Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Внедрение ERP-системы под крылом генерального Ольга Мельник

26 сентября, 2007 г. | № 13 (169)

Внедрение ERP-системы под крылом генерального


Ольга Мельник


Проекты автоматизации без «высокопоставленного» спонсора не идут: этот факт общеизвестен, а исключения крайне редки и лишь подтверждают правило. Причем по общему мнению чем выше позиция спонсора, тем, вообще говоря, лучше. Оптимальный вариант — когда в необходимости проекта лично заинтересован и убежден генеральный директор и владелец бизнеса. Именно такая ситуация сложилась в компании «Фитингвиль». Валерий Федотов, генеральный директор компании, выступил не просто «спонсором», а настоящим «мотором» проекта внедрения Microsoft Dynamics AX. «В какой-то момент проект был вытянут на моей личной энергии», — признает он.

Бизнес «Фитингвиля» развивался вполне успешно и стабильно, несколько лет подряд прирастая на 60—70% в год. Но в 2004-м этот показатель упал до 36%, что, естественно, встревожило генерального директора Валерия Федотова. Кроме того, в компании появились и другие проблемы. «Мы потеряли контроль над товарными потоками, — поясняет Валерий Федотов. — Сотрудники стали не в состоянии объяснить, почему сейчас на складе лежит партия именно такой номенклатуры. До какого-то момента это еще получалось, объем информации укладывался в голове. В течение двух-трёх минут они могли ответить на любой мой вопрос. А вот когда люди “поплыли” и на вопросы “что?”, “почему?” и “где?” я перестал получать четкие ответы, это был первый “звоночек”, что пора что-то менять. И случилось это еще в 2002 году».

Естественно, проблемы с учетом товарных потоков были связаны с недостаточно развитой информационной системой. «Раньше у нас было самописное решение, — вспоминает Валерий Федотов. — Мы разрабатывали его три года, и это была настоящая суперсистема, но в какой-то момент ввиду роста масштаба бизнеса ее стало невозможно развивать дальше. Кроме того, она не относилась к ERP-классу. У нее было восемь ин-сталляций (по числу офисов), и потом мы мучительно консолидировали данные, пытались все интегрировать и интерпретировать в рамках управляющей компании. Это огромная работа, а нам ведь бизнесом надо заниматься». О компании
ООО «ГСК», действующее под брендом «Фитингвиль», — дистрибьютор, специализированный поставщик комплектующих для систем отопления и водоснабжения. Персонал — 256 человек, ассортимент — более 5000 товарных позиций, 11 распределительных центров в крупнейших экономических регионах, более четырех тысяч клиентов по всей России.


Бизнесмен действовал в разных направлениях. Пошел учиться по специальности MBA, нашел консультантов, которые помогли ему сформулировать стратегию и разобраться в некоторых управленческих проблемах. «Эта совместная работа фактически в режиме коучинга мне очень сильно помогла, — продолжает Валерий Федотов. — Но до проекта автоматизации было еще далеко. Если избежать этапа формулирования стратегии, составления сбалансированной карты показателей и просто заняться автоматизацией, то это будет автоматизация “для кого-то”: либо для заказчика внутри компании, либо только для удобства клиентов. Если же честно пройти весь путь, изучить их потребности, проанализировать ситуацию на рынке, то мы поймем, за счет чего можем добиться успеха в будущем, и будем финансировать только эти, действительно критичные для бизнеса решения. Вот тогда мы и придем к системе, которая, с одной стороны, заточена под клиента, а с другой, позволяет нам эффективно позиционировать себя и свою деятельность».

Поэтому путь решения возникших проблем был таким: первая половина 2003 года — период осознания сложностей и проблем в управлении, вторая — работа с консультантами и создание стратегии развития компании, видения рынка и т. д. Первое полугодие 2004го — период ломки всей компании и выстраивания ее заново под намеченные цели, уже на основе новых схем. «И только во второй половине 2004 года, чтобы закрепить всё, что сделали, измененную структуру, новые бизнес-процессы, полномочия и ответственность, мы должны были дать сотрудникам и новый инструмент», — резюмирует Валерий Федотов. Тогда и стартовал проект автоматизации, задачи которого перечислены в соответствующей врезке.

Риски непростого проекта

Проект внедрения Microsoft Dynamics AX шел год, но был совсем не простым. Коротко Валерий Федотов описал его так: «Приоритеты в ходе проекта мы не меняли, а вот объем решений — да. По функциональности проект “разбух” примерно на 20%, по стоимости — на 35%, по времени — примерно на четверть». Для многих проектов внедрения ERP-системы такое «разбухание» масштаба ведет к провалу, но в «Фитингвиле» были заранее готовы к подобным рискам. Они обсуждались, и были сформулированы различные сценарии развития. «Во-первых, мы прикинули, что будем делать, если реализуется риск номер один: не уложимся в бюджет; откуда тогда пойдет финансирование, — продолжает рассказ Валерий Федотов. — Второй риск: растягивание проекта во времени; какими последствиями нам это грозит и как скажется на финансировании? Наконец третий, основной риск: риск потери персонала».

Задачи проекта автоматизации

Улучшить наполнение заявок клиентов
Улучшить наполнение/оборачиваемость запасов
Создать систему резервирования товаров по всей логистической цепочке
Автоматизировать систему скидок
Обеспечить поступление интегрированной инфор-мации
Автоматизировать связь с бюджетами
Исключить дублирование информации
Сформировать единую информационную платформу
Обеспечить инструмент прогнозирования спроса


На старте были определены ключевые сотрудники, на которых руководство обращало особое внимание. «Мы были готовы потерять часть людей», — говорит Валерий Федотов. Это могло произойти как в результате их собственного нежелания работать в новой ИС, так и потому, что некоторые сотрудники работали в основном в режиме “передатчика”: собирали информацию и передавали ее дальше, а на свои функциональные обязанности времени у них почти не оставалось. После внедрения ИС эта загрузка отпадает, и они могут уделять своей основной работе значительно больше времени и сил. Справятся ли они с ней в этом случае, совсем не факт.

«Мы прикидывали, что можем потерять до 15% сбытового персонала, но на самом деле потеряли меньше, — продолжает он. — На момент окончания проекта мы сохранили всех ключевых сотрудников. Это результат и дополнительного общения, и дополнительной мотивации, и вовлечения их в проектную работу, и создания ощущения сопричастности к тем большим изменениям, которые происходят в нашем бизнесе. Для сравнения скажу: мы недавно меняли офис и склад в Петербурге и прикидывали, сколько людей потеряем за счет переезда, поскольку проблемы с дорогой на работу в Питере уже приближаются к московским. По нашей оценке мы могли потерять до 40% персонала».

Еще одна особенность проекта внедрения Microsoft Dynamics AX в «Фитингвиле» — введение должности ИТ-директора только на время самого этого проекта. «ИТ-директор был нужен нам в ходе проекта, — комментирует Валерий Федотов. — Чтобы максимально поднять его значимость, он был введен в совет директоров. Я же вошёл в проектную группу в статусе спонсора проекта. По окончании работы должность ИТ-директора была закрыта. Наш ИТ-отдел очень невелик, поэтому такой статус и такие затраты нам больше не нужны».

Вовремя сказать «стоп»

Естественно, срабатывание столь многих рисков поставило проект на грань провала. «В какой-то момент он был вытянут на моей личной энергии. Плюс большая помощь партнера, Columbus IT Russia. Проект разрастался, бюджет был уже перерасходован, а требовались еще многие дополнительные вещи, и нужно было принимать волевое решение, где же остановиться», — вспоминает Валерий Федотов. Комплексная схема управления товарными запасами
Игорь Худяков, директор Северо-Западного филиала
Columbus IT Russia

Проект «ГСК-Фитингвиль» — один из крупнейших по автоматизации логистики в северо-западном регионе. Нашим консультантам удалось реализовать комплексную схему управления товарными запасами, которая включает в себя полномасштабное сводное планирование. Впервые в российской компании на платформе Microsoft Dynamics AX был реализован блок попозиционного планирования для большого ассортимента товаров. Сложная система транспортной логистики охватила восемь городов-миллионников страны. Одной из важных разработок стала многоступенчатая схема распределения товара между всеми отделениями «Фитингвиля» и связанная с ней схема резервирования продукции, находящейся на любом участке логистической цепи. В успешном завершении проекта немаловажную роль сыграло отношение менеджмента, его нацеленность на результат.


В чем заключалась проблема? «В том, что добавив какое-то новое решение, мы каждый раз получали нюансы его взаимодействия с другими, уже запущенными ранее, со всей уже действующей комплексной системой, — рассказывает Валерий Федотов. — Иногда это были сбои в работе, иногда сбои в данных, порой нужно было менять существующие настройки в результате модификации других модулей. В большинстве случаев все эти особенности взаимодействия модулей можно было учесть только практическим путем, и персонал испытывал от всех этих перестроек большой дискомфорт».

«Важно было закончить проект, сформировать цельную систему, это было сложно, поскольку все время возникали планы: еще, еще и еще, и вот это, — продолжает Валерий Федотов. — Положил этому конец я сам волевым образом: просто отметя все другие мнения, выбрал несколько наиболее приоритетных блоков и поставил точку. Любой успешный проект должен иметь конец. Это как путеводная звезда для его участников: да, нам сейчас тяжело, но через два месяца всё закончится и у нас будет что-то ясно определенное. Если конец все время отодвигается, люди начинают говорить, что эта беда уже навсегда».

Запуск системы в промышленную эксплуатацию также проходил волевым решением. «Мы сразу отключили старую систему, заставив всех работать в новой, и при этом стимулировали сотрудников, в том числе материально, — подчеркнул Валерий Федотов. — Но прошло еще полгода, прежде чем они заработали в ней эффективно. Это был период адаптации, когда все учились работать в системе как в едином целом».

Логистика, склад и бухгалтерия

«Все наши поставщики поставляют товары на наш распределительный центр в Петербурге, откуда мы развозим их по региональным отделениям, — рассказывает Валерий Федотов. — Но некоторые партнеры имеют свои региональные склады и оттуда поставляют товар напрямую. Поэтому мы реализовали блок сложного логистического планирования, и Microsoft Dynamics AX ежедневно рассчитывает оптимальные логистические маршруты. Она проверяет все запасы, соотносит их с оптимальными, проверяет, какие товары в пути, что находится в распределительном центре и что заказано у поставщиков. Каждое утро менеджеры по логистике получают рекомендации по заказу товара определенной номенклатуры, объема и пр.».

Когда речь идет о дистрибуции, автоматизация склада — один из ключевых вопросов. Известны проекты, где при внедрении западных ERP-систем заказчики возвращались к самописному модулю складского учета, поскольку иначе рисковали потерять конкурентное преимущество. «Фитингвиль», по словам Валерия Федотова, пошел другим путем: «Возможности Microsoft Dynamics AX совпали с моими ожиданиями от автоматизации склада, хотя мы автоматизировали только операции приемки товара на склад и отгрузки его клиентам. Дело в том, что у нас товарные запасы растут более чем на 70% в год, и при таких темпах нет смысла строить долгосрочные прогнозы, реальная ситуация все время меняется. Поэтому мы и выбрали такой компромиссный путь, а задачи полноценного управления складом оставили на будущее, когда ситуация стабилизируется».

Совершенно противоположное решение было принято в области бухгалтерского учета: в «Фитингвиле» по-прежнему ведут бухгалтерию в системе «1С». Здесь Валерий Федотов даёт такое объяснение: «Пока ситуацию менять не планируем, поскольку формирование налогооблагаемой базы — совершенно другой разрез данных. Кроме того, мы тесно интегрируем Microsoft Dynamics AX с продуктами Microsoft Office, и это удобно. Очень важно, начиная такой проект, проверить, что все продукты этого вендора у вас должным образом лицензированы, иначе возможны весьма неприятные и долговременные последствия. Особо внимательно нужно быть к технике с преинсталлированными продуктами».

Результаты Результаты работы компании «Фитингвиль»
Рост рынка качественной инженерной сантехникис 2004-го по 2006 год — 56% (данные В. Федотова)

Рост продаж компании 148%
Чистый прирост товарных запасов 99%
Рост оборачиваемости товарных запасов 32%
Рост штата сотрудников компании 6%
Уменьшение количества сотрудников департамента логистики 34%
Прирост продаж на одного менеджера 139%


Результаты работы «Фитингвиля» в 2006 году говорят сами за себя (см. врезку). «Являются ли они непосредственным итогом проекта автоматизации, утверждать не могу, — комментирует Валерий Федотов. — Возможно, сказывается и само развитие рынка. Но что достичь их без автоматизации мы не могли бы, это совершенно точно. Мы получили реальные инструменты своей повседневной деятельности. Кроме того, мы более гибко реагируем на изменения рыночной ситуации. По результатам вчерашнего дня, а они уже передо мной, я вижу, какие товарные группы стали продаваться хуже, а какие лучше. Топ-менеджмент и ряд ключевых сотрудников имеют постоянный мобильный доступ к системе, мы становимся автономными и меньше зависим от пребывания в офисе. Мы начинаем работать с интегрированной информацией, и, может быть, решение сразу и не находим, но зато уже знаем, что ситуация изменилась, проблема существует. Это и есть самый главный результат проекта внедрения Microsoft Dynamics AX».

Скорость реакции на динамично изменяющиеся условия рынка — это важнейший параметр функционирования такой компании, как «Фитингвиль». До проекта быстрота её реагирования на рыночные изменения составляла от трёх до шести месяцев. Валерий Федотов поясняет: «Пока мы поймем, что есть проблема, пока внесём коррективы, пока наши клиенты об этом узнают, а мы восстановим свои, возможно, поколебленные позиции, например, по какому-то определенному виду продукции… Скажем, кем-то из наших конкурентов был завезен более дешевый аналог. Или меняется практика применения определенных материалов. Нельзя сказать, что все подобные проблемы мы решили. Но скорость реагирования компании сейчас составляет месяц — максимум полтора».

В планах компании дальнейшее совершенствование работы в этом направлении и развертывание CRM-системы. «Нам нужно многое знать о своих клиентах и об истории работы с ними. Со временем это станет частью той интегрированной системы, на которую мы рассчитывали, — подчеркивает Валерий Федотов. — Дело в том, что клиенты, даже региональные, могут вести закупки в разных наших офисах и возить товар оттуда на данный объект им может быть удобнее, да и мы предлагаем услуги доставки, поскольку есть и транспортная компания».

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55207/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1240

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

IBM wms В Московской области останется одна таможня Жесткий коллектив: все против всех Как мотивировать сотрудников работать. Особенно в кризис Логистика как фактор стратегического развития предприятия НЕПОБЕДИМЫЙ ПЛАНКТОН Николай Лобанов ВО ВСЕМ ВИНОВАТ ЛОГИСТ Валерий Разгуляев оптимизация склада Партнёры компании Лобанов-логист склад