Складские операции № 2 апрель 2008
Григорий КОЛОМЕЙЦЕВ

Альтернативные способы сборки заказов

В работе склада значительная часть усилий направлена на быструю и точную сборку клиентских заказов. Для интенсификации обработки товаропотока можно применить альтернативные способы комплектации

В работе склада часто случается, что к договорному сроку заказы не собраны. Проблему решают либо привлечением дополнительного персонала в смену, либо введением добавочной смены, хотя есть оптимальные и менее дорогостоящие выходы из такой ситуации. Я опишу два варианта реорганизации складских бизнес-процессов.

Вариант 1: условия работы

Склад является распределительным центром фирмы импортера технической продукции для уборки и обеспечения чистоты, а также аксессуаров к ней, чистящих жидкостей и запчастей. Имеются следующие зоны хранения:
техника и большинство аксессуаров на паллетных стеллажах;
все жидкости в выделенном месте на паллетных стеллажах;
запасные части и некоторые аксессуары в полочных стеллажах на мезонине.

Также имеются зоны разгрузки/погрузки, комплектации, упаковки и хранения собранных заказов. Клиентские заказы можно разделить на три группы.
Заказы сетей.
Заказы дилеров на технику и аксессуары.
Заказы дилеров на запасные части.

Технология сборки позаказная и с пополнением (при необходимости) для каждого заказа.

Сами заказы делятся на две группы:
от дилеров и от сетей. Дилеры выбирают из всего ассортимента: заказывают технику и жидкости почти всегда целыми паллетами, аксессуары в основном коробками, запасные части поштучно.

Для разных сетей ассортимент составляет от 50 до 100 позиций. Они заказывают технику, аксессуары и некоторые жидкости поштучно. Некоторые сети заказывают технику в больших количествах для доставки на свои РЦ. Такие сети, как МETRO, «ОБИ», «Касторама», «Леруа Мерлен» жестко оговаривают порядок укладки товара на паллете и допустимую высоту собранной паллеты. Работа с некоторыми сетями идет по графику поставок. МETRO и «ОБИ» присылают заказ раз в неделю и товар для них доставляется на РЦ «Шенкер». Чтобы было понятно, когда начинать сборку для «Касторамы» и «Леруа Мерлен», нужно позвонить в магазин или РЦ и договориться о дне и времени поставки. Кроме того МETRO, «ОБИ», «Леруа Мерлен» и «Касторама» требуют маркировать каждую паллету. Для МETRO и «ОБИ» маркировка распечатывается с сайта РЦ (из системы интернет-регистрации заявок на поставку). Для других сетей маркировка изготавливается вручную с указанием наименования товара и номера его артикула в сети. Для «Касторамы» необходимо указывать количество товара на конкретной паллете.

На данный момент для склада сетевые заказы приоритетнее дилерских, заказы же МETRO имеют высший приоритет. МETRO поставляемую продукцию разделяет на две категории, по каждой категории магазины делают отдельные заказы. Центральный офис может сделать заказ на конкретный магазин по одной или по обеим категориям продукции. Заказы делаются через интернет, но может возникнуть ситуация, когда магазин в срочном порядке запрашивает товар по телефону. Каждый заказ в информационной системе оформляется отдельным сборочным листом, то есть на каждый заказ будет оформляться своя ТН и СФ. Таково требование сети.

Если на складе нет полного ассортимента, который указан в заказе, или требуемого количества товара, сеть разрешает посылать неполный заказ. Если на складе отсутствует позиция, указанная в заказе, сборка откладывается до момента поступления товара. Если сумма заказов на один магазин меньше принятого минимума, сборка переносится до получения других заказов для данного магазина. Раз в неделю склад получает от каждого магазина МETRO от 0 до 8 заказов (разумеется, теоретически их может быть больше). По условиям сети заказы для одного магазина можно объединять, то есть все заказы могут оказаться на одной паллете. Как видим, при сборке заказов МETRO изначально требуется не позаказная, а помагазинная сборка.

Статистика

При всем разнообразии сетей чуть более половины объема товарного потока дает работа с МETRO за счет большего количества магазинов. На данный момент у МETRO 40 магазинов, расположены они по всей России, от Санкт-Петербурга до Красноярска. За прошлый год открылось 10 новых точек, в основном на Урале и в Сибири. На этот год сеть заявила о планах открыть еще 6–8 магазинов. Но если посчитать продажи в расчете на один магазин, то в сравнении с другими сетями у МETRO будет один из самых низких показателей.

Как собирали заказы

Из офиса на склад присылался список заказов для МETRO с разбивкой по магазинам. В соответствии с этим списком оператор распечатывал сборочные листы для заказов какого-либо конкретного магазина и передавал кладовщику. Кладовщик, просмотрев сборочные листы, определял необходимое количество комплектовщиков и передавал им документы. Кладовщик призывал на помощь водителя погрузчика, и мини-бригада приступала к работе. Путь обхода они определяли по своему усмотрению.

Затем отобранный товар перемещался в зону упаковки, где собранные паллеты переформировывались в соответствии с требованиями сети, обматывались стрейч-пленкой и фирменным скотчем и перемещались на хранение. После сборки для всех магазинов в системе интернет-регистрации РЦ формировалась заявка на доставку заказов на РЦ. В этой системе формировались и распечатывались маркировочные листы для каждой паллеты и накладные листы для каждого магазина. Маркировочные листы передавались на склад и прикреплялись к паллетам. Из накладных листов, ТН, сертификатов и прочих бумаг формировался пакет документов для каждого магазина. Но, даже бросив все силы на комплектацию заказов МETRO, склад тратил на сборку для одного магазина не менее часа. То есть порядка 30 рабочих часов весь склад занимался только работой на МETRO!

Реорганизация

Для интенсификации сборочного процесса склад ввел зону комплектации в нижнем ярусе стеллажей и процедуру пополнения ее ячеек. В зоне не было жесткого закрепления артикулов за конкретными ячейками. Пополнение могло проводиться с другого конца склада (из-за жесткого соблюдения принципа FIFO). Но и при этом среднее время сборки уменьшилось минут до 50. К этому моменту стало понятно, что предельное среднее время сборки заказов для одного магазина надо понизить до 30, максимум до 35 мин. Также стало ясно, что простое увеличение количества персонала и техники не сможет настолько интенсифицировать процесс. Требовалось увеличить пакетность отбора – перейти от помагазинной сборки к обработке заказов нескольких (5–7) магазинов одновременно.

Наряду с отборочными листами для каждого магазина требовалось создать единый отборочный лист для группы заказов. Принцип формирования единого листа – суммарное количество одинаковых артикулов различной техники в объединяемых заказах должно быть кратно целым паллетам. Целые паллеты должны занимать не более трети зоны упаковки. Они доставляются из зоны хранения в зону упаковки (минуя зону комплектации). Сюда подаются и паллеты с аксессуарами и жидкостями. Затем техника с целых паллет перекладывается на пустые паллеты в соответствии с заказами магазинов. Сверху докладываются аксессуары и жидкости, паллеты обматываются стрейчем и скотчем, и заказ магазина целиком перемещается в зону хранения собранного. Одновременно разрешилась еще одна проблема – погрузка паллет в фуру стала занимать меньше времени (раньше паллеты для одного магазина стояли по всей зоне, и погрузка могла занять куда больше часа).

Сборка происходила по принципу конвейера (см. рисунок). За 5–8 таких циклов собирался весь заказ МETRO. Оставалось лишь промаркировать паллеты и отправить на РЦ заказчика. Расчеты показали – среднее время сборки заказов одного магазина может упасть до 40 мин. Но на практике ускорения не получилось. Водитель погрузчика снимал паллеты с техникой, ехал снимать паллеты с аксессуарами, комплектовщик отвозил паллеты с техникой в зону упаковки и шел за аксессуарами. А раскладывать товар по заказам магазинов приходилось кладовщице (на складе все кладовщики женщины, только начальник смены мужчина, но начальник смены распределением товара не занимается). Женщины отказались работать за грузчиков. В итоге сначала подвозилась техника для нескольких магазинов, потом аксессуары, затем расставлялись пустые паллеты, производилась перекладка в соответствии с заказами магазинов и, наконец, происходила обмотка паллет.

Рисунок. Обработка заказов для нескольких магазинов

Эффект ускорения должен достигаться за счет разделения труда, ускорения отдельных операций и сокращения пути, «проходимого» товаром по складу – одни сотрудники снимают товар со стеллажей, другие везут в зону упаковки, третьи начинают перекладку, а первые и вторые в это время продолжают снимать и подвозить. После обмотки пленкой заказ магазина целиком перемещается в зону собранных.

Таким образом, от сборного листа для группы магазинов пришлось отказаться и вернуться к помагазинной сборке. Только теперь печатают сборочные листы примерно на 10 магазинов, а начальник смены или опытная кладовщица их просматривают и определяют порядок сборки заказов так, чтобы в зоне упаковки люди постоянно работали, чтобы зона не опустошалась и не переполнялась.

Вариант 2: условия работы

Фирма занимается мелкооптовой торговлей кондитерскими изделиями длительного хранения (конфеты, шоколад, вафельные торты) и сопутствующими товарами (чипсы, жевательная резинка, и т. п.). Доставку осуществляет своим транспортом по Москве и ближайшему Подмосковью. Склад работает в две смены: с 7.00 до 15.45 и с 14.15 до 23.00. Утренняя смена начинается с погрузки в транспорт заказов, собранных вечерней сменой. Причем вечерняя смена стабильно не успевала собрать часть заказов, в основном мелких.

Соответственно утренняя смена в режиме, близком к авральному, собирала эти заказы и сразу загружала в машины. В период с 7.00 до 10.00 склад должен был загрузить порядка 25 машин. На складе был список машин с перечислением заказов, едущих в каждой из них. Конфигурация склада позволяла загружать одновременно 5 машин. В списке были выделены машины, которые должны первыми встать на погрузку. Собранные заказы для этих машин вечерняя смена сразу выставляла на погрузочную рампу.

У водителя имелись:
список точек и номера заказов для них;
товарные накладные и другие документы на каждый заказ;
путевой лист с указанием маршрутов движения.

Загрузка ТС производилась следующим образом. Водитель сообщал грузчику номер заказа. Грузчик по отборочному листу перемещал заказы в кузов. Водитель проверял заказы по накладной. Если обнаруживалось несоответствие, грузчик тут же исправлял ошибку, делая отметки в отборочных листах. Если требуемой позиции грузчик не мог быстро найти, позиция вычеркивалась из отборочного листа. А водитель шел в офис, где документы переделывались.

В период от 10.00 до 12.00 загружались машины клиентов, которые забирали товар самовывозом. В это же время на склад приходили заказы, принятые утром от рыночных торговцев. Эти заказы должны были собираться к 13.00, когда подается под погрузку до 5 машин.

В период с 12.00 до 17.00 склад осуществлял приемку продукции. С 14.15 до 15.45 происходила пересменка. Процедура включала в себя завершение начатых работ, разгрузку машин, размещение проверенного прихода, уборку территории и занесение в журнал передачи смен записи об оставшихся работах и проблемах с товаром, техникой и людьми.

Вечерняя смена продолжала приемку продукции и размещение ее на складе. В 17.30 заканчивалась приемка заказов на завтрашнюю доставку. На склад начинали поступать заказы на сборку. До 18.30 транспортный менеджер формировал маршруты объезда точек и выделял приоритетную «пятерку» машин. После этого список заказов для каждой машины передавался на склад. К моменту завершения формирования развоза следующего дня приемка и расстановка должны были заканчиваться.

После этого распечатывались позаказные листы сборки. Печать шла просто по порядку номеров (пакетный режим). Кладовщик выбирал приоритетные заказы, формировал 5 комплектов для каждой приоритетной машины и передавал их двум-трем наиболее опытным сборщикам.

Комплектовщики распределяли комплекты между собой и делали запись в журнале регистрации – номер заказа, фамилия сборщика, время принятия заказа на работу. После сборки всех заказов для машины паллеты выкатывались на отгрузочную рампу, в журнале проставлялось время окончания сборки и место нахождения паллет.

Остальные сборщики по своему усмотрению выбирали себе заказы из общей стопки отборочных листов. При этом было необходимо соблюдать следующие условия:
вначале должны собираться крупные по объему или многономенклатурные заказы;
если существовал список разбивки заказов по транспорту, то выбираемые заказы должны быть для одной машины;
если сборка началась, а список пришел позже, то после его получения собранные заказы должны перемещаться на паллеты с заказами для данной машины;
в журнале регистрации указывался конкретный адрес нахождения заказа.

На описываемый момент 6 комплектовщиков под руководством кладовщика почти всегда успевали до 23.00 собирать все заказы для утреннего развоза. Со временем росло как число заказов, так и количество товара в них. Число комплектовщиков постепенно возросло до 9. Но для утренней смены все чаще оставались не собранные заказы, со временем такое явление стало нормой. Да и качество сборки упало. А это уже влияло на скорость погрузки развоза и дальнейшую работу утренней смены. Очевидно, что невыполнение какой-либо работы утренней сменой затрудняло работу вечерней. Круг замкнулся.

Диагностика

Был нанят профессиональный складской управленец, который начал диагностику с изучения технологии работы склада и проведения хронометража. Выяснилось, что ключевыми факторами, влиявшими на качество работы склада, являлись неравномерность загрузки персонала в течение смены и плохое знание частью персонала ассортимента продукции и его особенностей.

Стоит заметить, что степень неравномерности загрузки всего склада куда меньше, чем каждого его работника. Такая ситуация сложилась в основном по двум причинам. Во-первых, в сменах с постоянным составом может возникать естественная специализация: одни загружают/разгружают, другие расставляют, третьи собирают. Время, которое уходит на отдельные операции, сильно разнится. А кладовщик один и не всегда в силах отследить занятия всех грузчиков.

Во-вторых, товаропоток неравномерный, и в пиковые периоды товар, прежде чем он попадет на свое место, временно ставится в проходах – по сути, дополнительное перемещение груза и потеря времени. Чтобы избежать этого, необходимо рассмотреть вопрос дооснащения склада стеллажным оборудованием.

Борьба с незнанием ассортимента достаточно стандартна – требуется дополнительное обучение персонала и проведение тестовых сборок заказов со специально подобранной номенклатурой и хронометражем сборки. При обучении надо сосредоточиться на повышении точности распознавания товара в соответствии с названием в информационной системе. Кстати, необходимым условием для успешного распознавания товара является стандартизация наименований продукции. Например, если уже есть «Набор конфет «Черный бархат» 180 г», то и вновь поступивший товар должен оформляться так же. Нередко товар оформляют, как захочется оператору – например, «Конфеты с коньяком в наборе «Красный бархат» (а правильно: «Набор конфет «Красный бархат» 180 г»).

Другая, не менее острая проблема заключалась в следующем. Часть продукции была объемная, но легкая (чипсы). Количество заказов на этот товар быстро увеличивалось. Случалось, что машина уходила полностью загруженная, а обслужить могла меньше точек, чем раньше. Тогда было предложено часть доставки возложить на торговых представителей. При этом ввели процедуру немедленного обслуживания их складом. К концу рабочего дня принимались заказы от представителей, обобщались, и общий отборочный лист для каждого представителя отсылался на склад. Заказы немедленно собирались и грузились в машины.

Таким образом, основной развоз смог доставлять большее количество продукции в прежнее количество точек. Но количество точек увеличивалось, прибавлялось и число ТС для развоза. Поскольку погрузка одной машины занимала более получаса, пришлось одновременно загружать по 7–8 машин (из них 5 в помещении склада, остальные на улице). Было решено провести эксперимент по помашинной сборке заказов. Подбирались и подготавливались комплектовщики, в зоне хранения была выставлена закрываемая на замок клетка для хранения собранных объединенных заказов. С начальником службы безопасности договорились о выделении людей для тщательной поштучной проверки таких сборок. Охранник же выкатывал паллеты и следил за погрузкой вместе с водителем. Затем была введена ночная смена в сокращенном (6 человек) составе.

Результаты эксперимента

Эксперимент длился 4 ночи и показал, что время сборки сократилось почти наполовину, погрузка занимала не более 15 мин. Результаты и тщательное описание порядка работы с заказами клиентов по превращению их в помашинные листы сборки, проверки собранных заказов, передачи их на транспорт и порядка действий водителя на точке были представлены руководству. Комплектацию помашинных заказов предлагалось начинать после окончательного формирования маршрутов транспорта, а также перенести на час раньше срок закрытия заявок на завтрашний развоз. Отдельно был предложен проект документа о совместной коллективной ответственности склада и транспортного отдела.

Новая схема работы была принята. Переход занял около трех месяцев. После окончательной обкатки нового порядка работы утренняя и дневная смены смогли больше времени уделять тщательной приемке и расстановке продукции, а также проведению частичных инвентаризаций. Вследствие того что база данных стала соответствовать текущему состоянию склада, в первых двух сменах удалось сократить по одному человеку.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55537/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 4278

рейтинг:

(Голосов: 2, Рейтинг: 1.5)