Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Главный календарный план производства: секреты составления Андреев Никита

Главный календарный план производства: секреты составления   Андреев Никита

Главный календарный план производства: секреты составления


Андреев Никита
Менеджер по планированию операций компании Borealis


Понятие главного календарного плана производства (ГКПП) приведено во многих публикациях о производственном планировании. Однако такое широкое освещение вопроса не сокращает количество вопросов, возникающих у большинства менеджеров: чем вызвана необходимость самого существования ГКПП, почему рекомендуется выделять в отдельную строку план производства неких изделий, зачем существует целый набор специальных инструментов для управления этим и т. д.?

 Ответам на эти вопросы и посвящена данная статья.

Главный календарный план производства обычно рекомендуется составлять на каждую неделю. Менеджер по планированию (Master Scheduler) формирует его и при необходимости изменяет так, чтобы все планируемые даты и объемы производства были подкреплены имеющимися в наличии производственными мощностями и компонентами. ГКПП является основой для детального компьютеризированного расчета потребностей в работе (мощностях), компонентах и исходных материалах (система MRP). Важнейшим отличием концепции MRP II является использование ГКПП в качестве исходных данных расчета потребностей в материалах и компонентах (см. рисунок 1 в статье , № 12/декабрь 2005). Таким образом, в концепции MRP II ГКПП занимает ключевое место. Именно этот план и контроль над его исполнением обеспечивают интеграцию долгосрочных и краткосрочных планов, реализуя стратегию компании на практике.

рисунок 1. Ситуация, когда S&OP и ГКПП разъединены, нет стабильности в производстве


- первое открытие, которое сделал автор этой статьи в процессе практического внедрения концепции ГКПП. Таким образом, основными становятся вопросы: как именно составляется ГКПП и как контролируется его исполнение? Иными словами, важно различать собственно план и процессы его создания и контроля. Именно об этих процессах пойдет речь.


ЧТО БЫВАЕТ, КОГДА ГКПП НЕ РАБОТАЕТ


 Ситуация, когда компания оперирует двумя несвязанными системами планирования - долгосрочной и краткосрочной, изображена на рисунке 1. Главный календарный план производства у этой компании есть, однако проблема заключается в том, что каждодневная реальность разрушает все долгосрочные планы менеджеров. ГКПП меняется каждый день по нескольку раз из-за появления новых неожиданных заявок от очень важных клиентов.

Заказы эти надо исполнить, как водится, вчера. Как только новый план сверстан, выясняется, что не хватает одного компонента, а поставщик сможет поставить его только через неделю. Менеджер по продажам звонит клиенту, чтобы договориться о новом сроке поставки и спросить, согласен ли клиент на более дорогую доставку самолетом. Тем временем другой клиент отменяет свой заказ - уже наполовину исполненный и на свое производство те самые компоненты, которых теперь не хватает. Поставщикам сделаны заказы на компоненты, которые оказались ненужными. При этом компания как всегда переплатила за срочную доставку недостающих частей и материалов. Поставщики говорят, что эта компания сама не знает, чего хочет. Знакомая картина?


В этой ситуации можно сказать, что ГКПП не позволяет выполнить две основные задачи:

обеспечить стабильность производственного плана, необходимую для эффективного процесса производства и для передачи поставщикам стабильных планов поставок, которые они могут исполнить в срок и в требуемом объеме;
обеспечить соответствие каждодневных операций долгосрочным бизнес-планам компании.
Для решения этих проблем необходимо определить ряд параметров, перечисленных во врезке . Результатом должна стать ситуация, отраженная на рисунке 2. Она отличается от схемы, изображенной на рисунке 1, системой механизмов, контролирующих составление, исполнение и стабильность ГКПП, а также прием и подтверждение клиентских заказов.


 рисунок 2. Ситуация, при которой S&OP и ГКПП интегрированы, ГКПП стабилен в пределах, необходимых для планомерных закупок ключевых компонентов и материалов



ОСТОРОЖНО - КОНСУЛЬТАНТЫ!


 Одна из опасностей внедрения ГКПП, равно как и многих других нововведений, заключается в создании процесса ради процесса. Эту ошибку особенно легко сделать, если слепо довериться консультанту. Относитесь к рекомендациям консультантов с вниманием, но критически, особенно если ваш консультант - человек из мира информационных технологий, который может иметь свои предпочтения в выборе конфигурации системной поддержки. Процесс планирования производства должен поддерживать стратегию бизнеса и обеспечивать конкурентные преимущества компании в выбранном сегменте рынка при минимизации затрат, необходимых для производства ресурсов. Рассмотрим подробнее четыре важных фактора, на которые следует обратить внимание при внедрении процесса ГКПП.


УРОВЕНЬ ГКПП

 Изделия, производство которых описывается ГКПП, - это или конечные изделия, или полуфабрикаты, играющие ключевую роль в процессе производства. Таким полуфабрикатом или сборкой может являться, например, автомобиль в его базовой комплектации, но до установки опций - облицовочных панелей, сидений, руля и т. п. Первая задача, которую необходимо решить в процессе налаживания ГКПП, - определить изделия и рабочий центр, которые будут описываться этим планом. Иными словами, надо установить уровень ГКПП.


 Обычная рекомендация, которую можно услышать от консультантов: ГКПП должен составляться для ключевых рабочих центров, производящих конечные товары или близкие к завершению полуфабрикаты (базовые сборки). Вариант, когда ГКПП составляется для готовой продукции, справедлив, если предприятие производит полностью готовые товары на склад (make-to-stock). Несколько иная ситуация складывается при использовании модели (assemble-to-order). В последнем случае конечный продукт (например, автомобиль) состоит из базовой сборки, производимой на склад, и ряда опций, устанавливаемых уже после поступления заказа от клиента. В данной ситуации возможно составление ГКПП для базовой сборки. На сложных производствах применяют многоуровневое планирование, где каждый уровень имеет свои зоны стабильности.


СООТВЕТСТВИЕ КЛЮЧЕВОМУ РАБОЧЕМУ ЦЕНТРУ

 На практике автору приходилось сталкиваться с проблемой несоответствия уровня ГКПП, определяемого объемом и разнообразием производимой номенклатуры, уровню ключевого рабочего центра, загрузка которого влияет на возможность своевременного исполнения принятого заказа. Например, ключевым (с точки зрения планирования мощностей и загрузки) рабочим центром на заводе по производству минерального удобрения является реактор. Реактор вырабатывает минеральное удобрение в порошке, а клиентам поставляются гранулы в двух различных упаковках, причем поставки осуществляются через перевалочные базы, расположенные в разных регионах. Добавим к этому, что на перевалочных базах отсутствуют возможности для переупаковки товара.


 В указанной ситуации, если за основу принять требование к соблюдению сроков поставки, то ГКПП, казалось бы, следует составлять на уровне упакованного товара, то есть на уровне упаковочных машин. Однако может так случиться, что упаковочных мощностей будет в избытке, а критичными для планирования производства станут мощность и загрузка реактора. Какой уровень выбрать для ГКПП, что планировать - упакованный продукт, неупакованное удобрение, выходящее из реактора, или гранулы, производимые из порошка на еще одном рабочем центре?


 Эти и подобные вопросы должны подробно рассматриваться и обсуждаться в многофункциональных проектных группах, а принятые решения должны быть поддержаны высшим руководством компании. Только тогда можно быть уверенным, что конфигурация процесса составления ГКПП соответствует бизнес-стратегии компании и создает конкурентное преимущество.


ПРОТЯЖЕННОСТЬ ВРЕМЕННЫХ ЗОН ПЛАНИРОВАНИЯ

 По опыту автора, это, пожалуй, самая сложная задача в создании процесса составления ГКПП. Конкретное значение временных рамок затрагивает интересы практически всех подразделений - от отдела закупок до отдела продаж. Глубокое рассмотрение этой проблемы может занять десятки страниц текста и диаграмм, поэтому мы рассмотрим лишь основные положения концепции: зону стабильности ГКПП и лимит планирования спроса.


ЗОНА СТАБИЛЬНОСТИ

Из данных на рисунке 3 видно, что основной функцией зоны стабильности является обеспечение стабильности ГКПП в определенных временных пределах. Внутри этой временной зоны только менеджер по планированию может изменить производственный план. Информационная система не может размещать производственные наряды внутри этой зоны. Именно наличие ЗС и удержание стабильности ГКПП внутри этой зоны обеспечивают исполнение важнейшей функции ГКПП - достижение контроля над производственным процессом и избавление от .

рисунок 3. Зона стабильности ГКПП


Составляем ГКПП


 Для того чтобы успешно составить главный календарный план производства, необходимо определить такие параметры, как:

уровень ГКПП: для этого ответьте на вопрос, производство какого именно продукта (конечного товара или полуфабриката промежуточной сборки) контролируется этим планом;
протяженность зоны стабильности (ЗС) - Planning Time Fence (PTF): период планирования, в течение которого изменения ГКПП запрещены или ограничены;
лимит планирования спроса (ЛПС) - Demand Time Fence (DTF): временная зона, в пределах которой во внимание принимаются только реально поступившие заказы, а не прогнозы. Временные зоны ЗС и ЛПС связаны между собой, так как изменение производственного плана внутри ЗС может привести к изменениям в сроках исполнения уже принятых и подтвержденных заказов;
процедура определения, создания, поддержания и использования страховых запасов (Safety Stock), призванных демпфировать неожиданные колебания спроса и производства (поставок). Чем длиннее зона стабильности, тем больше потребность в дополнительных складских запасах готовой продукции и меньше - в запасах исходных материалов и компонентов;
система контрольных механизмов, измеряющих качество процесса составления и исполнения ГКПП: система измерения и контроля параметров процесса, удержание которых в заданном диапазоне обеспечивает достижение конкурентного преимущества.


 На рисунке граница зоны стабильности проходит в том месте, где внезапные изменения производственного плана влекут за собой крутой подъем связанных с этим затрат. Это могут быть как видимые затраты, например, на переналадку оборудования, экспедирование недостающих компонентов, так и, в большей степени, невидимые, но очень существенные затраты, связанные со срывом сроков исполнения других, уже подтвержденных заказов. Протяженность зоны стабильности определяется двумя параметрами:

общим временем, необходимым для исполнения вновь поступившего заказа, исходя из нулевого запаса компонентов и материалов на складе (Total Cumulative Lead Time). Это время может быть сокращено посредством увеличения запасов компонентов и материалов с самыми длительными сроками поставки;
необходимостью гибко реагировать на изменения запросов клиентов. Гибкость может быть повышена посредством увеличения резервных запасов готовой продукции.

 Суть дискуссий о границе зоны стабильности - это нахождение разумного компромисса по ряду параметров, взаимосвязь которых отражена в таблице. Для пояснения той роли, которую играет зона стабильности в улучшении результатов деятельности компании, приведем практический пример.

таблица.


Влияние зоны стабильности на показатели эффективности производства
Показатель Протяженность зоны стабильности во времени
Короткая ЗС ЗС выдвинута далеко в будущее
Эффективность производства Ниже (частые смены оборудования, маленькие партии) Выше (большие партии, длинные циклы)
Запасы готовой продукции Ниже (так как выше гибкость процесса) Выше (из-за длинных производственныхциклов, низкой гибкости процесса)
Гибкость и быстрота реакции на неожиданные заказы клиентов Высокая Низкая или же повышающаяся за счет высоких запасов готовой продукции
Запасы сырья и компонентови промежуточных сборок Высокие, так как время поставки может быть больше, чем ЗС Низкие, так как ЗС может перекрыватьвремя поставки всех компонентов

Наверное, вам приходилось героически, ударными темпами, бросив все, организовывать выполнение срочного заказа для важного клиента? В такой ситуации имеет смысл задуматься о том, сколько новых проблем (для других клиентов) будет создано при перекраивании плана производства, сколько денег будет затрачено на срочную доставку недостающих компонентов, скольким клиентам будет отказано в приеме заказа и т. д. Именно в оценке этих моментов и состоит важнейшая часть работы менеджера по планированию производства.


ИЗМЕНЕНИЯ В ЗОНЕ СТАБИЛЬНОСТИ

 Компания все равно должна делать то, что является правильным с точки зрения бизнеса. Если главный календарный план производства внутри зоны стабильности должен быть изменен, то он будет изменен, но при правильном построении процесса управления ГКПП принимаемые решения будут приниматься осознанно. Если не удается удержать стабильность ГКПП в пределах ЗС, то необходимо провести анализ причин такого положения и принять решение со всех последствий.

Это может быть решение об уменьшении протяженности ЗС с соответствующим увеличением инвестиций в оборотный капитал (в запасы сырья и компонентов). Выходом также может стать увеличение резервных запасов готовой продукции при неизменной ЗС, чтобы повысить гибкость компании и в то же время избежать хаоса в цепи поставок. Важно одно - любое решение должно быть принято с учетом всех последствий для бизнеса.


ЧТО МОЖНО ОБЕЩАТЬ?
Мы кратко рассмотрели концепцию зоны стабильности ГКПП. Однако логика процесса управления производством (поставками) должна соответствовать логике управления спросом. Принятие решений о подтверждении заказа (это и есть управление спросом) принимается по-разному вне и внутри зоны стабильности (рисунок 3). Внутри ЗС заказ принимается только в том случае, если уже сверстанный и зафиксированный план производства позволяет наработать достаточный объем товара к указанной в заказе дате поставки.

Иногда возникающее отсутствие гибкости частично компенсируется через концепцию лимита планирования спроса. Вне зоны стабильности план производства подстраивается под принимаемые заказы до тех пор, пока хватает производственных мощностей. В обоих случаях компьютер рассчитывает складской баланс производимого товара на требуемую дату поставки за вычетом количества, уже обещанного другим клиентам. Этот баланс получил название (ДБП) (Available-To-Promise, ATP), что в дословном переводе означает .

Основным на этом этапе конфигурации процесса составления и изменения ГКПП становится вопрос: как именно рассчитывать ДБП? Брать ли в расчет прогнозируемые заказы или только реально поступившие? На каком уровне производить контроль ДБП - на уровне упакованного товара или на уровне еще не упакованного? Одним из многих компонентов решения является временной лимит планирования спроса. Эта концепция отражена на рисунке 4.

рисунок 4. Лимит планирования спроса




ЛИМИТ ПЛАНИРОВАНИЯ СПРОСА



 Смысл этой концепции - в гибкости и способности исполнить взятые на себя обязательства. Зона стабильности в ГКПП более-менее соответствует лимиту планирования спроса, то есть в этой зоне большая часть плана по сбыту уже наполнена реально поступившими и подтвержденными заказами. Из этого следует, что изменение ГКПП в пределах ЗС с большой вероятностью приведет к срыву срока поставки уже обещанного заказа. Лимит планирования спроса повышает гибкость и способность реагировать на неплановые заказы клиентов внутри этой зоны, поскольку доступный баланс продукции принимает в расчет только реально поступившие заказы.

Иными словами, если какой-то клиент планировал разместить заказ, но не сделал этого, то товар автоматически становится доступен другим, , клиентам. Внутри ЛПС меняется принцип обслуживания клиентов: заказ, сделанный клиентом раньше, когда дата поставки еще была вне ЛПС, принимается только в том случае, если на запрашиваемую дату еще имеется доступный баланс. Производственный план не меняется - мы находимся внутри зоны стабильности.


 Тот объем товара, который становится , обозначен на рисунке 4 зелеными линиями. Конечно, возникает проблема распознавания заказов (Abnormal Demand Control). Процесс распознавания и заказов является задачей, требующей совместной работы бизнес-подразделений, отделов маркетинга и планирования.


 Концепция ЛПС демонстрирует важность наличия зоны стабильности для успешного управления спросом и исполнения обещаний. Из опыта автора следует, что принятие концептуальных решений о контроле спроса и достижение компромисса и согласия в вопросах протяженности ЗС и ЛПС, метода расчета ДБП, уровня, на котором производится контроль спроса и расчет ДБП, являются самыми сложными задачами создания процессов планирования.


СТРАХОВЫЕ ЗАПАСЫ

 Теоретически с этим все просто. Берем статистику за несколько лет, обрабатываем сырые данные, рассчитываем колебания спроса и надежность производственного процесса, определяем среднеквадратичное отклонение и рассчитываем необходимый резервный запас исходя из приемлемой надежности удовлетворения спроса. В этом контексте уровень обслуживания имеет строгое математическое наполнение и означает вероятность наличия товара на складе к моменту возобновления его производства. Этот базовый подход описан во всех учебниках.

На практике проблема заключается в том, чтобы объяснить финансовому директору корпорации и прочим топ-менеджерам, что запасами нельзя управлять методом принятия волевых решений типа . Для того чтобы успешно снизить инвестиции в оборотный капитал и не разрушить при этом бизнес компании, необходимо осознать, что управление запасами возможно лишь через управление производимым ассортиментом товаров, производственным процессом и процессом его планирования.


СИСТЕМА КОНТРОЛЬНЫХ МЕХАНИЗМОВ

 Для того чтобы убедиться, что ГКПП исполняет свои функции, следует измерить два основных параметра ГКПП: его стабильность и соответствие производственному плану, созданному на уровне семейств товаров в процессе планирования продаж и операций. Достижение хороших результатов по первому показателю позволяет ГКПП исполнить свою основную роль - стабилизировать процесс производства в пределах зоны стабильности (Master Production Schedule Performance).

Второй показатель измеряет степень соответствия производства конечных изделий стратегическим планам компании, которые были составлены ранее на агрегированном уровне в процессе планирования продаж и операций (Production Plan Performance). Показатель более высокого уровня, охватывающий не только процесс планирования производства, но и процесс планирования и управления спросом, - это процент поставок, осуществленных в полном соответствии с принятым от клиента заказом, причем не только по объему и ассортименту, но и по дате поставки (Delivery to Promise).

Конкретные методики расчета этих показателей могут отличаться от индустрии к индустрии, от предприятия к предприятию. Однако при использовании любой из них так или иначе сравнивается то, что было произведено реально, с планом, причем не только по объемам и ассортименту, но и по дате поставки

Все рисунки смотрите во вложенных файлах на сайте:
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55571/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 3759

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные фотографии

Главный календарный план производства: секреты составления   Андреев Никита Главный календарный план производства: секреты составления   Андреев Никита Главный календарный план производства: секреты составления   Андреев Никита Главный календарный план производства: секреты составления   Андреев Никита Главный календарный план производства: секреты составления   Андреев Никита Главный календарный план производства: секреты составления   Андреев Никита Главный календарный план производства: секреты составления   Андреев Никита Главный календарный план производства: секреты составления   Андреев Никита

Прикрепленные файлы

Рекламный блок

Нет доступа к сети Обвинение менеджерам "Евразия логистик" "утяжелили" Поздравляю Правдивей правды Продукты придут "Почтой" РЖД создадут 3 вагоноремонтных "дочки" Рост ставки аренды складов Москвы ожидается на уровне 5-7% Склад на скорую руку Спрос на склады вырос на 70% ТОР-5 причин ненависти к коллегам