Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Информационные технологии в секторе FMCG Константин Зимин, Елена Шашенкова

Информационные технологии в секторе FMCG


Среди характерных факторов, влияющих на бизнес компаний сегмента FMCG (Fast Moving Consumer Goods) во всем мире, в первую очередь отмечаются три:
-все более жесткая конкурентная среда, причем с сильным акцентом в сторону глобализации рынка и укрупнения относительно немногочисленных международных производителей;
-постоянное давление, вынуждающее к понижению цен;
-постепенное увеличение производственной себестоимости вследствие увеличения расходов на сырье, с одной стороны, и фонда заработной платы, с другой.


Эти факторы верны и для России, но здесь к ним прибавляются еще два: очень быстрый рост внутреннего рынка и большое количество небольших предприятий, положение которых за последние несколько лет сильно ухудшилось. По мнению экспертов, путей выхода из этой непростой ситуации у FMCG-компаний немного. Прежде всего — повышение эффективности деятельности и сокращение расходов, даже при увеличении производственной себестоимости. И здесь ИТ могут оказать очень серьезную помощь. По крайней мере так думает подавляющее большинство FMCG-производителей по всему миру. Однако, как показывает наше исследование, российские предприятия сектора FMCG в этом отношении сильно отстают.

Приоритеты развития предприятий FMCG в мире

В отличие от других сегментов рынка производителей товаров народного потребления (ТНП) можно с достаточной степенью четкости разделить на два класса — крупные международные концерны и средние предприятия. Крупные международные производители FMCG, как правило, могут добиться экономии за счет масштабов производства и использовать возможности постоянного расширения путём экспансии на новые активно развивающиеся рынки и в результате этого удержать темпы роста бизнеса.

У средних предприятий все сложнее. Они не могут экономить на масштабах, но обязаны выживать, устанавливая такие же минимальные наценки, на которые вынуждает их конкуренция. В этом смысле очень интересно исследование, проведенное в 2006 году аналитической компанией Economist Intelligence Unit при финансовой поддержке корпорации SAP (которой мы благодарны за возможность использовать его при подготовке этой статьи). Его результаты основываются на опросе 594 руководителей высшего звена средних компаний — производителей ТНП по всему миру.
По мнению авторов задачи и проблемы, которые в настоящее время стоят перед средними производителями ТНП, предполагают следующее.

«1. Расширение агрессивное, но рентабельное. На жестоком рынке товаров народного потребления производители сдерживают свои аппетиты в области роста, следя за рентабельностью. Еще больше, чем какие-либо иные критерии в данном секторе, прибыльность рассматривается как самый важный критерий роста.

2. Естественный рост. Большинство средних производителей ТНП (69%) планируют естественный рост, главным образом полагаясь на собственные ресурсы, хотя некоторые из них стремятся и к установлению партнерских отношений с третьими сторонами. Большинство фирм (59%) основывают стратегию своего роста на сокращении расходов за счет повышения эффективности деятельности, а 40% стремятся к увеличению доходов в основном за счет расширения своей клиентской базы.

3. Гибкость и ответственность. Половина средних производителей ТНП, принявших участие в исследовании, полагает, что они имеют преимущества перед более крупными фирмами в том плане, что они способны быстрее вносить изменения в стратегию своей деятельности и поддерживать более крепкие отношения с клиентами. Но около половины из них выражают опасения по поводу того, что способность к быстрой реализации изменений может исчезнуть с расширением бизнеса».

Мы привели столь обширную цитату из отчета Economist Intelligence Unit, поскольку на наш взгляд она хорошо отражает задачи, стоящие и перед российскими производителями ТНП. Однако задачи эти, по всей видимости, необходимо скорректировать с учетом особенностей российского рынка.

Российские особенности

Опрос ИТ-директоров, проведенный в рамках исследования «Практика использования ИТ на российских предприятиях, 2007», показал высокую (хотя и не самую высокую в России) динамику отрасли. Четверть ИТ-директров ожидают существенных изменений в течение трёх лет, и еще 13% — в течение пяти. Так, ИТ-менеджер Danone Андрей Косенко рассказал, что его компания очень динамична, только в 2007 году в ней состоялось два серьезных изменения: продажа «бисквитного» подразделения и покупка производителя детского питания. «Это два огромных бизнес-проекта, к тому же специфика российского отделения Danone в том, что она быстро продвигается регионы, и плюс к тому в 2007-м было расширено заводское производство, причем в разы, и это будет продолжаться и дальше, — отметил Андрей Косенко. — Соответственно ИТ-стратегия у нас гибкая, мы подстраиваемся под реалии компании».

Эта динамика вынуждает предприятия вести короткое планирование, в период бурного развития и динамично меняющейся картины бизнеса оно и не может быть долгосрочным. Лишь менее четверти компаний планируют стратегию на три года вперед. Большинство респондентов (34%) планируют не более чем на двухлетний период.

«В большинстве случаев долгосрочная ИТ-стратегия характерна для тех предприятий отрасли, которые либо являются частью западных компаний, либо управляются с привлечением западного капитала, — считает Александр Бургардт, руководитель аналитического центра корпорации “Галактика”. — Используемые там технологии и методы управления приближены к западным стандартам, а западная практика менеджмента предполагает четкое планирование развития ИТ на предприятии, взаимосвязь ИТ-стратегии с общей бизнес-стратегией. Для предприятий пищевой промышленности с другими видами деятельности вопросы ИТ зачастую относятся к числу второстепенных, не пользующихся вниманием высшего руководства и решаемых по остаточному принципу. Отсюда отсутствие у ИТ-директоров уверенности в том, как и в какой срок могут измениться ИТ-приоритеты и какие ИТ-проекты будут реализовываться».

Более того, довольно велико количество компаний (22%), где регулярное планирование в области ИТ отсутствует вовсе. Это на наш взгляд говорит о том, что они еще не осознали, насколько они важны. «Роль ИТ в стратегическом планировании до сих пор недооценивается многими компаниями, — говорит Леонид Соболев, директор по консалтингу «Квазар-Микро» в России. — Например, средства на ИТ нередко выделяются в “пожарном режиме”, как реакция на возникшую проблему, а не заблаговременно, на основе прогнозирования ситуации и конкретных планов развития. Особенно это характерно для небольших компаний из “традиционных” отраслей. Отсюда возникает некоторая неопределенность в ожиданиях ИТ-директоров. Другими словами, ожидание существенных изменений требует ясного представления о стратегической перспективе компании и в том числе ИТ как ее неотъемлемой части. На практике же горизонт стратегического планирования невысок. Это подтверждают приведенные данные: стратегия на три года есть только у 22% респондентов».

Где важны ИТ?

Теперь перейдем к обсуждению тех стратегических задач и инициатив менеджмента, в решении которых ИТ могут существенно помочь. С одной стороны, предприятия FMCG отличает то, что информационные технологии здесь, как правило, далеко отстоят от процесса создания прибыли. Однако выдерживать высокую конкуренцию им весьма не просто, если не оптимизировать бизнес-процессы, не обеспечить экономию издержек управления, не выстроить эффективную работу с поставщиками и клиентами. Исследование Economist Intelligence Unit (напомним, что оно проводилось при финансовой поддержке компании SAP) показало, что руководители средних компаний — производителей ТНП сознают, что использование ИТ весьма важно для решения многих задач. Подавляющее большинство таких менеджеров, принявших участие в опросе, высказалось за то, что стратегии в области ИТ будут определяться и реализовываться как важнейшая составляющая общей бизнес-стратегии. По их мнению ИТ — это решающий фактор в обеспечении способности компании к росту.

Почти три четверти руководителей (72%) утверждают, что стратегия в области ИТ тесно связана с бизнес-стратегией. Причем решения здесь принимаются на очень высоком уровне. «Стратегические руководители компаний даже в большей степени, чем их внутренние эксперты в области ИТ, склонны принимать решения, оказывающие самое большое влияние на инвестиции в ИТ. По мнению 63% опрошенных, самые большие полномочия по данным вопросам имеет глава компании, а 54% назвали также владельцев и членов правления», — пишут авторы отчета Economist Intelligence Unit. Как мы уже писали выше, топ-менеджмент российских компаний совсем не настолько уверен в значимости использования ИТ.

Для решения каких же стратегических задач важны ИТ? В мировых компаниях, по данным Economist Intelligence Unit, — прежде всего для обеспечения гибкости в процессе роста (67%) и более эффективного взаимодействия с поставщиками и партнерами (65%). Многие опросы на Западе показывают, что способность быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся рыночные условия чрезвычайно важна для выживания компании. Это в особенной мере относится к высокотоварному и конкурентному сектору производства ТНП.

Однако на российских предприятиях приоритеты существенно иные. Исследование «Практика использования ИТ показало, что прежде всего автоматизация будет проводиться с целью получить картину функционирования предприятия (89%). А задача увеличения гибкости и адаптивности компании важны не более чем для четверти российских фирм этого сегмента. Эксперты согласны с тем, что создание четкой картины функционирования предприятия является одной из важнейших задач, решение которой должны обеспечить информационные технологии управления. «Кроме того, на выбор именно этой задачи как одного из главных приоритетов при автоматизации влияет тот факт, что значительная часть предприятий отрасли сегодня имеют распределенную структуру. В их состав может входить несколько производственных площадок, филиалов, собственные торговые представительства», — подчеркнул Александр Бургардт («Галактика»).

«Если принять во внимание стремление многих собственников к привлечению внешних инвестиций или желание подороже продать бизнес, то управляемый бизнес с видением перспектив безусловно стоит дороже, — комментирует Дмитрий Сафонов, директор сектора продаж «Торговля/Товары народного потребеления» SAP СНГ. — Однако смущает то, что 89% менеджмента не имеют картины функционирования предприятия. Вероятно, когда они увидят эту картину, начнутся изменения, в том числе и в ИТ. Главное, чтобы процесс её создания не продлился долго».

Но по мнению Леонида Соболева задача создания картины функционирования предприятия является слишком абстрактной. «Это своего рода туман, за которым ИТ-службы пытаются повысить свою стоимость и значимость в глазах бизнеса, — считает он. — Если же вернуться к прагматичному взгляду на ИТ как на инструмент поддержки бизнеса, то представляется, что значимость таких факторов, как построение управленческой вертикали и особенно улучшение работы с клиентами (имея в виду резкий всплеск интереса к CRM-системам), в действительности должен быть выше». И правда, важность ИТ для улучшения работы с клиентами российские компании явно недооценивают — этот пункт отметили практически вдвое меньше компаний.

ИТ в настоящем

Как и следовало ожидать, при таком отношении к ИТ текущий уровень их использования в секторе FMCG пока еще весьма невелик. Исследование «Практика использования ИТ на российских предприятиях, 2007» показало, что наиболее автоматизированы процессы управления персоналом и расчета зарплаты, управления продажами, финансами (в том числе бухгалтерия) и управления закупками и запасами. Валерий Полтавцев, ИТ-директор «Аква Вижион», рассказал, что в ходе построения автоматизированного решения на его предприятии в первую очередь были внедрены модули «финансы», «управление материальными запасами», HR. После этого, на втором этапе проекта, внедрялись модули «производство», «сбыт», «ТОРО» и «контроль качества».

«По нашему опыту практически любой проект автоматизации управления начинается с решения финансовых задач (бухгалтерский учет), задач управления логистикой (включая управление взаимоотношениями с поставщиками и получателями) и персоналом, — комментирует Александр Бургардт. — Предприятия пищевой промышленности не исключение. Это вполне понятно, поскольку такие базовые процессы довольно стандартны, поддаютсяавтоматизации значительно легче, чем, например, производственные, а необходимый результат от их решения за счет внедрения ИТ достигается быстро».

Директор сегмента FMCG/Retail департамента корпоративных систем управления компании IBS Александр Сиркин считает, что наибольшим приоритетом при автоматизации на предприятиях сектора FMCG пользуются бизнес-процесс управления финансами и бухгалтерский учет. «Примерно на таком же уровне по значимости (а для ряда компаний даже выше, в зависимости от специфики того или иного предприятия) следует управление закупками и запасами, — говорит он. — Но вопреки данным исследования мы не видим, что в число приоритетов при внедрении ИТ сейчас входит управление персоналом и расчет заработной платы: видимо, текущий уровень автоматизации этих процессов предприятия пока устраивает, хотя он и ниже по сравнению с некоторыми другими отраслями».

«В авангарде действительно учетные функции, без которых не живет ни одна компания, — утверждает Дмитрий Сафонов (SAP). — Большинство из этих функций не создает добавленной стоимости, даже под управлением продажами зачастую понимается учет готовой продукции, отгрузка, фактурирование и учет дебиторской задолженности. По-настоящему ИТ-службы и информационные системы будут востребованы, когда они начнут влиять на цепочку создания добавленной стоимости». Как показывает исследование, более сложные задачи производственного планирования, управления производством, контроля себестоимости продукции и бюджетирования пока еще находятся на начальном уровне автоматизации.

Ближайшие приоритеты в области ИТ

Исследование «Практика использования ИТ на российских предприятиях, 2007» показало также, что в ближайшие два-три года наибольшим приоритетом с точки зрения автоматизации у ИТ-директоров пользуются два направления: «управление продажами» и «информационная безопасность». Например, Валерий Полтавцев («Аква Вижион») рассказал, что до поглощения его компании Coca-Cola HBC ближайшими планами по автоматизации у них были внедрение модуля CRM и организация мобильных продаж. Повышенное внимание ИТ-директоров к автоматизации управления продажами (несмотря на уже достигнутый высокий уровень автоматизации этих процессов) Дмитрий Сафонов объясняет тем, что здесь «…много интересных задач, связанных с маркетингом, управлением каналами сбыта, продвижением товаров, брендами и ценообразованием».

Отсутствие у многих приоритета автоматизации процессов учета и логистики говорит о том, что многие FMCG-предприятия к настоящему моменту так или иначе эту задачу уже решили. «Поэтому приоритеты в области автоматизации на ближайшие два-три года для них выглядят примерно так: планирование и бюджетирование, управление взаимоотношениями с клиентами, управление жизненным циклом продукта», — считает Александр Сиркин (IBS).

В общем приходится признать, что использование ИТ российскими предприятиями сектора FMCG пока явно недостаточно. «Многие компании отрасли в минимальной степени используют ИТ, — говорит Алексей Сорокин (“АйТи”). — Многие региональные компании не вкладываются в ИТ, стремятся иметь ликвидные активы». «Сейчас наблюдается тенденция к некоторому росту затрат на ИТ, — резюмирует Александр Сиркин. — Это объясняется тем, что на чрезвычайно конкурентном рынке предприятиям необходимо не просто выживать, а чем-то выгодно отличаться, в том числе с точки зрения внутренней эффективности бизнеса. И это “что-то” они ищут, например, в области логистики, эффективную организацию которой предлагают решения ERP. Если два-три года назад FMCG-компании еще очень настороженно относились к внедрению подобных систем, то теперь, когда темпы роста существенно ускорились, у них изменилось понимание рынка и они уже адекватно оценивают пользу от инвестиций в ИТ».

Небольшие компании, а их в отрасли абсолютное большинство, не стремятся вкладываться в ИТ

Алексей Сорокин, начальник отдела бизнес-приложений компании «АйТи»
Российские предприятия отрасли FMCG делятся на две очень разные группы.
Первая — это крупнейшие предприятия пищевой и FMCG-отрасли, холдинги с центром в Москве; их единицы (Unilever, «Юнимилк», Nestle, Mars и некоторые другие). Они переняли западную бизнес-культуру, в том числе и в использовании ИТ, у них огромные бюджеты и высокий уровень автоматизации. ИТ-стратегия у этих предприятий долгосрочная — в соответствии с лучшими мировыми практиками.

Но подавляющее большинство компаний данного сектора относится ко второй группе — малому бизнесу. В регионах их деятельность можно назвать выживанием, причем положение у них очень ухудшилось за последние три-четыре года.

Главная цель этих предприятий — сократить издержки, оптимизировать логистику. Основные издержки (кроме недостаточной организованности бизнеса и воровства) приходятся на налоги и различные поборы многочисленных «проверяющих» органов. Никакой автоматизации «управления проектами» и «разработки новых сервисов и продуктов» у них нет и в помине. И им не до электронного документооборота. По моему опыту у большинства региональных компаний отрасли все еще черная бухгалтерия и черная зарплата. Бухучет ведется как абсолютно отдельный процесс, он не связан с реальной деятельностью предприятия. Причем сначала считают в Microsoft Excel, а потом печатают отчеты из «1С:Бухгалтерии», занося туда уже «сведенные» данные.

В этой группе компаний сейчас автоматизируется главным образом управление закупками, запасами, цепочками поставок и логистикой; они только недавно поняли, что не могут выполнять эти функции «на бумажке и в калькуляторе». Небольшие предприятия, а их, повторяю, в отрасли абсолютное большинство, не стремятся вкладываться в ИТ. Бюджетированию и управленческому учету их надо учить. Зато применяются оригинальные бизнес-идеи.

Например, как развести индюшек, не тратясь на инфраструктуру — вольеры, поилки и прочее?
Берется маленький остров на Волге, туда запускаются индюшата, пьют они из речки, а комбикорм для них регулярно подвозят на катере. И за сезон эти птички прекрасно откармливаются без всяких вложений.


Автор: Константин Зимин, Елена Шашенкова
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55549/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1528

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

инструкциям информационным технологиям Как мотивировать персонал в условиях кризиса Как снизить издержки на персонал мотивация нормативам складские проекты складской логистике управлению управлению запасами