Переверзев Н.

Связь бюджетирования и системы сбалансированных

Ниже перечислены главные причины управления компанией.

- Для достижения стратегических целей через выполнение оперативных (текущих) задач. Выделение ресурсов, которые всегда ограничены, производится с учетом максимального приоритета решения тех задач, которые реализуют стратегию предприятия или создают рыночное преимущество компании.

- Для осуществления превентивного управления компанией. В настоящее время бизнес исключительно динамичен и высококонкурентен. Недостаточно принять правильное решение, важно принять его раньше всех и реализовать лучше всех. Для этого необходимо предвидеть основные варианты развития событий и заранее планировать свои действия.

- Для целевого ориентирования подразделений компании. Предприятие — это большой механизм, его операционная эффективность стремительно падает, если цели подразделений различны. Идеально ориентировать подразделения на четкие, выраженные в числах, задачи.

- Для эффективного использования ресурсов, в том числе и финансовых. Здесь следует добавить следующее, принимать правильные решения надо не только раньше всех и реализовать их лучше всех, но и с наименьшими затратами.

- Для действенной мотивации персонала. Основные средства предприятия — это его сотрудники. Без эффективной системы мотивации персонала считайте, что вы «заколачиваете микроскопом гвозди».

- Для выявления и минимизации рисков. Исправление ошибок на порядок сложнее и требует намного больше затрат, чем их предупреждение. Система выявления и минимизации рисков позволяет компании экономить так необходимые ей ресурсы.

Для того чтобы наглядно показать связь системы сбалансированных показателей и системы бюджетирования, обратимся к определениям.

Система бюджетирования — это комплекс методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, используемых для достижения средне- и краткосрочных целей, поставленных руководством компании.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) — система управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, отражающих все существенные с точки зрения стратегии аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные и т. д.).

Таким образом, налицо сходство определений систем управления предприятием до степени их смешения. Возможные отличия заключаются в том, что система бюджетирования оперирует в основном финансовыми показателями (в отличие от ССП, где «центр тяжести» смешен к нефинансовым показателям) и горизонт планирования среднесрочный (в ССП он долгосрочный и определяется временем реализации стратегии компании, которое обычно проходит в течение трех-пяти лет).

Отличаются ли цели реализации систем бюджетирования и ССП?

Цели реализации системы бюджетирования направлены на решение основных проблем предприятия, к которым относятся:

- отсутствие эффективной системы централизованного финансового управления, приводящее к децентрализации финансовых и материальных потоков;

- невысокая достоверность и недостаточная оперативность, несопоставимость поступающей управленческой информации, в том числе учетной, финансовой и управленческой;

- отсутствие систематизированности информационных потоков при постоянном росте обрабатываемых объемов информации;

- неэффективная система управления дебиторской и кредиторской задолженностью;

- несовершенная система документооборота;

- отсутствие комплексной методологической базы и действенного регламента системы планирования, контроля и анализа.

Решением данных проблем является разработка и внедрение интегрированной системы бюджетирования, базирующейся на принципах четкого разделения ответственности за планирование и контроль над материальными и финансовыми потоками между подразделениями предприятия.

Система бюджетирования представляет собой инструмент управления и адаптирована к современным экономическим условиям технологии управления. Руководство получает возможность развивать предприятие в соответствии с прогнозами и контролировать эффективность его финансово-хозяйственной деятельности. Комплекс критериев оценки, заложенных в систему бюджетирования, позволяет контролировать и анализировать величину фактического отклонения ключевых показателей деятельности от запланированных.

В зависимости от величины такого отклонения и результатов анализа причин, повлекших отклонения, применяются различные корректирующие управляющие решения:

- административное воздействие;

- кадровое перемещение;

- пересмотр нормативов;

- корректировка планов;

- изменение стратегических целей предприятия.

Таким образом, достигается повышение эффективности деятельности предприятия, поступательная стабилизация его положения и финансовой устойчивости.

Какие же цели преследуются при внедрении ССП?

- Основная цель — создать систему управления компанией, позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности.

- Создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры.

- Обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с

помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

- Устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией, оперативно реагировать на изменения,

- Оценить успешность любого затратного проекта.

- Привязать цели компании к деятельности персонала.

Результатом внедрения ССП Р. Катан и Д. Нортон (авторы концепции, впервые представившие ее в 1992 г.) видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии. Согласно исследованию Institute of Management Accountants (IMA), проведенному в 1999 г., в компаниях, использующих ССП, менеджмент оценивает эффективность своей системы управления почти на балл выше (по пятибалльной шкале), чем менеджмент не использующих данную систему организаций.

Итак, какие выводы следует сделать из анализа определений и целей реализации системы бюджетирования и ССП?

Система бюджетного управления и система сбалансированных показателей оперируют одними и теми же понятиями и определениями, но:

- имеют разный горизонт планирования: система бюджетного управления — среднесрочная (оперативный горизонт), ССП — долгосрочная (стратегический горизонт);

- ориентированы на разные аспекты деятельности: система бюджетного управления — «центр тяжести» на финансовой перспективе, система сбалансированных показателей

- на нефинансовых показателях; финансовая перспектива — одна из нескольких;

- система бюджетного управления является частным случаем системы сбалансированных показателей и основывается на технологии ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator — KPI);

- ключевые показатели эффективности (КРI) являются «связующим элементом» между этими системами управления.

Перейдем к более подробному анализу взаимосвязи системы бюджетирования и ССП.

Система управления предприятием должна быть построена таким образом, чтобы увязать в единую систему все показатели деятельности предприятия так, чтобы изменение одного показателя влекло за собой изменение всех взаимосвязанных с ним показателей, тем самым обеспечить функциональную и временную связь на всех уровнях управления.

Основной задачей системы управления (будь то система бюджетирования или ССП) является ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

Ниже перечислены основные функции управления, выполнение которых обеспечивает система.

- Прогнозирование финансовых последствий принимаемых решений. Выполнение этой функции становится возможным благодаря тому, что система практически является моделью предприятия и дает возможность осуществлять многовариантные расчеты.

- Оптимизация финансовых и материальных потоков предприятия.

- Координация деятельности функциональных подразделений предприятия по достижению поставленных целей.

- Информирование руководства и сотрудников предприятия о целях и задачах, стоящих как перед компанией в целом, так и перед каждым структурным подразделением, и о путях достижения этих целей, информирование о выполнении запланированных задач или невозможности их выполнения и т. д.

- Оценка деятельности подразделений. В рамках системы разрабатываются ключевые показатели деятельности как предприятия в целом, так и отдельно взятого сотрудника.

- Мотивация необходима для того, чтобы стимулировать сотрудников к достижению заданных целей. Возможна как материальная, так и нематериальная мотивация.

- Ответственность предполагает закрепление за каждым планом, а иногда и за каждым пунктом плана сотрудников, ответственных за достижение намеченных показателей.

Каковы причины неэффективности управления предприятием?

- Отсутствие четких непротиворечивых целей (показателей эффективности деятельности) для руководителей подразделений - Приводит к необъективности оценки результатов деятельности, снижению мотивации руководителей подразделений на достижение конечного результата.

- Отсутствие координации деятельности подразделений, наличие дублирующих и взаимоисключающих функций. Приводит к постоянному дефициту ресурсов (денежных средств, производственных мощностей, нехватке персонала и т. д.).

- «Информационный голод» руководителей подразделений приводит к тому, что принять качественное управленческое решение становится сложно, а также к низкой эффективности принимаемых решений, ухудшающей конкурентоспособность предприятия в целом.

- Низкая оперативность принимаемых управленческих решений. Приводит к запоздалой обратной связи, которая не позволяет адекватно реагировать на изменения рынка, а это приводит к значительной потере конкурентоспособности.

- Низкая мотивация персонала. Приводит к тому, что сотрудники работают в «пожарном режиме», а это становится причиной возникновения высокой зависимости от человеческого фактора.

- Отсутствие «обратной связи» в оперативному правлении подразделениями предприятия. Приводит к нерациональному использованию ресурсов предприятия.

- Отсутствие лидерских качеств у руководителя подразделения или его профессиональная непригодность. Является «бомбой замедленного действия», требует немедленного вмешательства руководства предприятия.

Вывод

Эффективное оперативное управление предприятием невозможно без:

- сложившейся системы долгосрочного и среднесрочного планирования (системы сбалансированных показателей и системы бюджетного планирования);

- действующей качественной системы управленческого и финансового учета;

действенной системы мотивации персонала. Потому что:

- обеспечивается взаимосвязь:

- всех горизонтов управления предприятием(стратегического, тактического, оперативного;

- всех аспектов деятельности предприятия (финансового, маркетингового, инновационного, производственного);

- обеспечивается адекватное распределение ответственности по уровням управления;

- использование системы управления по ключевым показателям обусловливает высокую прозрачность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Требования к системам управления компанией.

Основные критерии и допущения

Целенаправленность. Цели верхнего уровня являются исходным пунктом процесса планирования.

Целостность и полнота. Система должна охватывать все значимые виды деятельности.

Взаимосвязанность задач, Планы и отчеты должны содержательно согласовываться один с другим, как по горизонтали, так и по вертикали.

Гибкость, актуальность, эффективность. Система должна адекватно приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды.

Требования к системам управления компанией. Сформированная финансовая структура

Выделены основные виды ЦФО: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций,

Определен статус подразделения в финансовой структуре.

Определены ключевые направления планирования.

Определены ключевые показатели контроля и анализа.

В результате выделения центров финансовой ответственности и разработки системы показателей управления ЦФО должно быть достигнуто:

- соответствие выделенных ЦФО существующей организационной структуре предприятия в части административной подчиненности и однородности выполняемых функций;

- отражение специфики финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений, входящих в тот или иной ЦФО, путем закрепления за ними только тех показателей, которые напрямую относятся к деятельности данных ЦФО;

- установление для каждого ЦФО необходимой, с точки зрения руководства, степени самостоятельности посредством состава планируемых «сверху»системно взаимоувязанных показателей;

- разделение полномочий и ответственности между руководителями ЦФО по достижению требуемого уровня обязательных для исполнения показателей возглавляемого ими ЦФО;

- повышение эффективности работы структурных подразделений (ЦФО) за счет системно сбалансированного планирования основных параметров их деятельности в совокупности с систематическим контролем, установленной степени самостоятельности и материального стимулирования;

- возможность анализа эффективности функционирования различных ЦФО, в том числе в интересах формирования обоснованной мотивации деятельности центров.

Требования к системам управления компанией. Согласованность и непротиворечивость по уровням управления. Система управления охватывает три уровня управления: стратегический, тактический и оперативный, на каждом из них реализуются функции планирования и контроля использования ресурсов.

Приоритетом управления на стратегическом уровне является обеспечение необходимыми ресурсами наиболее значимых {в соответствии с установленными долгосрочными целями) проектов, мероприятий и операций, результатом которых могут быть значительные изменения финансового состояния предприятия, резкое изменение структуры и величины всех хозяйственных средств (активов) и источников их образования (пассивов).

Функциональная направленность тактического уровня управления и его значение для обеспечения взаимосвязи стратегических целей предприятия и повседневной деятельности отдельных подразделений определяет в качестве приоритетов для руководителей:

- поиск и распределение необходимого количества ресурсов, в том числе и финансовых, для обеспечения отдельных направлений деятельности предприятия (закупки, производство, сбыт) и основных подразделений;

- постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их исполнения и определение порядка привлечения использования ресурсов в соответствии с долгосрочными целями и избранной стратегией предприятия.

Под управлением на оперативном уровне понимается комплексная система мероприятий по распределению и контролю ресурсов для обеспечения текущей деятельности предприятия в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня является эффективное использование имеющихся в наличии ресурсов.

Базовыми принципами системы как инструмента являются:

- обеспечение взаимосвязи стратегического, тактического и оперативного планирования;

- обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой финансового и управленческого учета и контроля;

- разделение ответственности по уровням управления при оптимальном соотношении его централизации и децентрализации;

- обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям;

- использование интегрированной информационной системы.

Недостатками подготовки отчетов являются:

обилие различных форм отчетов, дублирующих друг друга;

несопоставимость данных от периода к периоду;

неполнота набора показателей;

высокая зависимость от «человеческого фактора»;

«пожарный» режим работы подчиненных.

К системе управленческой отчетности предъявляются следующие требования:

показатели управления «план-факт»;

факторный анализ отклонений, выявление тенденций;

- конструктивная часть: перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

Выводы

Управление компанией на основе ключевых показателей эффективности применимо лишь в случае корректности самих показателей (т. е. требуется наличие адекватной стратегии, корректная декомпозиция ее в критические факторы успеха и далее в критические показатели эффективности без нарушения причинно-следственных связей и иерархии уровней управления).

Количество показателей эффективности не является «мерилом совершенства» оперативного управления. Больше — не значит лучше.

- Принципиален размер бизнеса предприятия: для малого бизнеса методология оперативного управления на основе KPI и BSC неприменима.

- Крайне важно наличие уже развитого управленческого учета и бюджетного планирования: без них невозможно создать эффективную систему оперативного управления предприятием на основе КР1.

- Люди — самые ценные «основные средства» любой компании. Без качественной системы мотивации персонала любая система так и останется невостребованной. Сотрудник (руководитель) должен иметь непосредственное влияние на те показатели, которые определяют качество его работы.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55176/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 3373

рейтинг:

(Нет голосов)