Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Взаимодействие ЛОГИСТИКИ и МАРКЕТИНГА 3. Ф. РИККИО

Взаимодействие ЛОГИСТИКИ и МАРКЕТИНГА


3. Ф. РИККИО,
профессор логистикиУкраинской Академии Внешней Торговли

Логистику часто называют второй половиной маркетинга; иногда даже его лучшей половиной; а иногда и наоборот, маркетинг называют лучшей половиной логистики. Но такая оценка на самом-то деле не обязательна, потому что обе профессии имеют дело с одинаковыми проблемами и продуктами, к тому же задача у них одна: как передать продукт в руки конечного потребителя.

Если посмотреть на традиционные составляющие успеха товара на рынке - цена, продукт, продвижение и место, - то логистику, очевидно, следует принимать во внимание, по крайней мере, в отношении места. Поскольку покупатель не может совершить покупку, как бы он ни был мотивирован рекламой и другими программами по продвижению, если товар физически ему недоступен. Аналогично, очень трудно контролировать и управлять запасами, когда программа про­даж настолько непостоянна, что покупатели оставляют всякие попытки что-либо купить, поскольку торговая точка открыта только в «секретные», никому не ведомые часы или работает по непостоянному, непредсказуемому графику.

Когда речь идет о «месте», именно отдел логистики лучше всех может влиять на «удовлетворение запросов покупателя», хотя точно так же он способен внести полезный вклад в обеспечение других элементов рынка - цены, продукта и продвижения. Нам необходимо освободиться от ошибочного представления, что логистика - это всего лишь наука о транспортировке; логистика - намного шире, чем наука, и охватывает гораздо больше, чем просто транспортировку.

ЦЕНА

Безусловно, затраты на логистику существенно влияют на окончательную цену продажи товара, но нужно задать два важных вопроса: каковы затраты на логистику, и находятся ли они под контролем? Прямая, «покилометровая», или «чистая» стоимость перевозки - это часть калькуляции, но в логистике предпочтительнее смотреть на ОБЩУЮ СТОИМОСТЬ.

Поэтому, в целях сравнения, мы будем учитывать общую стоимость хранения товарного запаса, а также денежных средств, замороженных в находящихся на складе больших товарных запасах, и стоимость, в которую обходится ситуация, когда склад совершенно пуст. Именно последнее, т.е. стоимость полного отсутствия запасов, как мне кажется, очень недооценивается торговцами в Украине. Хотя во всех остальных странах специалисты по логистике пытаются минимизировать стоимость хранения то­варного запаса и его величину, стараясь при этом, чтобы торговец не потерял способности удовлетворить покупателя. Здесь же, создается впечатление, что удовлетворение покупателя - не имеющая право на существование сентиментальность.

Без сомнения, такое отношение происходит из «прошлых времен», когда покупатель довольствовался тем, что предлагалось на продажу, нравилось ему это или нет! Очень трудно оценить настоящую стоимость состояния «полное отсутствие запасов». Можно предположить, что многие торговцы быстро подсчитают, во что им обойдется потеря одной продажи из-за отсутствия товара на складе.

Эта продажа может быть совсем не дорогой. Предположим, что состояние «товара нет» повторяется у торговца неоднократно, пока, наконец, покупатель не решает, что далее быть покупателем в этом магазине не имеет смысла. В такой ситуации торговец теряет не одну продажу, а покупателя. Во сколько эта потеря ему выльется? Трудно сказать, но представьте, что таким образом торговец потерял нескольких покупателей за короткий срок. Конечно же, и в этом случае выразить потерю в денежном эквиваленте будет трудно, но думается, что сумма будет существенной.

ПРОДУКТ

Что касается принятия решений относительно продукта, то и тут специалист по логистике пригодится гораздо больше, чем можно было бы предположить. Такие вопросы, как тип и размер потребительской упаковки могут непосредственно повлиять на чистую стоимость перевозки, и таким образом оправдать участие отдела логистики.

Представим себе производителя стеклянных изделий. Отдел продаж давно решил, что изделия любых форм и размеров следует паковать в одинаковые коробки, сконструированные так, чтобы подходить для любого изделия фирмы. Конечно же, одним результатом этого решения стало то, что в картонной коробке на 12 стаканов в одном случае было довольно много неиспользованного пространства, в другом же, когда стаканы имели иную форму или размер, коробка была заполнена до отказа; но какое до этого дело покупателю? Отделу продаж было очень удобно, потому что не нужно было тратить много сил на стимулирование покупателя купить ту или эту коробку - внешне они были одинаковыми.

Кроме того, компания могла закупать упаковочные коробки одной формы и размера большими партиями, получая выгоду согласно теории эффекта масштаба.И только менеджер по логистике знал, что на самом-то деле единый размер упаковочной коробки стоил компании огромных денег. Почему? Отдел логистики настоял, чтобы в целях безопасности товара и экономии продукция отгружалась в полностью загруженных контейнерах. Но, поскольку коробки имели одинаковый размер, то вне зависимости от количества отгружаемых стеклянных изделий, их размера и формы, в каждом контейнере собственно товаром было заполнено только 70% всего объема, т.е. воздуха было больше, чем стекла.

Можно легко сосчитать, что компания оплачивала, но не использовала 30% транспортной мощности. Но за несколько лет работы менеджер по продажам занял доминирующее место в руководящей команде, и никто не мог даже заикнуться об изменениях. Аудитор со стороны поднял этот вопрос в связи с ежегодным аудитом компании. Руководство изо всех сил пыталось найти виновных.

Тогда-то менеджер по логистике достал из пыльной папки свои давние расчеты. Он обновил их и наконец смог убедить директора, что эффект масштаба довольно иллюзорен по сравнению с сокращением расходов на транспортировку благодаря использованию специальных коробок для изделий разного размера и формы. С тех пор контейнеры заполняются на 90%.

ПРОДВИЖЕНИЕ

Проблемы продвижения товара слишком многочисленны, чтобы перечислять здесь все. Чаще всего они вызваны тем, что отдел продаж начинает кампанию по продвижению, не уведомив об этом отдел логистики, и в скором времени в каком-либо месте возникает потребность в большой партии то­вара. В результате кампания по продвижению проваливается, потому что в нужном месте и в нужное время товара не хватает. Опыт производителей «Виагры» ярко демонстрирует, как четкая координация функциональных подразделений фирмы может принести прибыль и помочь избежать катастрофы.

Работники производственного отдела поняли, что не смогут предоставить товар в день, заявленный отделом маркетинга при проведении всемирной рекламной кампании. Отдел маркетинга приготовился к провалу и дезорганизации, потому что использовал в рекламной кампании репутацию всей фирмы, и ожидаемое разочарование покупателей имело бы нежелательные последствия.Но отдел логистики, переделав сценарий производства, преобразовав последовательные операции в синхронные, и тщательно их скоординировав, смог, несмотря на медлительность производственного отдела, успеть к заявленной в рекламе дате обеспечить выход нового товара на мировой рынок.Это, безусловно, экстремальный случай, но из него можно извлечь много уроков.

МЕСТО

Вопрос места более неоднозначен по сравнению с другими элементами рынка, поскольку сюда относятся проблемы связанные как со сделками, так и с физическим распределением. Сделки обычно включают решения относительно того, будет ли производитель работать непосредственно с розничными торговцами, или же только с посредниками. Мы можем немного прояснить это для себя, если поймем, что вопросы Места не ограничиваются собственно транспортировкой; скорее, они состоят в том, сколько времени продукт находится «взаперти», двигаясь по каналу сбыта. Если мы зададимся вопросом, сколько времени проходит от момента, когда покупатель решает купить товар, до момента, когда он его фактически получает, чтобы иметь возможность перепродать, то будем шокированы ответом.

Я специально поставил начальной точкой в этом цикле выполнения заказа момент принятия покупателем решения о покупке. В принципе, начальную точку можно отодвинуть немного назад, чтобы включить в цикл время, требуемое покупателю, дабы принять это решение; время, необходимое для выбора наименования товара и для определения количества покупаемого товара.

Предположим, что решение о покупке принято. Рассмотрим наихудший сценарий на примере фирмы (к сожалению, это до сих пор почти норма), где в должностных инструкциях обязанности расписаны так узко, что каждое мини-задание проходит через отдельные руки, а заданий, как и рук, множество. На этой фирме можно обнаружить управленческую философию, диктующую, что канцелярские (их можно еще назвать «административными») задачи имеют преимущество по сравнению с задачей продать товар покупателю.

Наблюдения вынуждают нас предположить, что истинный смысл существования фирмы - не продажа товара, а выполнение разнообразных канцелярских функций - при этом ожидается, что покупатель будет терпеливо ждать самого минимального обслуживания.С такой «ультрапогруженностью» в мелкие и всегда бессмысленные задачи представление об обслуживании покупателя сводится почти на нет.

Ярким примером может послужить грустная история одной фирмы-производителя, которая вела переговоры с зарубежной компанией о своем выходе на внешний рынок, поскольку отдел маркетинга решил, что это будет очень прибыльным предприятием. Переговоры продвинулись так далеко, что зарубежная компания запросила образцы продукции, выпускаемой фирмой. Производитель согласился, образцы товаров отобрали и упаковали, но отправка так и не состоялась. Почему? Произошла задержка с доставкой груза в аэропорт.

Причиной которой стали два прискорбных факта:

1. Никто в фирме не знал, как выписать обычную накладную. Это был единственный документ, который нужно было подготовить, но сделать этого не смогли. И только под конец нашли человека, который умел выписывать накладные.

2. Единственный руководитель, имевший официальную печать фирмы, ушел обедать и вернулся только через три часа.  К тому времени самолет взлетел без образцов на борту, и потенциальный покупатель отказался от дальнейших переговоров, заключив: «Если вы так ведете бизнес, я предпочитаю больше не иметь с вами никаких дел».

Хочу подчеркнуть, часто повторяющаяся ситуация отсутствия товара на складе, в результате которой страдает огромное количество торговцев, заслуживает более внимательного изучения. Я лично интересовался вопросом, касающимся запасов в фармацевтической промышленности, и был весьма поражен как исследователь и как покупатель тем, что обнаружил. Наблюдается очень странный парадокс, вернее, даже несколько парадоксов.

Первый парадокс, замеченный мною, состоит в том, что некоторые аптеки (и не только аптеки, кстати говоря), предпочитают иметь запас только очень дорогих лекарств зарубежного производства. Хотя размер запасов может быть значительным, но имеющиеся на складе лекарства слишком дороги для населения, в то время как цена на препараты местного производства вполне приемлема. Объясняется это тем, что якобы качество местных лекарств вызывает серьезные сомнения. Конт­роль качества (еще одна функция логистики) позаботится и об этой проблеме - как на предприятии, так и вне его.

Суть второго парадокса (характерного для всех стран бывшего СССР) состоит в том, что концепция Запасов, Управляемых Поставщиком (ЗУП) очень популярна, но имеет совсем не те последствия, которыми так гордится Wal-Mart.

Поясню. Сущность ЗУП, как ее понимает Wal-Mart. Wal-Mart и один из его самых крупных поставщиков договорились о новом методе обеспечения удовлетворения спроса потребителя, сокращения запасов и гарантирования, что ситуация, в которой придется сказать «нет», никогда не возникнет. Ответственность за поддержание достаточного, но не слишком большого запаса продукции Procter&Gamble на прилавках в сети магазинов Wal-Mart по всей стране передавалась Procter&Gamble, одному из основных поставщиков Wal-Mart. Так Wal-Mart освобождался от необходимости проводить практически ежедневную инвентаризацию во всех своих многочисленных магазинах.

Он также освобождался от необходимости быть всегда готовым к немедленному реагированию на внезапное сокращение запаса, получать новые товары через разнообразные распределительные центры и затем сбывать их через сеть своих магазинов, причем делать это быстро и с минимальными затратами.После передачи этого бремени поставщику, запасы, имею­щиеся как у поставщика, так и у Wal-Mart сократились, и начали поддерживаться на невысоком, но достаточном уровне. Конечно же, возникла необходимость в более частых поставках. Причем в каждый магазин, а не в распределительные центры.

Но эти дополнительные расходы компенсировались за счет сокращения затрат для обеих сторон на хранение запасов, а также за счет избежания затрат на заказ и получение нового товара (благодаря тому, что P&G доставляет продукцию в потребительской упаковке); кроме того, было обеспечено эффективное и своевременное реагирование на изменения покупательского спроса.Похоже ли это на распространенную в СНГ практику, когда торговцы, в том числе и аптеки, не утруждают себя подго­товкой новых заказов, а просто сидят и ждут, когда поставщики решат пополнить запас товара в магазине?

Совершенно не похоже. Как видим, Wal-Mart возложил ответственность за поддержание полок заполненными на Procter&GambLe. Здесь же торговец, в нашем случае аптека, просто «сидит и ждет» пока поставщик доставит товар, если он вообще когда-нибудь доставит.

Можно рассмотреть подобную ситуацию на примере торговли пищевыми продуктами. Безусловно, еда - в меньшей степени вопрос здоровья, чем медпредпараты, но никто не желает остаться голодным.

Тем не менее, есть три вопроса, заслуживающих беглого рассмотрения:

1. Отсутствие товаров на складе: создается впечатление, что во многих случаях розничные магазины работают так же, как аптеки. Они просто сидят и ждут, пока кто-то придет и предложит им пополнить запасы.

2. Еще одна странная особенность обнаруживается в некоторых более крупных магазинах. Продукции в них огромное количество, но на некоторых полках висит объявление «Товар пока не продается». Пока не продается! Но он мне нужен сегодня! Если настойчиво поинтересоваться, то можно узнать, что наименование продукта и его цена еще не введены в компьютер, или никто не знает розничную цену на продукт. Как правило, такое случается в современных автоматизированных магазинах. Кассиры пользуются считывающими устройствами, и если какое-либо наименование еще не введено в компьютер, считывающее устройство не сработает. В одном магазине такое объявление висело три недели. Только представьте, во что им обходится хранение запасов .

3. Последняя странность, о которой хотелось бы упомянуть, это сдача. Действительно, очень странно видеть длинную очередь, стоящую перед кассой, и ожидающую, когда наконец можно будет оплатить свои покупки, в то время как кассир отказывается брать у покупателя деньги, потому что у первого нет сдачи. Наблюдения показывают, что у кассира, как правило, есть какие угодно монеты и купюры, но просто он предпочитает не давать сдачу, а требовать от покупателей рассчитываться точной суммой.

На самом деле не имеет значения, почему вы не смогли купить товар, факт тот, что вы его не купили! Все три ситуации можно рассматривать как отсутствие товара. Ведь на самом деле не имеет значения, почему вы не смогли купить товар - то ли потому, что он отсутствовал, то ли потому, что пока не продавался, или потому что кассир требовал точную сумму, факт тот, что вы его не купили! Хотелось бы повторить, что вопросы Места не ограничиваются только транспортными функциями, скорее Место заставляет специалистов по логистике и маркетингу решать гораздо более сложный вопрос - почему продукт проводит столько времени в канале сбыта.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55328/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1282

рейтинг: 
(Голосов: 1, Рейтинг: 5)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

1% «Талосто» управляет бизнесом вместе с SAP ERP Во время кризиса объем рынка транспортно-логистических услуг России сократился на 8% ГК «Эспро» изменила концепцию развития Открытия и уроки кризиса Оформить товар можно и за тысячи километров Парфюмеры заявляют о себе Тарифы на грузовые автоперевозки в течение июля выросли в РФ на 0 Торжество Интернета Транспортный контроль передадут таможенникам