельцев, в той или иной степени участвующих в оперативном управлении, - наиболее распространенная форма хозяйствования в России. Как правило, размеры холдингов не позволяют назвать их корпорациями. Скорее, российские холдинги можно охарактеризовать как «два ларька, три мастерские». Тем не менее их форма является причиной возникновения всех трудностей, которые обусловлены этим способом существования и не зависят от размера предприятия.

Почти никогда холдинги не возникают сразу как группа предприятий. Обычно «гидра» «вырастает» из какого-либо основного бизнеса.

Название «холдинг» (происходит от английского слова hold — «держать») очень точно отражает суть этого способа существования предприятия.

Существуют вертикально-интегрированные холдинги. Вертикально-интегрированный холдинг — это группа предприятий, частично или полностью содержащих всю цепь добавленной стоимости. Яркийслоган ОАО «Татнефть» (которое можно назвать удачным примером такого холдинга) отражает суть подобного объединения: «От скважины до бензобака». ОАО «Татнефть» владеет предприятиями нефтедобычи, нефтепереработки и сетью бензоколонок по всей стране.

Горизонтально-интегрированные холдинги имеют в своих активах совершенно различные бизнесы — все что угодно. Самый известный и яркий пример подобного холдинга — компания Р. БренсонаVirgin, в которую входят различные предприятия: от магазинов, где продаются компакт-диски, до авиакомпании. GeneralElectricCorporation, Procter&GambleCompany, « ВиммБильДан», Samsung хотя и производят разные типы продукции, но все же находятся в рамках одной отрасли.

Откуда берутся холдинги. Неосознанность создания и неуправляемость роста. Холдинг как следствие подходящих случайных возможностей открытия нового направления

Чаще всего причиной появления второго направления деятельности является случайно появившаяся возможность его развития.
Во-первых, это деловые связи, позволяющие получить достаточные объемы заказов.
Во-вторых — видение незанятой рыночной ниши и неудовлетворенного спроса в ней.

- Холдинг как средство размещения свободных денежных средств. По мере роста основного бизнеса возникает хотя и приятная, но все же проблема: куда вложить полученную прибыль, объем которой настолько велик, что превышает возможности или желания владельцев холдинга использовать ее в личных целях.

Это обратная ситуация: под свободные средства идет поиск возможности их инвестирования.

- Холдинг как метод диверсификации капитала. Сознательная диверсификация капитала — явление, встречающееся не слишком часто. Владельцы стремятся снизить риски чаще всего бессознательно. Именно это в основном побуждает собственников покупать готовые бизнесы и развивать те направления, в которых их владельцы мало что понимают.

Какие цели преследуют владельцы

- Экономия на издержках управления.

- Финансовая устойчивость.

- Общий рынок.

Первая и очевидная причина создания холдинга в его классическом виде, т. е. с управляющей компанией (УК) во главе — возможность экономии на административных издержках. «Общие» специалисты, содержание в штате и привлечение которых в компанию экономически нецелесообразно, находясь в штате УК, обслуживают дочерние компании. Это юристы, внутренние аудиторы, менеджеры по персоналу, системные администраторы, маркетологи и прочие специалисты бэк-офиса.

Финансовая устойчивость, обусловленная диверсификацией деятельности, при владении, например, предприятиями, продукция которых имеет встречную сезонность спроса (оконное и мебельное производство), также распространенная причина выбора нескольких направлений деятельности.

Если у вас несколько направлений деятельности, появляются условия, позволяющие продать одному и тому заказчику как можно больше товаров или услуг

Основные неотъемлемые трудности управления холдингом

Неотъемлемыми конструктивными недостатками называются те негативные факторы, которые являются следствием самой конструкции. Избежать их нельзя, можно лишь минимизировать их влияние с помощью необходимых компромиссных управленческих решений.

- Недостаток маневренности управления. Как любая сложная структура, холдинг подвержен бюрократизации и, как следствие, с низкой скоростью реагирует на внешние изменения ситуации.

- Низкая мотивация. Вследствие недостаточного внимания руководителя холдинга и того, что собственник возлагает надежды на другие направления деятельности и «умное руководство управляющей компании», мотивация работников дочерних предприятий обычно низкая.

- Распыление ресурсов. «Недофинансирование* проекта — «болезнь» многих компаний, но холдингов она касается особенно часто. Попытка охватить несколько направлений требует реального планирования, поступательного порядка их открытия и тщательного контроля на начальном этапе. Увы, это не всегда получается даже в монобизнесе. Этот финансовый фактор основан на психологических предпосылках. Многочисленные инвестиционные бюджеты смешиваются и начинают казаться уже операционными; финансовая ответственность неуклонно снижается; неэффективность проектов прощается; все больше средств начинает уходить на «латание дыр»; расходы УК не соотносятся с первоначальной целью и перестают быть постоянными.

- Распыление внимания руководителя. Рабочее время и деловая активность руководителя ограничены. При большом количестве направлений, недостаточно тщательном подходе к выбору руководителя дочернего предприятия и неумения грамотно делегировать полномочия, глава холдинга может потерять контроль над своими предприятиями. Обнаруживается потеря контроля обычно, к сожалению, достаточно поздно.

Требования к бюджетной системе управления

Все предыдущие пояснения были необходимы для понимания того, с какими трудностями приходится сталкиваться при управлении холдингом. Финансовое управление подобным предприятием отличают определенные особенности.

Бюджетное управление — самая удачная форма финансового управления холдингом, поскольку она позволяет наиболее полно и эффективно бороться с вышеописанными недостатками подобных предприятий.

Бюджетное управление позволяет относительно дистанционно руководить предприятиями, предоставлять достаточную свободу линейным управляющим и при этом не только сохранять контроль за произошедшими событиями, но и ограничивать неверные и неконтролируемые будущие решения руководителей центров финансовой ответственности.

При наличии нескольких предприятий бюджетное управление является наиболее экономичной системой управления (здесь мы имеем в виду затраты времени руководителя на процедуры контроля, дефицит которого характерен именно для холдингов).

Руководитель и бюджетное управление

- Степень понимания руководителем экономики предприятия. Организация независимо от сферы ее деятельности продает произведенные продукты на свободном рынке. Именно от того, насколько она удачно это делает, в большей степени зависит успех той или иной компании. Управляющий, у которого есть «чутье» на удачные маркетинговые идеи, обеспечивает устойчивое положение предприятия. Это его основная миссия и функция. Чтобы ее выполнять, необходимы, азарт и творческое мышление. Экономическое понимание у таких руководителей присутствует, как правило, на интуитивном уровне, но не более того. Не надо обижаться и требовать, чтобы менеджер разбирался в финансах не хуже финансового директора, поскольку у них различны как тип личности, так и тип мышления.

- Сервисная функция финансового управления. Обеспечить грамотное распределение ресурсов и контроль над ними — основная функция финансового управления. Поддержка принятия решения — вот чего ждут руководители от финансистов, и система бюджетирования должна обеспечить это на удобном для руководителя уровне.

Основные требования к построению систем индикации

Основная сложность построения систем индикации заключается в нахождении компромисса между полнотой и концентрацией подаваемой информации. Из данных мы извлекаем информацию, но нельзя давать ей вновь превратиться в данные.

-Ограниченное количество параметров контроля. Человек воспринимает одновременно приблизительно семь объектов. Посмотрите на панель приборов любого транспортного средства и вы поймете, что невозможно извлекать информацию из большего количества индикаторов и при этом осмысливать ее.

-Прозрачные взаимосвязи между параметрами. Взаимосвязи между параметрами должны быть сгруппированы и очевидны. Необходимо иметь возможность сравнивать их как между собой, так и со здравым смыслом.

Особенности построения бюджетирования группы предприятий

Итак, бюджетная система управления группы компаний должна обеспечивать контроль совершенных действий и намерений при минимальных затратах времени на их анализ.

Для управления по целям руководитель должен получать только минимум информации, интересующей его в первую очередь как владельца компании. Для того чтобы обеспечивать контроль, информация должна быть такой, какую можно сравнить со здравым смыслом, т. е. с житейским опытом.

Что такое «сравнение со здравым смыслом»? Объясним при помощи примера. Если мы знаем, что фирма арендует офисное помещение, площадь которого равна около 100 кв. м., то задаем вопрос: «Почему в строке «Аренда помещений» по плану на следующий месяц стоит цифра 500 тыс. руб.?»

- Инвестиционный подход к управлению группой предприятий. У руководителя холдинга не хватает времени для того, чтобы осуществлять оперативное управление процессами в дочерних компаниях, и он вынужден делегировать полномочия руководителям центров финансовой ответственности. Чем более разумным будет выбор менеджеров, чем шире будут данные им полномочия, тем выше шансы на успех каждого из предприятий холдинга.

Для обеспечения этого владельцу придется относиться к предприятиям в большей степени как инвестору, и в меньшей — как непосредственному руководителю, сохраняя при этом контроль над происходящим.

- Индивидуальный подход к основным финансовым показателям. Предприятия холдинга, как правило, работают в различных отраслях и приносят разнуюнормоприбыль, поэтому не всегда корректно сравнивать их основные показатели.

Магазин, оборот которого составляет 1 млн., может приносить 100 тыс. прибыли, «заморозив» 5 млн. капитала, а фирма по оказанию услуг может приносить ту же прибыль при обороте в 200 тыс., потребовав 50 тыс. первоначальных вложений. Негативное отношение к магазину не сможет изменить структуру ритейла как бизнеса, а вот справедливо обидевшись, директор может начать злоупотреблять своим служебным положением.

Правила построения системы бюджетирования группы предприятий

- Унификация. > Бюджеты должны быть унифицированы не столько с целью их сравнения между собой, сколько для их последующей консолидации, позволяющей построить общий бюджет всего холдинга. Кроме того, руководитель быстрее «переключает» внимание с одного бюджета на другой, если они унифицированы, чем в том случае, если они разноформатны.

- Гибкость. Структура бюджета должна предусматривать появление или изменение видов деятельности предприятия. Статьям доходов и расходов необходимо быть в достаточной степени емкими для того, чтобы учесть все нюансы, но в то же время достаточно конкретными, чтобы доходы и расходы по данной статье можно было соотнести со здравым смыслом.

- Соблюдение баланса между агрегированностью и детализацией отчетных форм. Отчет для руководителя должен соответствовать требованиям построения индикативных систем и в то время — быть достаточно детализированным, чтобы обеспечивать функции контроля.

- Сравнимость показателей. Распределение доходов и расходов по статьям должно обеспечивать сравнение планируемых показателей с фактическими, предыдущих с настоящими, образование обязательств и их погашение.

- Экономичность реализации. Видеокамера, с помощью которой ведется наблюдение товарами, хранящимися на складе, не должна быть дороже этих товаров. Выбор технической реализации должен быть соотнесен с количеством и стоимостью операций ввода-вывода, причем учитывать надо полную стоимость владения как создания (покупки), так и ее обслуживания. Не надо покупать BAAN там, где можно обойтись Microsoft Exel.

Пример типового бюджета

Основные финансовые показатели с точки зрения владельца

Если побеседовать с теми владельцами предприятий, которые относятся к бизнесу как инвесторы, то выяснится, что их интересует не так уж много показателей деятельности.

- Прибыль в удельном выражении. Прибыль (предпринимательская или дивиденды) в денежном выражении интересует владельцев в аспекте их собственных расходов, личных или инвестиционных. Это ответ на вопрос: «Зачем мне это предприятие?»

- Рентабельность собственного капитала. Рентабельность собственного капитала волнует владельца в аспекте альтернативной инвестиционной выгоды — «А не лучше ли положить деньги в государственные облигации?» Рентабельность ниже реальной инфляции означает скрытую потерю средств.

- Стоимость чистых активов. Стоимость чистых активов помогает собственнику ответить на вопрос: «Чем я владею?», а ее изменение делает возможным ответить на другой вопрос: «Не «проедаю» ли я свое предприятие?» (поскольку выплата дивидендов уменьшает активы).

Форма бюджета «Три в одном»

Финальный отчет должен содержать три основных вида бюджетов на одном листе (аналогично второй.четвертой и первой формам бухгалтерского баланса): бюджет доходов и расходов (согласно учетной политике по отгрузке), бюджет движения денежных средств (поступления и выбытия денежных средств по тем же статьям) и агрегированную форму балансового листа.

- Бюджет доходов и расходов (БДР). Как показывает практика, более половины руководителей малых предприятий слабо себе представляют, что такое «начисление». Обычно бывает достаточно следующего объяснения: «начисление — это то, что мы (или нам) сделали полезного для других (для нас) и теперь за это нам (мы) должны деньги».

- Бюджет движения денежных средств (БДДС). Этот вид бюджета знаком всем руководителям, некоторые пытаются управлять финансами именно с его помощью. Обычный итог — неконтролируемый рост кредиторской задолженности организации. В данном случае он помогает понять «догоняем» мы или «отстаем» в этом периоде от начислений.

- Бюджет по балансовому листу (ББЛ). Приводится, во-первых, для арифметической проверки правильности составления; во-вторых, для контроля руководителем состояния активов (в первую очередь, банковских кредитов, дебиторской и кредиторской задолженностей).

Статьи доходов и расходов

- Статьи доходов, отражающие разные виды доходов основной деятельности (производство, торговля, услуги). Поскольку в одном ЦФО (центре финансовой ответственности) должны быть предусмотрены все виды деятельности, статьи доходов разделены на доходы от услуг, продажи товаров и продажи производимой продукции. За достижение этих показателей отвечают центры прибыли.

- Статьи доходов, отражающие разные виды не основных доходов (продажа ОС, материалов, финансовая и прочая операционная деятельность). Остальные доходы, являющиеся «попутными», отражаются и группируются отдельно.

- Кредиты и инвестиции — поступления (займы, кредиты, поступления от управляющих и сторонних акционеров). Значения поступлений, не являющихся доходами, отражены только в правой колонке табл. 1. Наглядно видно, что в создании прибыли движение денег не участвует.

- Статьи расходов, отражающие обратимую часть прямых затрат (себестоимость материалов, товаров, ОС) и необратимую (прямые издержки). Разделение прямых затрат на обратимые (материальные) и фактически необратимые (аналог 20 счета) позволяет оценить маржинальную и операционную прибыли.

- Статьи косвенных расходов (общехозяйственные издержки). Косвенные расходы (аналогично 26 счету бухгалтерского плана счетов) распределены на основные виды затрат, которые являются типовыми практически для любого вида деятельности.

- Кредиты и инвестиции — выбытия (расчеты по займам, кредитам, с управляющими и сторонними акционерами). Так же, как и поступления, выбытие денежных средств, не являющихся расходами, отражены только в правой колонке и не влияют на исчисление прибыли.

- Прибыли: маржинальная, операционная, основной деятельности, центра финансовой ответственности, предпринимательская.

- Размер и доля реинвестиций


Суммы активов и пассивов — свернутые сальдо на начало и конец периода. Задолженность аффилированных компаний отражается отдельно и взаимно компенсируется при консолидации бюджетов всех предприятий холдинга (табл. 1).

Система ограничений планирования

При планировании можно указать ограничения, которые владельцы считают критическими.

■Уровень риска потери бизнеса: займы, кредиты. Ограничения по кредитованию устанавливаются во избежание риска потери контроля над предприятием.

■Уровень администрирования: наценка, оборачиваемость, уровень запасов, уровень постоянных затрат и налогов. Ограничения по параметрам эффективности позволяют ставить менеджменту задачи по минимальному уровню деловой активности.

■ Уровень удовлетворения интересов владельцев: выплата дивидендов, реинвестиции. Наконец, ограничения по минимальной величине предпринимательской прибыли и развития позволяют четко обозначить ожидания владельцев относительно эффективности предприятия (табл. 2).

Как ни странно, самой большой проблемой бюджетирования является не создание или покупка самой системы, а ее внедрение.

новные виды прибыли образуются путем последовательного вычитания расходов из доходов. Размер реинвестиций образуется как разность прибыли центра финансовой ответственности и вымещения предпринимательской прибыли.

Агрегированные активы и пассивы. Отражение задолженностей аффилированных компаний.

Суммы активов и пассивов — свернутые сальдо на начало и конец периода. Задолженность аффилированных компаний отражается отдельно и взаимно компенсируется при консолидации бюджетов всех предприятий холдинга — бюджетный финансовый план представлен в табл. 1.

Система ограничений планирования

При планировании можно указать ограничения, которые владельцы считают критическими.

Уровень риска потери бизнеса: займы, кредиты. Ограничения по кредитованию устанавливаются во избежание риска потери контроля над предприятием.

Уровень администрирования: наценка, оборачиваемость, уровень запасов, уровень постоянных затрат и налогов

Ограничения по параметрам эффективности позволяют ставить перед менеджментом задачи по минимальному уровню деловой активности.

Уровень удовлетворения интересов владельцев: выплата дивидендов, реинвестиции

Наконец, ограничения по минимальной величине предпринимательской прибыли и развития позволяют четко обозначить ожидания владельцев относительно эффективности предприятия табл. 2.


Внедрение бюджетирования

- Кадровые трудности. Как это ни странно, самой большой проблемой бюджетирования является не создание или покупка самой системы, а ее внедрение.

- Совмещение бухгалтерского и управленческого учета силами бухгалтерии. В группе небольших предприятий нельзя выделить отдельного сотрудника, который занимался бы ведением управленческого учета: он не сможет ориентироваться в каждом из центров финансовой ответственности, поскольку вникнуть во все детали одновременно не представляется возможным вследствие рассеивания внимания. Поэтому, как правило, данную работу в качестве «общественной нагрузки» выполняют сотрудники бухгалтерии. Дисциплинированные, но немотивированные бухгалтера, которые к тому же не привыкли мыслить будущими категориями, делают эту работу после выполнения основной, т. е. с задержками.

- Выполнение бюджета. Мотивация управленческого персонала. Бюджетное управление работает только тогда, когда все сотрудники, в первую очередь руководители центров финансовой ответственности, напрямую заинтересованы в выполнении планов. Если это не находит своего материального подтверждения, система работать не будет.

Мимикрия как решение

Преодолевать трудности внедрения, возникающие у работников технического обслуживания и ответственных за результаты деятельности, можно совершенно разными способами.

- Формализация бюджетного управления под бухучет при совмещении функций бухгалтерии. Для облегчения внедрения управленческого учета вообще, и бюджетирования в частности, учетную систему по форме ведения делают похожей на ведение бухучета (вплоть до использования дубликата фискальной системы учета для этих целей и извлечения нужной информации уже без участия сотрудников бухгалтерии).

- Мотивация исполнителей. Необходимо, чтобы заработная плата сотрудников, ответственных за результат, напрямую зависела от выполнения планов. Система материальной мотивации должна быть достаточно гибкой, чтобы не возникало соблазна искажать ключевой параметр, но и не слишком сложной, чтобы работник не перестал понимать, за что он получает или не получает деньги.

Автоматизация бюджетирования

Существует масса стандартных программных продуктов, автоматизирующих процесс бюджетирования. При их выборе следует принять во внимание несколько соображений.

Требования и ограничения

- Экономичность стоимости решения. Как правило, в холдинг входят от 5 до 15 предприятий. Для каждого вида деятельности может использоваться свой программный продукт. Поскольку в процессе автоматизации группы предприятий стоит задача унификации с последующей консолидацией, то в управляющей компании лучше применять какой-либо программный продукт, позволяющий использовать массив данных, извлеченный из разнородных систем учета.

- Экономичность эксплуатации. Стоимость «недоавтоматизации», т. е. полуручного процесса ввода, конвертации данных также необходимо оценить заранее и учесть при выборе технического решения.

- Обеспечение мимикрии решения. Для ускорения внедрения, снижения сопротивления нововведениям сотрудников, деятельность которых связана с финансами, и обеспечения совместимости целесообразно применять с некоторыми модификациями и доработками тот же программный продукт, который используется в настоящее время.

Пример автоматизации

Данный пример основан на практическом опыте ЗАО «Капитал-групп», многопрофильного холдинга, расположенного в Казани. В холдинг входит одиннадцать центров финансовой ответственности (большинство из которых выделено как отдельные юридические лица) от производства стройматериалов до кинотеатра.

Среднее количество сотрудников каждого ЦФО — 10-15 человек.

Применение измененного бухгалтерского плана счетов. Системы управленческого и бухгалтерского учета «развязаны». В системе управленческого учета и планирования использован обычный бухгалтерский план счетов с одним изменением: все операции проводятся транзитом через 76 счет для отражения движения денежных средств по соответствующим статьям доходов и расходов, которые закреплены в соответствующей аналитике. Счет для этого сделан активно-пассивным и не используется под прочие операции.

Применение средств стандартной автоматизированной системы бухгалтерского учета. Планирование и учет ведется в отдельных конфигурациях 1C: Бухгалтерия 7.7. Данные извлекаются специальной сервисной программой-приложением UniversalReport, позволяющей получать любые заранее заданные сальдо и обороты по счетам учета с заданной в 1C аналитикой в необходимой форме. Полученный массив конвертируется в четыре листа Excel (сальдо на начало, начисления за период, движение средств за период, сальдо на конец), затем листы копируются в отчетный файл, в соответствующие страницы клоны-приемники. Соответствующие ячейки из приемников расставляются в конечный лист отчета стандартными средствами Excel с помощью единожды введенных формул.

Детализация каждой статьи расхода, таким образом, возможна только по запросу из самой базы данных.

Консолидация производится также копированием листов отчетов в общий файл книги Excel
где производится суммирование данных в консолидированный отчет холдинга.

Вся операция выгрузки и конвертации занимает около десяти-пятнадцати минут на каждый центр финансовой ответственности.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55174/