Стратегия управления персоналом складов-филиалов

Леонид ЛЕСНЫХ
Директор ООО «Славянская мебель»

Основное внимание при открытии торговых точек в регионах уделяется постановке системы продаж, а логистика, особенно складская, всегда была падчерицей торговли. И сложившаяся система управления центральным складом компании в лучшем случае переносится на склады филиалов, в худшем – отдается на усмотрение директору филиала, которому, как правило, выделяется урезанный бюджет. Я видел много отчетов о работе филиалов, в которых фигурируют рубли или, если речь идет об однотипных товарах, штуки или тонны.

Но почти нигде не отражается количество отгруженных поддонов, подготовленных заказов. А ведь именно эти показатели являются действительным отражением работы персонала удаленных складов, и именно они, приведенные к численности работающих на складе (тонн на одного грузчика, поддонов на водителя погрузчика, собранных заказов на одного сборщика за определенный период), свидетельствуют об эффективности или отсутствии таковой в работе персонала складов филиалов. Только тогда появляется возможность сравнивать эти данные с данными по работе центрального склада компании.

Определение структуры

Сразу уточню, что речь идет именно об организации и контроле работы складского персонала, к которому относим: начальника склада, кладовщиков, водителей погрузчиков, комплектовщиков, грузчиков. В некоторых случаях, когда склад филиала географически отдален от торгового офиса, это будут также операторы, находящиеся на складе и выписывающие накладные на отпуск товара по заказам, составленным менеджерами офиса филиала. Эти же операторы могут создавать в электронной учетной системе приходные документы после принятия товаров на склад. Если склад большой, то в его структуре еще возможно присутствие заместителя начальника склада, начальников смен (старших кладовщиков).

Чаще всего при управлении персоналом удаленных складов филиалов используются два варианта.
Вариант 1

Автономная работа – полная независимость структурных подразделений филиалов от отделов центрального офиса компании. В этом случае директор филиала возглавляет всю его работу, в том числе деятельность службы логистики. В его подчинении находится начальник отдела логистики филиала, которому в свою очередь подчиняются склады филиала.

Структура автономной работы

Каждый филиал строит свою работу самостоятельно исходя из особенностей местного рынка, в части функционирования персонала складов в том числе. Общее мнение о работе филиала складывается на основе квартальных и годового финансовых отчетов филиала.

Директор по логистике компании является таковым лишь номинально, фактически работает только в центральном отделении компании, его выезды в филиалы носят скорее консультативный, чем контролирующий характер. Этот вариант наиболее типичен для первых лет работы компании после ее выхода в регионы, хотя мне известны фирмы, имеющие подразделения во многих городах, где ситуация остается такой на протяжении последних 10 лет.

Вариант 2

Этот вариант предполагает взаимосвязанную работу служб центрального отделения и подразделений филиалов. Директор по логистике компании отвечает за логистическую составляющую работы филиалов, в том числе за работу их складов. Директора филиалов выполняют указания директора по логистике компании (как правило, перепоручая их начальникам отделов логистики филиалов) в части организации работы персонала складов, согласуют с ним графики работы, условия оплаты труда в связи с ситуацией на местном рынке рабочей силы и прочие касающиеся деятельности их складов вопросы.
Структура отражена на рис. 2.

Взаимосвязанная работа

Директор по логистике компании или его заместитель по работе с персоналом разрабатывает единые стандарты для составления должностных инструкций, нормативов работы персонала, системы оплаты труда складских работников. Регулярно выезжает в филиалы для проведения хронометражей, контроля соблюдения единых стандартов, обсуждения с руководителями филиалов и отделов логистики филиалов методов работы с персоналом складов. Этот вариант характерен для устоявшихся компаний (в том числе компаний с мировым именем, где все процедуры давно отработаны и корректируются минимально даже с учетом местных особенностей), давно работающих в регионах и имеющих как правило десятки филиалов.

Правила организации

Всего несколько стандартных правил и неформальное отношение к их выполнению помогут организовать, наладить и поддерживать работу складского персонала филиалов на высоком уровне.

В первую очередь это:
четкие должностные инструкции, из которых совершенно определенно должны вытекать как обязанности конкретных работников, так и пределы их ответственности;
положения о структурных подразделениях и производственные инструкции склада (процедуры);
грамотные инструкции по охране труда и мерах пожарной безопасности;
система учета производительности труда персонала, включающая стандартные формы отчетности;
постоянный контроль со стороны непосредственного руководителя (начальника отдела логистики филиала) и регулярный контроль с выездом в филиалы директора по логистике компании или его подчиненных, курирующих деятельность филиалов;
мотивации, доведенные до работников;
подведение итогов не реже 1 раза в 6 месяцев для начальников отделов логистики филиалов и начальников складов филиалов с персональной отчетностью каждого на этих собраниях по утвержденным формам, включающим эластичные показатели производительности труда;
проведение учебных занятий.

Должностные инструкции

Должностная инструкция должна быть единой для всех складов филиалов только в том случае, когда все склады организованы по единому принципу, оснащены одинаковым оборудованием, их размеры и конфигурация сопоставимы. Это идеал, и к нему надо стремиться. Если же склады существенно отличаются друг от друга, то разделы должностных инструкций «Функциональные обязанности» тоже должны иметь отличия. Например, на небольшом удаленном складе компании, обслуживающем несколько розничных точек, кладовщик сам может печатать расходную накладную, если оператора, работающего с электронной базой, невыгодно держать в штате этого склада.

Следовательно, в функциональных обязанностях должностной инструкции для кладовщика данного склада должен быть внесен пункт о печати расходных накладных и как следствие товарно-транспортных накладных. Функциональные обязанности должны быть сформулированы так, чтобы в любой конкретной ситуации на вопрос: «Выполнено или нет?» можно было ответить односложно: «Да» или «Нет».

Персональные должностные инструкции работников склада по существу представляют собой один из разделов положения о складе, оформленный в отдельный документ исключительно для удобства пользователей. Поэтому необходимо использовать во всех документах, даже когда речь идет о разных филиалах, одинаковые термины. Работник, собирающий товар в соответствии с заказом в Москве или в Екатеринбурге в единую тару, должен называться и там, и там комплектовщиком, даже если в Екатеринбурге он занимается еще и упаковкой этой тары, в то время как в Москве функции по упаковке собранного заказа возложены на контролера-упаковщика. Просто в должностную инструкцию комплектовщика в Екатеринбурге должны быть включены пункты, касающиеся упаковки товара.

Алгоритм создания должностной инструкции

К сожалению, в некоторых случаях должностные инструкции пишут работники отдела кадров, незнакомые со многими тонкостями работы персонала складов. Затем они спокойно рассылают их в филиалы как руководство к действию. Это неправильно. Необходимо соблюдать такую схему.

Шаг 1. В центральном офисе (крайне желательно, чтобы это было подразделение директора по логистике) создается типовая должностная инструкция для данной должности склада и рассылается в филиалы. К ней прикладывается пояснение о неизменности определенных формулировок, таких как:
поддон;
упаковка;
заказ;
упаковочный лист;
этикетка;
штрихкод единицы товара;
штрихкод групповой упаковки;
средства индивидуальной защиты и т. д.

Шаг 2. Начальники отделов логистики филиалов совместно с начальниками складов дорабатывают должностные инструкции в соответствии с местной спецификой и отсылают их в центральный офис на согласование заместителю по работе с персоналом директора по логистике компании либо работнику отдела кадров, отвечающему за единообразие должностных инструкций филиалов.

Шаг 3. Заместитель по работе с персоналом директора по логистике либо кадровик вычитывают доработанные под местные условия должностные инструкции. Они должны контролировать ясность и четкость изложения (опыта по части составления должностных инструкций в рамках всей фирмы у них все же больше, чем у работников филиалов), оценивать нестыковки и упущения, согласовывать с юристами, править, после чего возвращать в филиалы для окончательного согласования.

Шаг 4. После того как начальник отдела логистики филиала подтверждает, что правки не исказили суть инструкции, последняя подписывается руководителем филиала и юристом.

Положения и процедуры

В Положении о складе вкратце описываются функции склада, его место и роль в составе филиала, дается его структура, включающая отношения подчиненности. Если склад функционально разделен на конкретные участки (зона приемки, зона хранения, зона комплектации и т. д.), то желательно написать и короткие Положения об этих структурных подразделениях, соблюдая опять-таки единую терминологию компании. Положения о структурных подразделениях должны сопрягаться с регламентами рабочих операций, описываемых в производственных инструкциях.

В производственных процедурах однозначно должны быть прописаны действия персонала по получению, хранению, перемещению, комплектации и отгрузке товаров, порядку оформления документов. В этих же инструкциях должны быть описаны действия конкретного персонала в ситуациях, отличающихся от рядовых. Например, в случае несоответствия количества прибывшего от поставщика товара количеству, указанному в сопроводительных документах.

Процедуры наиболее подробно отражают сферу компетентности каждого из работников. При написании производственных инструкций надо включить в регламент складских операций раздел «Обязанности должностных лиц в связи с исполнением настоящего регламента», выписать всех должностных лиц, упомянутых в инструкции, распределить функции между ними так, чтобы не осталось функций, которые непонятно кто выполняет. В крайнем случае, когда компетенции кладовщика, бригадира и т. д. явно не хватает, можно использовать спасительную фразу «… докладывает начальнику склада».

Инструкции по охране труда и мерах пожарной безопасности

И незаряженное ружье стреляет, а там, где нет порядка в выполнении правил пожарной безопасности и соблюдении норм по охране труда, регулярно происходят ЧП.

Нет смысла вдаваться в подробности, поскольку ППБ 01-03 четко устанавливает требования к инструкции о мерах пожарной безопасности:
порядок содержания территории, зданий и помещений, в том числе эвакуационных путей;
мероприятия по обеспечению пожарной безопасности при проведении технологических процессов, эксплуатации оборудования, производстве пожароопасных работ;
порядок и нормы хранения и транспортировки взрывопожароопасных веществ и пожароопасных веществ и материалов;
места курения, применения открытого огня и проведения огневых работ;
порядок сбора, хранения и удаления горючих веществ и материалов, содержания и хранения спецодежды;
предельные показания контрольно-измерительных приборов (манометры, термометры и др.), отклонения от которых могут вызвать пожар или взрыв;

обязанности и действия работников при пожаре, в том числе:
а) правила вызова пожарной охраны;
б) порядок аварийной остановки технологического оборудования;
в) порядок отключения вентиляции и электрооборудования;
г) правила применения средств пожаротушения и установок пожарной автоматики;
д) порядок эвакуации горючих веществ и материальных ценностей;
е) порядок осмотра и приведения в пожаровзрывобезопасное состояние всех помещений предприятия (подразделения).

Подчеркну лишь главное: обязанности и действия работников при пожаре могут быть замечательно написаны, но если они не закреплены на практических занятиях, то являются чистой формальностью. Одно-два практических занятия в год позволяют поддерживать коллектив в состоянии готовности и сами по себе являются лучшей профилактикой пожара. Жизнь показывает, что там, где соблюдаются требования ППБ, выше дисциплина и соответственно производительность. Соблюдение же мер по охране труда ведет к снижению уровня травматизма и болезней и как следствие к более ритмичной работе.

Система учета производительности труда

К сожалению, довольно часто, особенно на небольших складах, начальники берут на себя функции диспетчеров, лично расставляя подчиненных, особенно грузчиков и водителей погрузчиков с учетом наиболее узких мест, возникающих в конкретные промежутки времени. Это не характеризует их как хороших организаторов. Отлаженный механизм работы склада подразумевает, что все делается как бы само собой. Чтобы этого добиться, начальник отдела логистики каждого филиала должен потратить время на организацию хронометража, данным которого можно доверять. Эти данные необходимо передать в центральный офис (и конечно непосредственному руководителю) для составления единых норм компании. Практически никогда и никто не хочет этого делать, поскольку так руководство получает мощное оружие в борьбе с необоснованными потерями времени.

Цель директора по логистике компании – добиться этого от филиалов, затем выслать в каждый филиал специалистов из центрального офиса для проверки обоснованности присланных данных. Возможно, что с учетом специфики отдельных филиалов производительность труда складского персонала в них будет объективно ниже средней по компании, например из-за нехватки погрузочной техники в филиале и отсутствии в бюджете свободных средств на ее приобретение. К этому нужно относиться с пониманием.

Подготовленные в центральном подразделении нормативы должны быть выполнимыми. А решаемые на их основе задачи – измеряемыми. Иначе говоря, производительность труда по каждой складской операции должна оцениваться и фиксироваться в каждую смену. Для водителей погрузчиков – это количество погруженных (разгруженных) поддонов в смену либо общий тоннаж за смену, когда речь идет об однородной продукции. Для комплектовщиков – количество собранных за смену заказов, средний размер заказа (килограммы, штуки или что-то еще, главное, чтобы эта единица измерения присутствовала во всех филиалах). Словом, практически любую складскую операцию можно обсчитать и оценить, даже количество строк, заполняемых в ТТН или накладной ТОРГ-12. Эти данные оцениваются в самом филиале и подаются в службу директора по логистике компании.

Наиболее правильный вариант – учет этих видов работ в информационной системе компании (при нынешнем уровне развития информационных технологий организация каналов связи для функционирования ИС в режиме онлайн в разных городах стала реальностью). Тогда группа из одного-двух аналитиков в центре будет способна обсчитывать работу всех филиалов. Понятно, что каждая компания устанавливает для себя собственные критерии, но такие показатели, как, например, количество тонн на грузчика в месяц, являются наиболее объективными для оценки эффективности работы грузчиков каждого филиала. А поскольку товар в филиалах одной компании всегда однотипный, то сравнение будет абсолютно корректным и отстающие филиалы «высвечиваются» сразу, как только эти показатели начинают считаться. Очень часто узкие места обнаруживаются только тогда, когда начинает вестись учет производительности труда персонала.

Данные по всем складским операциям сводятся в единую таблицу, ложатся на стол директору по логистике, доводятся до сведения руководителей филиалов. Обязательно нужно сравнить их со средним значением по компании и объективно оценить причины отставания или успехов. А корректные сравнения может делать только тот, кто видел картину в разных местах.

Контроль

Регулярный контроль с выездом в филиалы директора по логистике – это стратегически важный момент. Один, максимум два сопровождающих его сотрудника в это же время проводят контрольные хронометражи, а также проводят оценку правильности и четкости выполнения складских операций по единому для всех филиалов шаблону, например:
количество претензий и возвратов;
количество списанного товара в брак, на потери и т. д.;
количество проверенных выборочно собранных заказов по журналу проверки заказов;
количество ошибок в проверенных заказах;
количество поломок погрузчиков, зафиксированное в журналах учета технического состояния погрузчиков;
наличие расхождения между фактическим наличием и числящимся в системе учета при выборочной инвентаризации.

На складах филиала грамотный директор по логистике увидит не меньше, чем в отчетах, присылаемых ему по электронной почте, начиная с чистоты и порядка и заканчивая состоянием отчетности: ведется ли ежедневный реестр накладных, ТТН, каково количество зарезервированных заказов и т. д.

Мотивации, доведенные до работников

При регулярном контроле со стороны непосредственного начальства персонал ошибается реже, особенно когда ведется конкретная статистика и есть материальная заинтересованность. Причем мотивация должна быть прозрачной и ясной для всех работников склада по каждой операции. Пример подсчета зарплаты по простейшим показателям приведен в таблице.
Таблица. Пример подсчета зарплаты
Комплектовщик Количество собранных позиций Количество претензий Общий вес заказов, т Итоговая зарплата, руб.*
Иванов 12 000 1 20 14 000
Петров 10 000 0 30 16 000
Сидоров 15 000 3 15 12 000
*Итоговая зарплата выводится на основании коэффициентов весомости, учитывающих важность для фирмы конкретных показателей, отраженных в таблице.

Коэффициенты весомости: по колонке 2 (К1) равен 1, по колонке 3 (К2): –2000 руб. (минус 2000 руб. за каждую претензию), колонке 4 (К3): + 200 руб. (плюс 200 руб. за каждую тонну).

Итоговый балл = К1 x А – К2 x В + К3 x С,

где А – количество собранных позиций;

В – количество претензий;

С – общий вес заказов.

Коэффициенты весомости доводятся до персонала, каждый комплектовщик может сам оценить свою работу, чтобы потом не спрашивать начальника склада, почему так мало заплатили. Мне доводилось видеть таблицы примерно с 30 показателями, по которым оценивается работа складского персонала, что на мой взгляд очень много. Но то, что их должно быть не менее 10, – это факт.

Если на фирме существует разработанная система премирования, то каждый работник должен знать, каковы критерии начисления премии.

Это могут быть поощрения:
за выполнение плана по отгрузкам (при этом план должен быть заранее доведен до работников склада);
за определенный временной период (как правило, не менее полугода), когда работник не болеет;
«13-я зарплата» по итогам работы за год;
за выслугу лет;
за регулярное выполнение обязанностей, не связанных с выполнением основной работы, например учет ГСМ и подача данных в бухгалтерию для бригадира водителей погрузчиков.

То же самое касается и системы наказания за порчу, бой, недостачу и другие дефекты в работе.

Подведение итогов

Регулярное подведение итогов должно включать личную отчетность начальников отделов логистики и начальников складов. По опыту могу сказать, что в ходе полугодовых собраний выявляются принципиальные моменты:
при подготовке отчетов о работе своих подразделений руководители по-другому начинают смотреть на свою работу, часто сами находят упущения в организации труда своих подчиненных;
с учетом особенностей работы складов каждого из филиалов могут корректироваться их бюджеты, например, принимается решение о покупке погрузчика для филиала, остро нуждающегося в нем;
отрабатываемые на опыте одного из филиалов методы работы обсуждаются и при положительных результатах перенимаются остальными филиалами;
гласное сравнение результатов и постановка целей в ходе этого сравнения однозначно ведут к улучшению деятельности филиалов.

То есть стратегия управления персоналом складов отдаленных филиалов заключается в комплексе непрерывных мероприятий, совместно осуществляемых как службой директора по логистике, так и директорами филиалов через своих подчиненных с помощью четких должностных инструкций, производственных процедур и внедрения системы гибких показателей производительности, но самое главное – отработанной системы контроля за соблюдением этих показателей.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55355/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 2456

рейтинг:

(Нет голосов)