Философия победителя для грузчика.

Способы мотивации складского персонала от компании «Альба-Украина»

По данным отраслевых исследований компания «Альба – Украина» входит в тройку крупнейших фармацевтических дистрибьюторов на украинском рынке. Компания лидирует по объемам импорта медицинских препаратов прошлом году по итогам опроса аптек, была признана одним из наиболее надёжных поставщиков. Компания владеет двумя крупными складами в Борисполе (Киевская область) и Харькове, каждый из них обслуживает порядка пятисот человек.

Бизнес этой, как и любой другой дистрибьюторской компании, напрямую зависит от качества управления заказами. Попросту говоря заказы нужно выполнять вовремя и желательно таким образом, что бы заказчик (в данном случае аптека) получил именно то, что хотел. Но если в этот процесс вовлечены сотни сотрудников, десятки тысяч продуктов и сотни заказчиков, становится понятно, что выполнение подобных задач – процесс кропотливый и чрезвычайно не простой.

Карьера Дмитрия Климка, который сейчас занимает должность директора по сбыту в компании «Альба Украина» началась четыре года назад. Социолог по образованию, он был принят в компанию в качестве заместителя директора по сбыту. Его круг компетенций на нынешней должности отличался от того, чем обычно занимаются директора по продажам в большинстве компаний. Помимо собственно продаж на нём замкнут стратегически важный для этой компании бизнес-процесс управлении складским хозяйством. Эффективность и грамотная организация этого участка бизнеса компании стали для него серьёзным вызовом.

По словам Дмитрия, в организации эффективной работы любого бизнес- процесса ключевую роль играет технология и человеческий фактор. Если же речь идёт о складе, то на данном этапе развития логистического бизнеса в Украине от человеческого фактора зависит практически всё. Он может либо загубить бизнес компании либо поднять его на новые высоты.

Идеальный сотрудник.

Ежегодно бизнес «Альба-Украина» растёт примерно на 80%. При такой динамике развития практически не реально держать стабильный штат. Компания нуждается в новых сотрудниках так и в развитии старых.

Специфика складского менеджмента

Логистика завязана на математике. Она требует незаурядных аналитических способностей. В течении суток на складе может находится одновременно до пятисот человек. Все они выполняют сотни тысяч операций, каждая из которых занимает какое-то время и стоит компании денег.Нужно понимать где надо потратить, скажем, тридцать секунд. А где пятьдесят. Посчитать посекундную стоимость времени каждого сотрудника и бизнес-процесса в целом и на основе этих данных построить алгоритм экономии.

При выстраивании логистической цепочки не обойтись без конструкторских навыков и инжиниринга. Ведь здесь нужно учесть массу операций: сколько человек нужно для обработки заказа, кто и чем будет заниматься, что им нужно для максимально эффективной работы. Но всё это невозможно, если человек не обладает достаточными коммуникативными навыками. Нужно уметь разговаривать с людьми. Ведь нередко приходится иметь дело с десятками, сотнями уставших людей, выполняющих тяжёлую физическую работу, работающих в ночную смену. А уставший человек, как известно, раздражителен и плохо воспринимает поставленные задачи. Чтобы управлять такими людьми, нужно уметь правильно требовать.

Поэтому во главе склада должна стоять группа управленцев, \"инженеров - конструкторов\", сильное аналитическое ядро, которые просчитывают и принимают решение: что нужно делать и как. Команда управленцев, способная воспринимать какие-то идеи и их реализовывать, здесь просто не обходима.

И тут же не обойтись без крепкой исполнительной вертикали, чтобы на местах эти решения чётко исполнялись, именно так, как предписано, а не так как удобно. Конечно мы не ждём аналогичных способностей от бригадира. Но мы объясняем ему, как работает этот бизнес, как его работа влияет на бизнес-процессы в целом, как работать с людьми, ставить цели и добиваться их выполнения.

Где искать таких руководителей?

Мы стараемся находить специалистов в отраслях, смежных с фармацией или сопоставимых по характеристикам продаж: работа с большим ассортиментом товара, сравнительно малогабаритные объемы каждой единицы продукции и т.д. В идеале это фармацевтические логистики, или фармацевтические заведующие складами. Но их немного на рынке. По этому в компанию приходят из отраслей связанных с продажей косметики, где склад в 200 квадратных метров считается нормой. Половина нашего персонала к нам пришла из фармацевтического рынка, есть сотрудники из сферы FMCG.

Какие характеристики важны при принятии решения по кандидатуре?

Если есть время, я стараюсь выяснить как он работает с людьми с цифрами, решениями, как \"держит удар\", может ли наладить коммуникацию с соседними отделами. На интервью задаю массу вопросов , по которым строю модель идеального сотрудника, и сверху наслаиваю модель реального кандидата: соответственно где-то вы пересекаетесь, где-то какие то его знания и амбиции ему мешают. С амбициями боремся, знания развиваем. И через какое-то время получается, что \"картинки\" реального и идеального сотрудника начинают совпадать.

Со знаниями и навыками у нас в логистике складывается интересная ситуация. Спрашиваешь кандидата: \"а знаешь ли ты, как работает эта технология\"? Говорит «знаю». Проверяешь –вроде бы действительно знает. Но как доходит дело до применения этого «знаю» на практике ничего не получается. Думаю причина в том, что очень много всего прочитано, но мало прочувствовано. Поэтому мы на собеседованиях для кандидатов на логистические должности стали заранее готовить специальные тесты, и просим подготовиться. Там десять-двадцать вопросов, в зависимости от должности, задачи по логистике построенные на конкретных цифрах, реальных ситуациях, которые были у нас месяц назад, например. Именно на этом этапе очень, много кандидатов отсеиваются.

Работа должна строится таким образом, чтобы каждый сотрудник, независимо от его места в компании, отстаивал интересы клиента. Однако не менее важной является и способность к обучению. Если её нет, то не спасёт ни опыт, ни рекомендации. Для работы на складе. Очень важное качество – гибкость мышления, быстрая адаптивность к обстоятельствам. К примеру случаются в работе склада ситуации, когда важно умение управлять узкими местами. То есть, получаешь один участок, отвечаешь за него, а тут вдруг какой-то другой участок цепи становится производительным, и ты до этого решал задачу как улучшить этот, потом тебе сразу надо перекинуться на решение другой задачи, а они совершенно не похожи. Иногда получается, что решение по оптимизации этого участка приведёт к понижению эффективности того решения, которое ты принимал месяц назад. И здесь необходима способность адекватно оценивать обстановку.

Складской биатлон

В последние 2 года «Альба-Украина» реализовывает уникальный для логистического бизнеса проект по постановке многоуровневой системы мотивации складского персонала. Она базируется на нескольких ключевых принципах. Во-первых, компания отталкивается от того, что любой человек независимо от позиции в табеле о рангах хочет быть победителем, и если человеку не давать чувствовать себя победителем, а наоборот – постоянно демонстрировать, что он неудачник - он, как правило, начинает искать то место, где его будут считать лучшим.

Если человек большую часть времени проводит на работе, и у него нет оснований гордится собой, чувствовать себя успешным (пусть даже на небольшом участке его ответственности ), он может стать «вредителем» - начнёт искать возможности, как обмануть начальника и компанию. И будет гордиться собой, если ему это удастся: «Я сегодня сделал работу за час, а мог сделать за 20 минут! Я наказал компанию как никогда!».

Поэтому в «Альба-Украина»- осторожно относятся к штрафам. Очевидно, потому что наказания могут вызвать в человеке желание отомстить, разрушить ощущение победы. В мотивационной парадигме компании штраф рассматривается как крайняя мера. Вместо этого стараются дать хотя бы минимальный участок ответственности, где он мог бы побеждать. Это особенно эффективно, если речь идёт о простых рабочих. Им очень важно чувствовать себя важными и достойными уважения, как все остальные. Такой психологический прием несомненно должен быть увязан с материальным вознаграждением. Просто победа – это, безусловно приятно. А вознаграждение плюс общественное признание – приятно вдвойне. Да и уважение без денег - согласитесь, это не уважение. Если все эти компоненты правильно сочетаются по всем должностям, по всей управленческой вертикали, такая компания может горы свернуть!».

Чтобы реализовать этот участок проекта по постановке мотивации необходима чёткая и адекватная система оценки эффективности персонала. В «Альба-Украина» этот процесс увязывается с принятой стратегией управления по ключевым показателям (KPI). И продуктивность, и ошибки зависят от конкретного человека. Ошибка склада- это всегда ошибка конкретного сотрудника. Благодаря такому подходу мы получаем возможность локализовать проблему анализировать причины её появления, определить наиболее проблемные участки и предупреждать или вовремя реагировать на возникшие сбои в работе. На основе индивидуальных показателей эффективности труда каждый работник имеет возможность понять за что он получает зарплату. Объяснение этого входит в прямые обязанности его руководителя. Это превращает каждого сотрудника (если он этого хочет ) в маленького частного предпринимателя, который оказывает компании логистические услуги и фиксирует сколько он на этом заработал.

Ещё один важный момент – работа должна строиться таким образом, что бы каждый сотрудник, независимо от его места в компании, отстаивал интересы клиента. Если клиенту плохо от того, что к нему поздно пришла машина, то плохо должно быть всему складу. Подкрепляется это тем, что штраф за опоздание машины, в чём виновны два-три человека, распределяется на всех сотрудников склада. И тогда возникает цепная реакция: все начинают смотреть по сторонам, обращать внимание на то как работают другие, думать как устранить то что мешает достигнуть показателей. В результате рядовые сотрудники имеют законное право (и им благополучно пользуются) требовать изменить то, что мешает им эффективно работать. Мы в компании называем это \"поджигание снизу\".

Для нескольких должностей в компании уже введён ежедневный прогноз зарплат: уходя с работы, работник может узнать сколько он заработал именно сегодня. Для этого любой желающий, введя свой персональный штрих-код в компьютер, может посмотреть сколько и за что ему начислено.

Критерии оценки эффективности работы сотрудников склада - прежде всего скорость и качество работы. Причём если скорость и производительность регулируется только поощрениями – премиями, то за плохое качество могут и оштрафовать. Вот такой дуализм. Можешь быстро бежать и много заработать. Можешь быстро бежать, споткнуться, с опозданием прибежать к финишу и быть оштрафованным. А можешь медленно бежать, первым прибежать к финишу и больше всех заработать. Распределяй силы и возможности самостоятельно. Но цель и принципы оплаты труда от этого не меняются. Это как в биатлоне.

Премии в компании не имеют потолка. Компания \"выкупает\" у человека излишки его производительности. И плата за это – премии. Если водитель доставил груз на полчаса раньше, чем планировалось, он гарантировано получит дополнительные деньги. Мы не лицемерим, а поэтому, если сотрудник делает работу, мы за неё платим. Если делает её хорошо – мы и платим хорошо.

Воспаление хитростей

Но как бы хорошо ни была поставлена система мотивации на предприятии, у неё всё равно есть какие-то недочёты. Ведь увязать сотни характеров в единую систему попросту не возможно. Обращаем внимание на наиболее распространённые виды мелкого жульничества, которые могут иметь место при подобной системе моральной и материальной мотивации.

Как следствие премирования за высокую производительность на складе могут появиться так называемые «стахановцы». Эти хитрецы гоняются за производительностью на каком то одном участке, показывая высокие показатели но не дорабатывают на других. При наличии многоуровневой мотивации подобные выходки легко выявляются и, разумеется, ни о какой премии речи не идёт. Компания платит за сбалансированный труд.

Если у человека нет оснований гордиться собой, чувствовать себя успешным, он может стать для компании «вредителем». Ещё одна распространённая хитрость персонала связана со сверхурочными работами. Сотрудники знают, что сверхурочные часы работы оплачиваются по двойному тарифу. Значит можно целый день волынить, чтобы после окончания смены начать \"героически создавать материальные ценности\". Скажете, выход в том чтобы не оплачивать сверхурочные по двойному тарифу?! А это тоже не работает. Если не доплачивать за такие работы, вы столкнётесь с загадочной эпидемией на предприятии: вчера когда не было сверхурочных, все были живы здоровы, а сегодня пик работ, но некому работать – все заболели!. «Вылечить» внезапно заболевших хитрецов можно лишь при помощи \"субъективного контролёра\": ему вменяется следить за объёмами нагрузки и регулировать повышение тарифа. Получается что повышение тарифа привязано не ко времени (с пяти часов - двойной тариф!), а к объёму работ (нужно срочно загрузить пять машин - двойной тариф!).

Любая система оплаты труда, где в основе лежит выполнение некого норматива, имеет один изъян: руководство определяет норматив исходя из показателей продуктивности работы рабочих. Соответственно, договорившись, можно сообща не дорабатывать. В «Альба-Украина» с этим борются при помощи приёма «гонка за лидером». Важно помнить что нельзя в коллективе создавать и поощрять одного лидера - передовика. Как пить дать, он станет «врагом народа». Чтобы этого избежать нужно возле него создать группу тех кто \"дышит ему в затылок\". Все эти люди получают значимое вознаграждение, показатели растут. Начинает действовать интересная социальная динамика, которую в социологии называют «динамика заключённого»: сотрудники сговариваются идти ровно, выполнять нормативы на одном уровне. Но кто-то всё равно не сдерживает слово, вырывается вперёд и получает больше.

Идёт цепная реакция. К нему начинают присоединяться другие. И поверьте через пару месяцев проблема себя исчерпывает, поскольку все начинают понимать, что надо просто работать и зарабатывать. Тех же, кто хронически плетется в хвосте и пытается саботировать процесс, стимулируют при помощи тактики «без последнего». Её суть заключается в том, что сотрудник с худшими показателями, переводится на другую должность и соответственно на другую зарплату. Если это не помогает, не остается ничего, кроме как увольнения.

Внедрение системы мотивации в «Альба Украина» длится уже почти два года. Топ-менеджмент компании мечтает о том что бы сотрудники выхватывали работу друг у друга, чтобы в коллективе была здоровая конкуренция, чтобы росли продажи, а большую нагрузку рабочие воспринимали как праздник, чтобы успехи компании автоматически становились успехом всего коллектива. Но при этом прекрасно знает, что такой идиллии не будет никогда.

Все изменения, произошедшие в нашей компании в последние годы, были связаны с некомфортными и сложными решениями. А внедрение всего этого – отнюдь не самое приятное время провождение. Особенно на первых порах. И не стоит ждать, что со временем все привыкнут к новшествам и всё успокоится. Любое новшество будет вызывать поначалу неприятие. Но если шаг за шагом проходить все эти этапы, обкатывать технологию управления мотивацией, болеть и выздоравливать, атмосфера становится приятной, потому что люди чувствуют успех, они как звёздочки загораются от этого. Если хотя бы раз провести команду по пути успешного улучшения, то дальше она начинает это делать сама. А если к тому же её научить проводить по пути успешности своих подчиненных, то те тоже начнут это делать. В результате получится, что инновация будет исходить не только от руководителя, а уже и от самих сотрудников.

Результаты новой системы управления персоналом проявились меньше чем через пол года.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55430/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1336

рейтинг:

(Нет голосов)