Каждому по труду

Автор: Юлия Фуколова

Жесткие зарплаты уже мало кого мотивируют, и компании все чаще используют гибкие схемы выплат. Однако найти золотую середину между твердым окладом и переменной частью не так-то просто.

Зарплата под ключ

«Я повышаю сотрудникам зарплату раз в полгода, и это их вдохновляет, они реально стараются работать лучше. Но месяца через три действие стимула ослабевает, люди привыкают и воспринимают свою зарплату как должное. Теперь думаю, как выбраться из этого замкнутого круга»,– говорит владелец небольшого бизнеса. Наверное, в такой ситуации оказывались многие руководители, и большинство из них уже осознали, что бессистемное повышение зарплаты – занятие неблагодарное. К материальной мотивации нужно подходить продуманно и очень аккуратно.

Управляющий партнер группы компаний «Топ-менеджмент консалт» Зося Герчикова: «Сотрудники должны не просто получать деньги, как это было в советское время, а зарабатывать их. А компания – стимулировать людей и удерживать их. Поэтому традиционная окладная система сегодня малоинтересна, заработок сотрудника надо увязывать с результатами его работы». Существует несколько схем материального вознаграждения сотрудников. Например, система грейдов, когда человек получает зарплату и прочие выплаты согласно своему разряду. Менеджер продвигается вверх, у него растет грейд и, соответственно, материальные блага. Однако если сотрудник работает плохо, его грейд понижается, и компания вынуждена с ним расстаться. «Увольнять людей у нас не любят, их обычно жалеют,– говорит госпожа Герчикова.– Более безболезненный вариант – ввести систему оплаты, состоящую из фиксированной и переменной части. Правда, отказываться от твердых окладов компаниям очень трудно».

Разработать систему материальной мотивации без учета конкретной ситуации невозможно, поэтому схема оплаты, используемая в одной компании, не годится для другой. Так что HR-менеджерам приходится заниматься индивидуальным дизайном системы. Но есть общие подходы, позволяющие выстроить зависимость доходов сотрудника от благополучия фирмы.

База

Как правило, во всех мотивационных схемах сотрудник получает определенную фиксированную часть – базовый оклад. Его размер обычно зависит от нескольких факторов – квалификации человека, сложности выполняемой работы, рыночного уровня постоянных выплат и др. По мнению консультантов, имеет смысл учитывать еще и темп роста квалификации. Его сложно измерить, но поскольку многим сотрудникам постоянно приходится учиться новому, быстрый прогресс следует поощрять.

Старший партнер компании AMT Consulting Group Елена Мурашова: «Некоторые группы специалистов (агенты, менеджеры по продажам) получают только проценты от каждой совершенной сделки. Поэтому они часто уклоняются от выполнения работы, которая непосредственно не влияет на достижение индивидуальных финансовых результатов – ведение баз данных, дежурство в офисе, бесплатные консультации и т. п. С другой стороны, они могут оказаться совсем без зарплаты, поэтому никогда не чувствуют себя даже в относительной безопасности, что приводит к довольно высокому уровню текучести среди этой группы персонала. В данном случае имеет смысл изменить структуру выплат – ввести хотя бы небольшой оклад за выполнение обязательных функций, что обязательно скажется и на эффективности труда, и на степени удовлетворенности персонала».

Основной вопрос – каким будет соотношение постоянной и переменной части выплат. Должен ли оклад обеспечивать прожиточный минимум, однозначного мнения нет. Так, в некоторых компаниях фиксированные выплаты составляют тысячу рублей, в других – $500. Но большая постоянная часть зарплаты людей иногда расслабляет. В одной крупной компании, торгующей товарами массового спроса, продавцы имели возможность неплохо зарабатывать, но как только им «положили» $150–200 гарантированного заработка, стремление повышать объемы продаж тут же пропало. Партнер группы компаний «Топ-менеджмент консалт» Татьяна Лобанова: «Это так называемый люмпенизированный тип мотивации. В России ее имеют почти 40% людей, но рабочих мест, где она востребована, всего 12–14%».

«Сотрудники спокойно переносят, когда фиксированная часть составляет около 70% их заработка,– считает Зося Герчикова.– Но если компания нацелилась сделать серьезный рывок, базовую часть выплат нужно сократить до минимума, насколько это возможно». По мнению Елены Мурашовой, обычно имеет смысл устанавливать оклады на среднерыночном уровне, при этом месячный доход специалиста с учетом переменной части может даже превышать максимальную планку на рынке – все зависит от востребованности специалиста и возможностей компании.

Соотношение постоянной и переменной части также зависит от позиции сотрудника в должностной иерархии – чем выше его ранг, тем большее влияние он оказывает на деятельность компании и, соответственно, тем большая часть его зарплаты должна зависеть от результатов работы подразделения и показателей компании в целом. Точно так же в доходах бизнес-подразделений, непосредственно влияющих на размер прибыли, переменная часть традиционно больше, чем у вспомогательных служб (отдела персонала, бухгалтерии и др.).

Переменная часть

Вопрос, как и по каким критериям рассчитывать плавающие выплаты, вызывает у многих руководителей большие затруднения. Дело в том, что бессистемные премии (к Новому году или ко дню рождения компании) людей ни на что не мотивируют, поскольку воспринимаются просто как подарок. Еще хуже, когда критерии для выплат субъективны или плохо продуманы. Елена Мурашова: «Группе подбора персонала поставили задачу закрыть за две недели все вакансии, но после того как всех кандидатов нашли, руководителю просто некогда было с ними встретиться. В результате не по своей вине сотрудники не смогли выполнить план и остались без дополнительного вознаграждения. Точно такой же эффект получится, если финансовый отдел заставят проводить все деньги \"по-белому\", но будут требовать нулевых налоговых отчислений.

Сотрудники в такой ситуации просто разбегутся».

Оптимальный вариант – проделать титанический труд и разработать систему ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI), чтобы объяснить людям, за какие конкретные действия им будут платить. Выбор KPI зависит от стратегических целей компании, и их может быть довольно много (в «Вымпелкоме», например, около 160). Но у отдельного сотрудника KPI обычно в пределах десяти.

Крупная фармацевтическая компания начала выстраивать систему продаж. Раньше переменные выплаты для менеджера по продажам рассчитывали по двум показателям: объему сделок и сумме дебиторской задолженности его клиентов. Но получалось, что продавцы работали в основном со старыми клиентами, а искать новых было невыгодно – те брали лишь небольшие пробные партии. Несовершенство системы оплаты труда привело к тому, что два филиала компании, показывавшие наибольшие объемы продаж, оказались убыточными – постоянные клиенты давно получили максимальную скидку и покупали большие партии по невыгодным для производителя ценам.

После внедрения новой системы мотивации число показателей увеличилось до семи-девяти.
Во-первых, компания хотела подтолкнуть продавцов к работе с конечными потребителями, поэтому поставила им план по охвату аптек в своем районе.
Вторая цель – привлечение новых клиентов, причем план сотрудникам определили «поштучно» и по объему продаж. «Если не оговорить точно число новых клиентов, то менеджеры найдут двух-трех мелких и успокоятся. Объем продаж тоже важен, иначе результатом будет считаться покупка пачки таблеток»,– говорит Зося Герчикова. Еще один новый критерий для продавцов – количество результативных визитов к потенциальным клиентам, поскольку до сих пор менеджеры предпочитали звонки из офиса личным контактам.

На складе компании нередко скапливались неходовые позиции, поэтому перед продавцами поставили отдельный план по продажередких групп лекарств, а также тех, которые активно продвигают конкуренты. Со складом был связан еще один момент. Старшие менеджеры обычно делали прогноз и в соответствии с ним заказывали партию товара. Они часто ошибались, поэтому возникали дополнительные расходы, «лишние» медикаменты приходилось везти в другие регионы. Компания рассчитала, за какой срок товары со склада должны распродаваться полностью, и увязала выполнение этих норм с выплатами сотрудникам. В результате продавцы стали точнее в оценках.

Каждый из перечисленных критериев имеет свое плановое значение и определенный вес, а конечный результат, то есть переменная часть зарплаты, рассчитывается по конкретной формуле. Это довольно удобно, потому что, «играя весами», компания может гибко настраивать сотрудников на выполнение более важных в данный момент задач. Например, в начале года нужно активнее работать с аптеками, и вес этого критерия в общей доле переменных выплат составит, скажем, 20–30%. А в конце года важнее уменьшить дебиторскую задолженность, и тогда наибольший вес получит данный критерий.

Конечно, сотрудникам поначалу будет сложно понять, сколько же денег они смогут зарабатывать. Однако Татьяна Лобанова считает, что «главное – объяснить человеку, почему выбраны такие критерии, а формула, по которой вычисляется итоговая сумма, не так важна. Компания должна показать, как из ее стратегических целей вытекают цели конкретного подразделения и задачи конкретного сотрудника». Говорят, на одной из производственных площадок ЮКОСа висела листовка, где понятным языком рабочим объяснялось, как они могут заработать больше и что для этого нужно сделать.

Чтобы переменная часть мотивировала людей, плановые показатели должны быть реально достижимыми. «Бессмысленно ставить планку, до которой никто не допрыгнет,– говорит Елена Мурашова.– Точно так же не может быть массовым и максимальный результат». Есть и еще один момент, который стоит учитывать компаниям, внедряющим гибкие зарплатные схемы. Вводя переменную часть, надо дать сотрудникам шанс заработать больше, чем раньше. Например, если люди получали каждый месяц $1000, а работодатель сделает оклад $300 и переменные выплаты до $700, то это решение будет не совсем верным. Чтобы люди выкладывались, они должны видеть, что новая схема позволяет им заработать в месяц не $1000, а $1200 или даже больше.

Как правило, переменная часть зарплаты не ограничивается ежемесячными выплатами. Большинство компаний практикует также квартальные или годовые премии, завязанные на результат подразделения или компании в целом. Размер этих поощрений компания устанавливает по своему усмотрению. Но если на Западе 5% от месячного или годового дохода сотрудника уже считается достойной премией, то в России, по словам специалистов, приходится платить больше – 10–12%, иначе люди просто не поймут или не заметят.

«Я никого не заставляю, они сами понимают свою выгоду»

Омская компания «Товшик», созданная в 1991 году, занимается автоматизацией малых и средних предприятий и внедряет учетные программы «1С». За все время существования в компании несколько раз менялась система оплаты труда. Сначала программисты получали только процент от стоимости выполненных заказов. Но, как говорит директор компании Раис Шарипов, у специалистов выработка сначала росла, а через год по непонятной причине начинала падать. Система твердых окладов также не принесла серьезных улучшений: «Окладная система мне не нравится. В этом случае нужен мощный средний менеджмент, который будет регулировать нагрузку сотрудников, контролировать их и т. д. Для маленькой фирмы это неоправданные расходы».

Когда фирма столкнулась с текучкой кадров, а также с ситуациями, когда программисты работали «налево», Раис Шарипов понял, что нужно строить новую систему оплаты труда, чтобы замотивировать сотрудников на более высокую отдачу и повышение квалификации. Схема должна была быть прозрачной и автоматически регулировать интересы и сотрудника и работодателя, но чтобы при этом менеджер ни у кого над душой не стоял. Вот что в итоге получилось.

Оклад. Основанием для начисления оклада стали достижения сотрудника, то есть выработка часов за квартал. За 90 часов сотрудник получает базовый оклад, и с каждым шагом (120, 150, 180 часов и т. д.) сумма увеличивается. Раз в три месяца оклад пересматривается, т. е. может как вырасти, так и упасть, причем без всякого произвола со стороны администрации. Уменьшение оклада довольно неприятно, потому что от его размера зависят и некоторые другие выплаты.

Доплата за квалификацию. Каждый новичок становится программистом-стажером и получает к окладу ежемесячно 25% от стоимости выполненных им работ (каждый час клиент оплачивает по определенному тарифу). Получив один профессиональный аттестат, он становится инженером-программистом, а доплата составляет уже 28%. За три аттестата полагается должность ведущего инженера-программиста и доплата в 32%. «Раньше люди не торопились повышать квалификацию, а с помощью новой системы я эту проблему решил,– говорит господин Шарипов.– Большинство сотрудников стремятся иметь сразу два аттестата, причем я никого не заставляю, они сами понимают свою выгоду».

Доплата за выслугу лет. Для повышения лояльности сотрудников компания решила делиться с ними своей прибылью. Это ежегодные выплаты, которые соотносятся с окладом сотрудника. После первого года работы сотрудник получает премию в размере 5% от своего суммарного годового оклада. После второго – 8%, после третьего и более – 11%.

Новая система оплаты труда стартовала в феврале прошлого года. «Переход был достаточно болезненным,– рассказывает Раис Шарипов. – Когда я на общем собрании объявил о планах перехода на новую форму оплаты, человека три-четыре сразу написали заявления об уходе. Скорее всего, им новая система была невыгодна, потому что не давала возможности бездельничать или работать \"налево\". Но и с остальными сотрудниками тоже пришлось вести разъяснительные беседы».

По мнению директора «Товшик», польза новой мотивационной системы в том, что люди реально отрабатывают свои деньги и не могут позволить себе почивать на лаврах. Господин Шарипов отметил, что доходы сотрудников значительно выросли по сравнению со временем, когда использовались прежние схемы оплаты труда: «Система заставляет людей лучше работать, и если у человека растет оклад, для меня это большая радость». Кроме того, фирма получила нужный баланс управляемости и автономности, то есть руководитель избавлен от тотального контроля. Благодаря этому компания расширила штат и за год наняла еще 12 человек.

Новую схему оплаты пока сложно применить в других подразделениях – например, где над проектом работает группа специалистов. Тем не менее Раис Шарипов планирует каким-то образом использовать полученный опыт и в других отделах.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55237/
Источник: Журнал «Секрет фирмы», №23 (39), 2003.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1035

рейтинг:

(Нет голосов)