Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Чайники для систем класса ERP Владимир Гуриев

Чайники для систем класса ERP

Владимир Гуриев


Внедрение систем такого уровня это значительная психологическая нагрузка на руководителя, принимающего ответственное решение об установке той или иной системы, и на работников информационной службы, которым предстоит расплачиваться за его ошибки. Надеюсь, вы заметили многочисленные ремарки в статье «Системы класса ERP для чайников», цель которых заключалась в озвучивании тезиса, что реальные внедрения систем класса ERP и теория, которая лежит в основе этих систем, суть вещи очень разные.

Любое внедрение любой информационной системы рискует закончиться провалом, но в случае с системами класса ERP провалы стоят слишком дорого, а задача - автоматизировать все бизнес-процессы предприятия - слишком сложна. Ни одна нормальная компания не начнет тратить миллионы долларов на установку информационной системы, не взвесив предварительно все «за» и «против», и тем не менее проколы случаются довольно часто. По данным PricewaterhouseCoopers, более четверти внедрений SAP R/3 считаются неуспешными и нет никаких оснований полагать, что дела у других производителей программного обеспечения такого класса идут сколь-нибудь иначе.

Ситуация усложняется еще и тем, что оценка успешности внедрения в неочевидных случаях сама стоит довольно больших денег - просто за счет высоких цен на консалтинг подобного рода. Поэтому весьма вероятно, что приведенная выше оценка является несколько заниженной и «неудачников» немного больше. Тем более, что у руководителя (или у руководителей), который взял на себя ответственность по инсталляции ERP-системы и руководителя отдела технической поддержки есть вполне понятные резоны не раздувать скандал, а пытаться договариваться с внедренцами до последнего.

Оценить качество самих ERP-систем в отрыве от предприятий, на которых они установлены, не представляется возможным, но, поскольку какая-то часть тех, кто «живет под ERP’ом» довольна, логично предположить, что сами системы с заявленной функциональность худо-бедно справляются. Значит, причина неудачных внедрений в чем-то другом. Собственно, причин может быть несколько, в частности:

Внедрение было проведено неграмотно: у консультантов не было четкого плана внедрения; им не удалось «переломить» традиции, существующие на предприятии и так далее.

Компания просто не нужна система класса ERP и затраты на установку системы не окупились потому что не могли окупиться и не могут окупиться никогда.

Хорошо известна история с одновременным внедрением на Hershey Foods нескольких ERP-систем, когда после того как корпорация потратила более 100 миллионов долларов на консультантов, программное обеспечение и переобучение своих работников, оказалось, что установленная система по-прежнему не способна выполнять заявленные функции. Более того, кроме денег, потраченных на установку системы, компания начала терять деньги из-за того, что чехарда с программным обеспечением и ошибки новых пакетов привели к хаосу в логистике. При этом Hershey не одинока - с проблемами, связанными с внедрением SAP R/3 (один из трех пакетов, о которые споткнулись в Hershey) столкнулись многие клиенты компании SAP, включая такие, казалось бы, опытные корпорации, как Dell и Apple. Чтобы у читателя не сложилось превратного впечатления, необходимо отметить, что ровно то же самое можно сказать и про ERP-системы от других производителей - просто SAP R/3, как одна из самых раскрученных систем, естественно, находится в центре внимания и статистики по ней больше.

Иногда дело доходит до суда. Ведь должен же кто-то ответить за бесцельно потраченные деньги? Так, в 1999 году компания W.L. Gore & Associates подала в суд на консалтинговую фирму Deloitte & Touche, заявив, что некомпетентность специалистов последней привела к краху внедрения системы управления персоналом (а это всего один, ну, максимум, два-три принципиальных модуля!), которая обошлась в 3,5 миллиона долларов. Заодно попало и производителю - компании PeopleSoft (второе место в рейтинге производителей после SAP), которая сертифицировала Deloitte, поручившись таким образом за качество проводимых той работ. На нее тоже подали в суд. Подробности претензий W.L. Gore & Associates к своим подрядчикам сейчас, спустя два года найти довольно сложно (да и вряд ли все подробности были опубликованы открыто), однако известно, например, что ошибки при внедрении стоили W.L. Gore около миллиона долларов, уплаченных за дополнительную отладку. Одной из такой ошибок стала, к примеру, неспособность консультантов удалить из системы фиктивных работников, на которых отлаживались модули - несмотря на все усилия они постоянно вылезали то из одного, то из другого места. Не очень приятно вылавливать в платежной ведомости работников с именами Mickey Mouse и Donald Duck, верно?

Кстати говоря, сотрудничество с Deloitte много нервов попортило PeopleSoft - W.L. Gore & Associates не единственный недовольный клиент фирмы, которая на момент подачи иска входила в пятерку крупнейших консалтинговых компаний. Против нее выступала в суде и SunLite Casual Furniture, руководители которой обвинили внедренцев в мошенничестве. Те, якобы, не только не смогли внедрить должным образом заказанные программные пакеты, но и с расчетом на будущие доходы попытались «привязать» к себе клиентов. Последнее, кстати, явление довольно распространенное. Конечно, речь о злонамеренном срыве работ с целью вытянуть из клиента как можно больше обычно не идет, но у внедренцев действительно нет стимула «рваться из всех сухожилий», чтобы потом, когда все пойдет по накатанной дорожке, потерять клиента из-за того, что ему просто не понадобятся услуги такого рода.

Провалилось внедрение информационной системы в Пентагоне (сейчас, конечно, это уже не слишком актуально, но 100 миллионов долларов ушло практически в никуда). Компания Procter & Gamble официально отрицала наличие значительных проблем при инсталляции у себя модулей корпоративного управления общей стоимостью 2 миллиарда долларов (речь идет, конечно, о полной стоимости реорганизации корпорации, а не о стоимости самого пакета), однако по неофициальным данным работала эта система поначалу через пень колоду и заявленных функциональностью после окончания внедрения не обладала. Дорабатывалась ли она дополнительно - неизвестно.

Производитель бытовой техники Whirlpool также, по неофициальным данным, погорел на внедрении ERP-систем, хотя, судя по всему, проблемы с программным обеспечением в данном случае носили не фатальный характер. Сама компания никак слухи о фиаско или проблемах возникших во время автоматизации не комментировала. Банки, которые отваживаются работать онлайн, регулярно сталкиваются с проблемами организации доступа к тем или иным данным - в качестве примера можно привести банк Halifax, пользователи которого в 1999 году столкнулись с тем, что состояние их счетов мог просмотреть любой пользователь банка.

В некоторых случаях недовольные клиенты сваливают на относительно здоровые (или больные - тут уж с какой стороны посмотреть) головы внедренцев все, что можно свалить. Известен случай с компанией FoxMeyer Drugs, которая обвинила Andersen Consulting (как внедренца) и SAP (как производителя ПО) в собственном банкротстве, вкатив им иск на 500 миллионов долларов. Стоимость неудачного внедрения ERP-системы (без учета убытков, вызванных им) составила всего 30 миллионов.

О чем говорят вышеприведенные примеры? О том, что успех внедрения зависит не столько от количества вложенных денег (об этом красноречиво свидетельствуют 2 миллиарда от Procter&Gamble) и не от известности консалтинговой компании (Deloitte, на самом деле, это очень крупная и серьезная фирма, а вовсе не однодневка, решившая зашибить легких денег на ниве консалтинга). Успех зависит от квалификации внедренцев, от того, понимают ли заказчики, чего хотят добиться и насколько заказчики и внедренцы понимают друг друга. Также важнейший критерий - возможность и желание заказчика подстроить свои бизнес-процессы под предложенное программное обеспечение. Как ни странно во многих случаях это наиболее простой, дешевый и просто лучший способ внедрения - начиная значительно изменять модули, поставляемые по умолчанию, заказчики и внедренцы пускаются в авантюру, которая может ничем хорошим не закончиться и значительно осложнит будущие обновления системы. А обновления это избавления от багов, от которых не застрахован ни один программный продукт.

Еще одна причина возможных неудач - простое несовпадение масштабов. У компании могут быть деньги на установку ERP, но система ERP ей не нужна и никогда не оправдается с экономической точки зрения (во многих случаях с головой хватает обыкновенной складской программы, из которой организован экспорт в бухгалтерские пакеты). Конечно, существуют и другие соображения в пользу внедрения - например, ERP дает руководителю уникальный шанс увидеть работу подчиненного ему предприятия в целом, не отвлекаясь на частности, но при этом, способного ознакомиться с любой значимой деталью работы компании. Этот довод иногда приводится в качестве оправдания неуспешных или не оправдавших первоначальных ожиданий (таких гораздо больше - просто ожидания от проекта и требования, предъявляемые к нему, могут так корректироваться по мере внедрения, что к концу внедрения создается впечатление, будто все планы выполнены и цели достигнуты) проектов. Однако несмотря на внешнюю убедительность тут зачастую производится подмена понятий - ведь ознакомление с тонкостями работы не есть цель работы руководителя, его задача - эффективное управление предприятием с целью получения максимальной прибыли. И довольно очевидно, что именно в денежном выражении и должна выражаться эффективность внедрения.

Другое дело, что не всегда эта эффективность очевидна (точнее, эффект от внедрения должен быть заметен всегда, но не всегда можно точно определить чем он вызван - ведь положительные или отрицательные изменения в работе предприятия бывают вполне обусловлены изменением ситуации на рынке) и подчас для определения эффективности внедрения необходимо проводить дополнительный аудит.

Если же вернуться к несовпадению масштабов, то совершенно очевидно, что многим предприятиям ERP просто не нужна, а то и вредна. Речь идет прежде всего о компаниях малого и среднего бизнеса, для которых системы ERP слишком дороги. Однако и компании с большими оборотами не всегда нуждаются в ERP - особенно в нашей стране, где потенциальным заказчиком может быть завод, руководители которого идут на поводу у своего ИТ-отдела, не имея никакого представления о том, что они хотят получить от внедрения новой системы.

Внедрению ERP-систем должна предшествовать жестко определенная корпоративная культура, явным образом выделенные бизнес-процессы - ведь консультанты должны знать, что именно им придется изменить, не пытаясь упорядочить здоровый хаос, который царит на некоторых предприятиях. Консультанты, несмотря на заверения о том, что невыгодное внедрение для них еще более невыгодно, чем для заказчика (видимо, речь идет о возможной потере репутации) не могут или не хотят отказаться от заведомо провальных проектов. Возможно, по той причине, что никогда нельзя заранее быть уверенным в обреченности внедрения, возможно, потому, что деньги замешаны в этом довольно серьезные и упускать их глупо - подберет кто-нибудь другой. Не исключено, что случаи, когда внедренцы отказывались от конкретных проектов, бывали, но мне о таких ситуациях неизвестно.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55235/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1063

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

2009 год BBDO в России снес ERP-систему iScala и перешел на MS Dynamics AX или Где у сотрудника кнопка? показатели логистики Столица займется строительством логоцентров Таможенный союз слишком далеко зашел Треть интернета ФТС России открыла новый электронный портал эффективное управление запасами Юрий Барняк: «Дайте бизнесу логистику