Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Пять шагов на пути к IT аутсорсингу. Возможности IT аутсорсинга.

Пять шагов на пути к IT аутсорсингу 



Опыт многих отечественных предприятий подтверждает эффективность использования услуг сторонних компаний в областях логистики, управления кадрами, маркетинга и организации взаимодействия с общественностью. Полезными для бизнеса могут оказаться услуги сторонних компаний и в сфере IT, хотя мнения об оправданности IT аутсорсинга весьма противоречивы. Представители IT служб компаний (т.е. потенциальные заказчики), как правило, настроены пессимистически. Поставщики услуг, напротив, считают IT аутсорсинг необходимым, но его серьезного развития в России пока не наблюдается.


Отсутствие конкуренции и молодость российского бизнеса — не единственные «стоп-факторы» развития IT аутсорсинга в России. Стоит упомянуть и об инертности поставщиков услуг. Для них выход на рынок IT аутсорсинга означает необходимость серьезных инвестиций в собственную инфраструктуру (в том числе программно-аппаратную часть), внедрения соответствующей методологии, обучения персонала. Кроме того, потенциальные заказчики боятся утечки конфиденциальной информации и не исключено сопротивление IT служб. В ряде случаев отсутствуют четко описанные, стандартизированные бизнес-процессы или просто нет понимания того, в каком направлении двигаться и с чего начинать.

Судя по опыту западных компаний, первый шаг на пути к аутсорсингу — формализация бизнес-процессов. У формирующихся или быстро растущих российских компаний бизнес-модель неустойчива, поэтому им бессмысленно привлекать для выполнения некоторых функций сторонних поставщиков. Уже завтра структура их бизнес-процессов изменится, и заключенный на год контракт с поставщиком окажется неадекватным новым задачам. Осложняется картина частыми слияниями и поглощениями, которые характерны для быстрорастущих рынков.

Итак, спрос на IT аутсорсинг невозможен без достижения определенного уровня зрелости компаний — наличия четкой, устойчивой и прогнозируемой бизнес-модели. И таких предприятий на российском рынке становится все больше.

Уровни IT аутсорсинга

Аутсоринг — это взаимодействие трех субъектов: бизнеса (руководства компании), IT подразделения и внешних провайдеров. С точки зрения организации самым простым уровнем IT аутсорсинга являются разовые услуги. Строго говоря, к ним можно отнести и IT сервисы проектирования и внедрения, постоянно сопутствующие строительству или модернизации IT систем. Такими услугами пользуются многие компании, и обычно это нельзя назвать полноценным IT аутсорсингом.

Следующий уровень — аутсорсинг эксплуатации IT инфраструктуры, который предполагает сотрудничество с IT провайдером в рамках долгосрочного соглашения. Этот уровень требует больших усилий со стороны заказчика. Ему необходимо определить перечень услуг, передаваемых внешнему IT подразделению, четко сформулировать требования к сервисам и оценить эффективность их передачи вовне. По всей видимости, в ближайшем будущем данный уровень аутсорсинга окажется в России самым востребованным.

Третий уровень — аутсорсинг бизнес-процессов или бизнес-приложений. Собственно, за рубежом именно он считается полноценным IT аутсорсингом. В России сейчас заметно движение от простых к более сложным, бизнес-ориентированным моделям, а значит, IT аутсорсинг постепенно приходит и в российский бизнес.

Теперь проанализируем основные шаги на пути к эффективному использованию услуг аутсорсинга, которых следует придерживаться при оптимизации IT в соответствии с задачами бизнеса.

Шаг 1. Стандартизация бизнес-процессов

Первым и, как правило, наиболее трудоемким шагом является создание четкого представления о бизнес-процессах компании. Зачастую сложно разобраться (тем более стороннему специалисту) в том хаосе, который царит на российских предприятиях. Многие руководители продолжают считать, что их собственные IT специалисты лучше знают структуру фирмы, ее проблемы. В конце концов, инфраструктура так или иначе функционирует, поэтому нет экстренной необходимости в кардинальных изменениях.

Однако если решение о привлечение внешних аутсорсеров все же принято, сначала следует выстроить четкую иерархию: от бизнес-целей через бизнес-процессы к IT услугам, которые, в свою очередь, состоят из IT процессов. Например, для банка бизнес-целью может стать получение прибыли при обслуживании держателей пластиковых карт. Достижению данной цели служит набор бизнес-процессов: это процессинг, соответствующий требованиям бизнеса к качеству и оперативности, обеспечение безопасности транзакций, контроль над наличием средств в банкоматах. Соответственно, требуются определенные IT услуги: поддержка скорости транзакций не менее заданной, разработка и внедрение концепции информационной безопасности, мониторинг и регулярное информирование о запасе наличности.

Самый важный момент состоит в следующем: руководство должно осознать, что IT подразделение оказывает компании услуги в области IT, а не является вспомогательным, обслуживающим звеном. Если руководители признают оправданность изменений, стандартизация бизнес-процессов даст более ясное представление о том, что же требуется бизнесу от IT. В частности, станет понятно, реализация каких бизнес-процессов предполагает обязательную поддержку IT. К сожалению, у 95% российских фирм нет четких требований к уровню обслуживания в IT сфере, а потому деятельность собственного IT подразделения нельзя описать в терминах услуг.

Шаг 2. Внутреннее соглашение об уровне обслуживания

Следующим, принципиальным при переходе к IT аутсорсингу шагом является формализация требований бизнеса к IT посредством составления единого соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). Разработка SLA — мера неизбежная вне зависимости от того, будет ли передана конкретная услуга на аутсорсинг или останется в ведении собственной IT службы. В примере с обслуживанием карт предметом SLA может быть скорость прохождения транзакции или периодичность мониторинга средств в банкомате.

В SLA описываются услуги, которые предоставляет IT служба бизнесу. Например, IT служба берет на себя обязательство за 30 мин отреагировать на любую заявку высшего приоритета (поступающую от руководства компании) о неисправности рабочей станции и не более чем за два часа восстановить ее работоспособность или заменить.

Шаг 3. Инсорсинг/аутсорсинг

В соответствии с требованиями, прописанными в SLA, руководство компании с помощью консультантов либо самостоятельно анализирует целесообразность предоставления каждой из услуг собственным IT подразделением или внешним провайдером. Вот небольшой пример. Любой семье необходимо закупать продукты, и всем домочадцам периодически приходится стричься. Можно решить обе задачи своими силами или воспользоваться помощью профессионалов. Очевидно, что многие будут закупать продукты самостоятельно, а стричься у парикмахеров. А вот уборка и стирка находятся на границе эффективности аутсорсинга: одни предпочитают выполнять их самостоятельно, другие же — получать соответствующие услуги.

Аналогичную границу можно нащупать и в IT сфере. Эксплуатацию рабочих станций или оргтехники можно поручить собственной IT службе, так как в общем случае это не требует специальных знаний. А вот реализация проектов с использованием дорогостоящего и сложного в эксплуатации серверного и сетевого оборудования, систем хранения данных может оказаться более эффективной при передаче таких проектов в ведение внешней компании.

При выборе услуг для «потенциального инсорсинга» и «потенциального аутсорсинга» можно руководствоваться следующими факторами:
важность услуги для бизнеса, стабильность требований бизнеса к ее предоставлению; 
внутренняя эффективность оказания услуги; 
критичность услуги (оперативность, надежность, информационная безопасность); 
новизна услуги для компании; 
доступность, качество и стоимость услуги на рынке.

Первые три шага только подводят бизнес к использованию IT аутсорсинга. Даже после третьего шага может оказаться, что стороннему поставщику можно передать лишь ограниченный круг задач. Зато этот выбор будет обоснованным и предотвратит неэффективные затраты ради следования моде.

Шаг 4. Поиск поставщика и заключение соглашений

На данном шаге заказчик готов к непосредственным коммуникациям с потенциальными исполнителями. На российском рынке этот шаг осложняется отсутствием достаточного выбора поставщиков услуг, в результате чего заказчик вынужден решать довольно сложные вопросы. Надо ли передать IT аутсорсинг одному подрядчику или распределить услуги между несколькими? На какой срок стоит заключить соглашение — на год или, как в развитых странах, на пять-десять лет? Как не стать заложником аутсорсинговой компании?

Многое зависит от компетентности руководства компании и директора информационной службы. Например, поиск провайдеров тем проблематичнее, чем больше географическая распределенность компании. Речь идет не только о необходимости согласования условий внешнего соглашения SLA с несколькими поставщиками услуг (большинство требований, прописанных во внутреннем соглашении SLA, должны быть едиными для всех регионов присутствия заказчика). Проблема состоит и в «аутсорсинговой незрелости» многих региональных IT фирм. Один из выходов в такой ситуации — отдать предпочтение мультирегиональным поставщикам услуг. Условия каждого из внешних соглашений, естественно, должны быть достаточны для выполнения внутреннего соглашения. Если, например, бизнес требует от IT подразделения срока реакции 2 часа, то во внешнем контракте нельзя предусмотреть худшую оперативность.

Шаг 5. Контроль

Необходимыми условиями эффективного IT аутсорсинга являются контроль за соблюдением сторонами условий соглашений, отслеживание и фиксирование изменений требований бизнеса к IT. 

Выделим два уровня контроля над исполнением соглашений SLA. Первый — соблюдение условий внутреннего SLA. В данном случае задача контроля критична для бизнеса компании и ее приоритет является самым высоким. На втором уровне реализуется контроль над исполнением условий внешних SLA. Естественно, это звенья одной цепи: несоблюдение провайдером услуг условий внешнего SLA может сорвать реализацию внутреннего соглашения. Немаловажные аспекты контроля — отслеживание, согласование и внесение во внутреннее соглашение SLA (а как следствие — и во внешние SLA) изменений, касающихся новых требований к услугам, к их качеству. Этот процесс подразумевает регулярные коммуникации между сотрудниками бизнес-подразделений заказчика и представителем провайдера.

Контроль — сложный, многоитерационный процесс. Механизм его реализации зависит от различных факторов, и единую стратегию выработать невозможно. Наиболее полная и универсальная реализация предложена в рамках процесса «Управление уровнем услуг» библиотеки ITIL.

Наконец, отметим серьезную роль IT директора в принятии решений. Обладая значительными техническими знаниями, он должен уметь говорить с руководством компании на языке бизнеса. Скажем, вместо термина «полоса пропускания» он должен использовать «скорость прохождения транзакции», вместо «средняя наработка на отказ» — «доступность сервиса» и т.д.

Заключение

Переход на аутсорсинг той или иной степени полноты ни в коем случае не должен быть самоцелью, данью технологической моде. Это также и не возможность перевалить свои трудности на плечи поставщиков услуг. Движение к аутсорсингу должно быть оправдано повышением эффективности бизнеса и выполняться осознанно. Изложенная последовательность, по сути, — путь к оптимизации IT, профессиональный подход к управлению IT. А результатом станет достижение прозрачности и гибкости системы эксплуатации IT инфраструктуры.


 

Возможности IT аутсорсинга 

Изначально определимся в терминах. Аутсорсинг (outsourcing — англ.) — управленче, ский термин, означающий использование внешних ресурсов для решения производственных задач: привлечение субподрядчиков выполняющих заказ генерального подрядчика. Это может быть разовый заказ на пример разработка программы, либо постоянный — изготовление и поставка каких либо продуктов и услуг составляющих неотъемлемую часть основного производства.

Возможности IT аутсорсинга

К услугам субподрядчиков прибегают в том случае, когда организации сложно или экономически не выгодно самостоятельно заниматься каким либо направлением деятельности. В то же время без этого направления предприятие не сможет полноценно функционировать и сохранять конкурентоспособность.

Типовых примеров аутсорсинга множество. Они вписались в деятельность многих организаций настолько логично, что воспринимаются как ее неотъемлемая часть. Самый распространенный пример — организация рекламной и PR деятельности. Нанимается специализированное агентство, которое под стратегию развития предприятия разрабатывает и проводит рекламные и PR кампании, презентации, приемы и т.п. Совершенно очевидно, что содержать большое количество специалистов по рекламе, связям с общественностью и маркетингу — непосильные затраты даже для крупной организации.

Сейчас на наших глазах разворачивается кампания по смене имиджа гиганта сотовой связи «Билайн». Над его разработкой и продвижением трудятся крупнейшие международные рекламные агентства. Пример подобного аутсорсинга не вызывает возражений — уж слишком специфична и далека от основного производства рекламная деятельность. Но не следует забывать, что в конкретном случае на аутсорсинг передано жизненно важное направление в работе компании. Ведь успех нового бренда «Билайн» способствует увеличению конкурентноспособности, а следовательно, и доходов оператора.

Другим примером аутсорсинга могут быть юридические услуги когда договор с юридической фирмой на абонентское обслуживание выгоднее содержания в штате компании собственного юриста. Пример более близкий к области IT, — аусорсинг услуг выставления счетов. На российском рынке работает компания Stack Soft, которая продает эти услуги операторам связи. Ее работа организована следующим образом: сама программа расположена на сервере к которому пользователи подключаются через Интернет. Операторы загружают собственную статистику, программа ее обсчитывает и выдает в электронном виде счета для клиентов. Остается их только разослать. Любой финансист сможет оценить экономию, которую получает заказчик — не требуется покупки собственного сервера для обсчета статистики, не нужно приобретать программное обеспечение для формирования счетов и главное отлаживать его, содержать специалистов, обслуживающих биллинг (их зарплаты значительно выше среднестатистических) и т.п.

Почему повышенный интерес вызывает именно IT аутсорсинг, т.е. передача на обслуживание внешним поставщиком информационно компьютерных систем предприятия? Это связано в первую очередь с тем, что в условиях работы с огромными объемами разнородной информации, усиления конкуренции практически в любой сфере деятельности, дефицита квалифицированных кадров надежная и качественная работа IT систем предприятия позволяет быстро принимать правильные управленческие решения, контролировать деятельность организации в режиме реального времени. IT составляющая является весьма специфичной частью современного производства, требующей регулярных инвестиций и в то же время трудно поддающейся внутреннему аудиту. Каким образом организовать и контролировать деятельность IT наиболее рациональным способом? Запад давно дал однозначный ответ — использовать услуги сторонних провайдеров, специализирующихся на предоставлении IT услуг. Готовы ли российские корпорации передавать свои IT системы на аутсорсинг? Как можно допустить «чужих» в «святая-святых» предприятия, где циркулирует конфиденциальная информация? А если допускать, то до каких пределов?

Единого подхода для принятия революционного решения, как перейти от «натурального хозяйства» на предприятии к услугам стороннего поставщика, не существует. Наименьшее, что компания может сделать, — проанализировать внутренние и внешние побудительные причины и сопоставить возможные риски и выгоды от услуг аутсорсинга.

Внутренние причины, заставляющие обратиться к услугам посторонних фирм, обусловлены потребностью, возникающей внутри самой организации:

  • сосредоточиться на основной деятельности, не отвлекаясь на непрофильные направления;

  • в кратчайшие сроки наладить и оперативно поддерживать бесперебойную работу информационных систем;

  • сократить финансовые издержки на построение и поддержание IT систем;

  • оперативно привлекать квалифицированных специалистов к решению IT задач;

  • получить быстрый доступ к передовым информационным технологиям;

  • снизить риск потери важных данных;

  • сделать более прозрачными и прогнозируемыми затраты на информационно, техническое обеспечение;

  • сократить затраты на набор и обучение персонала IT отдела.

Наряду с этим существует ряд внешних причин, побуждающих использовать IT аутсорсинг.

Во-первых, вхождение России в ВТО, очевидно, не за горами. Уже сегодня многие отечественные организации столкнулись с проблемой выживания и ужесточения конкуренции в условиях прихода западных компаний. Открытие мировых рынков для российского бизнеса потребует значительной гибкости и более четкой ориентации на запросы клиента. Вот почему высокими темпами ведется сертификация российских предприятий по ISO 9000,2001, подтверждая их работоспособность в условиях рынка, прозрачность и управляемость. Нет необходимости пояснять, что высокий уровень и бесперебойное функционирование ИТ систем играют при этом решающую роль.

Во-вторых, 12 января 2004 г. ЦБ РФ ввел стандарт «Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации». Это документ, положения которого «применяются на добровольной основе, если только в от, ношении конкретных положений обязательность не установлена действующим законодательством РФ, нормативным правовым актом Банка России или условиями договора». Из этого ясно, что зрелость и готовность IT систем финансовых организаций соответствовать упомянутому стандарту во многом будет определять их статус в банковской системе РФ. Не всегда выполнение нормативов стандарта возможно осуществить силами собственных IT подразделений.

В-третьих, ЦБ РФ намерен внедрить международную систему надзора «Базель II». Переход на нее необходим для лучшей интеграции в мировую банковскую систему, повышения международных рейтингов и упрощения заимствований на зарубежных рынках. «Базель II» — одобренный в 2004 г. центральными банками ведущих стран свод надзорных рекомендаций, необходимый для повышения стабильности банковских систем. Он базируется на трех основных компонентах: достаточности капитала банков для покрытия принимаемых ими рисков, адекватности банковского надзора и рыночной дисциплине, т.е. соблюдении банками принципов корпоративного управления и внутренних правил контроля и учета.

Очевидно, что соответствие требованиям «Базель II» напрямую связано с высоким уровнем надежности и работоспособности корпоративных IT систем.

Внешние и внутренние причины тесно переплетены между собой, поскольку внешние подталкивают банки оптимизировать использование внутренних ресурсов под требования рынка.

Если существующее понятие IT разложить на составляющие, то очевидно, что определенная их доля была изначально передана на аутсорсинг большинством корпоративных заказчиков. Это часть IT систем, связанная с телекоммуникациями.

Немного истории

Пионером аутсорсинга услуг связи в России стала компания «Спринт Сеть (Россия)», ныне известная как «Эквант». Совместное предприятие, созданное американской компанией Sprint, Центральным телеграфом Москвы и региональными телеграфами, пришло на российский рынок со слоганом «Any time, any place». Первоначально в его задачу входила поддержка международных корпораций в России и странах СНГ и пре, доставление им качественных телекоммуникационных услуг мирового уровня по единому SLA (Service Level Agreement) независимо от местонахождения заказчика. Компании банковского и финансового секторов вошли в число первых клиентов «Спринт Сети». Электронная почта, работающая по протоколу Х.400, настолько хорошо себя зарекомендовала, что через нее пересылались подтверждения банковских транзакций. Услуги управляемых маршрутизаторов, предложенные «Спринт Сетью» корпоративным клиентам, позволили создавать и развивать региональные корпоративные сети, где за межфилиальные коммуникации отвечала компания аутсорсер.

Вслед за «Спринт Сетью» и другие операторы начали предоставлять комплексные услуги, включающие не только каналы связи, но и оборудование, их мониторинг и круглосуточную поддержку. Фактически сфера ответственности заказчика ограничивалась портом Локальной вычислительной сети (ЛВС). Далее от этого порта до стыка с другой территориально удаленной ЛВС маршрутизация и доставка корпоративных данных осуществлялась оператором. Безусловно речь не идет о таких гигантах, как РАО ЕС или Газпром, которые создали собственные телекоммуникационные компании. В их случае эта специализация была экономически оправданной. Подавляющее же большинство корпораций обращалось к аутсорсингу решений отечественных и международных операторов связи, работающих в России. Так же обстояло дело и с услугами телефонной связи, которые поставляются «под ключ» и обслуживаются телефонными компаниями.

Вышеизложенное позволяет с большой долей уверенности сказать, что телекоммуникационная составляющая IT систем передается на поддержку сторонней организации достаточно безболезненно (имеется в виду принципиальность самого решения). В значительной степени это объясняется тем, что передача информации по сетям операторов связи сопровождается организационными и технологическими гарантия, ми сохранения конфиденциальности.

В состав IT систем, обслуживаемых силами самих предприятий, входят поддержка ЛВС, компьютерный парк с периферией, серверы с корпоративной информацией и приложениями, необходимыми для поддержания работы фронт, и бэк офисов. За их работу и развитие отвечают IT отделы, которые зачастую создают уникальные программные разработки для автоматизации деятельности своих компаний. Но жизнь не стоит на месте. Повышение эффективности корпоративного управления, мониторинг производства, ввод системы ключевых показателей деятельности потребовали комплексной автоматизации, создания корпоративных информационных систем. Цель их внедрения — максимально повысить производительность, минимизировав издержки как на основные, так и на не основные виды деятельности. Результат стал возможен лишь при оптимизации бизнес процессов предоставления продуктов/услуг. В ходе реинжиниринга бизнес процессов проводится формализация производственных процессов, операций и т.п. для обеспечения прозрачности деятельности предприятия. Именно формализация дает возможность оценить экономическую эффективность деятельности предприятия на всех ее этапах. Именно она способна четко квалифицировать процессы как основную и не основную деятельность и помочь в принятии решения о передаче их на аутсорсинг.

Когда речь заходит об IT системах и бизнес процессах предприятия, а также поддержке корпоративных приложений, привлечение сторонних компаний к сотрудничеству является непростым решением. В первом квартале 2004 г. компания Market,Visio (Россия) по инициативе одной из крупнейших отечественных IT компании «IBS» провела маркетинговое исследование, посвященное изучению текущей ситуации и перспективам развития рынка услуг корпоративного IT аутсорсинга среди крупных предприятий Москвы. Дальнейшим исследованием ситуации с IT аутсорсингом занималась компания «ГАРС Телеком», изучая «готовность российских компаний к IT аутсорсингу» в конце 2004 г. и в 2005 г. и отмечая положительную динамику этого рынка. По данным исследования Market,Visio, на рынке сегодня нет четкого понимания термина «IT аутсорсинг»: так называют все, что покупается вовне, от услуг интеграторов по разработке и внедрению проектов до разработки заказного ПО. Ни у заказчиков, ни у поставщиков также нет единого понимания структуры этих услуг. А отсутствие формализованной услуги, как известно, препятствует ее продвижению.

Исследования показали, что главными барьерами IT аутсорсинга сегодня выступают:

  - недоверие к аутсорсеру: налаживанию эффективного сотрудничества мешают «ментальные барьеры», моральная неготовность отдавать «чужому» «свое сокровенное»;

  - равенство издержек (аспекты конкуренции между аутсорсером и «натуральным хозяйством»);

  - отсутствие выбора на рынке (невозможность перейти/сравнить) значимых success stories и ограниченное количество клиентов, а также недостаток информации по схеме расчетов экономической эффективности (сложность ценообразования);

  - неустановленность практики взаимодействия клиента и поставщика (отсутствие решения для IT департаментов).

Сделанные выводы относятся к представителям крупного корпоративного бизнеса, поскольку исследование Market Visio проводилось именно на этом сегменте. Однако картина будет неполной, если не коснуться рынка в целом.

Кто сегодня в России является потенциальным пользователем услуг IT аутсорсинга?

Первую группу заказчиков, безусловно, составят государственные организации. Оформление в законченные бюджеты программ «электронного правительства» и электронной подписи требует перехода делопроизводства на безбумажные технологии, что равнозначно размещению госзаказов на выполнение определенных видов работ субподрядчиками. Логично, что их дальнейшая поддержка и сопровождение будут осуществляться профессионалами.

Вторая группа — крупные российские корпорации, успех которых на рынке во многом зависит от эффективности управления предприятием. А для этого нужны мощные IT системы. Их разработка либо адаптация имеющихся на рынке требует профессиональных кадров, содержать которые дорого. Из чего следует обращение к IT аутсорсингу.

Третья группа — предприятия среднего и малого бизнеса. Выживание и развитие требует от них концентрации на профильной деятельности. Для этого сегмента аутсорсинг типовых задач — возможность быстрого продвижения на рынке.

Интерес к аутсорсингу проявляют банковские организации в связи с потребностью в резервировании своих информационных систем.

В исследовании Market,Visio впервые были сформулированы основные определения IT аутсорсинга, а сам этот процесс сегментирован применительно к отечественному рынку.

Согласно выводам, сделанным исследователями, услуги IT аутсорсинга состоят из следующих сегментов:

  • аутсорсинг дата центров;

  • аутсорсинг ПК и серверов;

  • сетевой аутсорсинг;

  • аутсорсинг корпоративных приложений.

Аналитики из компании Gartner выделяют две формы приобретения IT услуг конечными пользователями: дискретный вариант и IT аутсорсинг.

Под дискретным способом понимают соглашение о приобретении IT услуг в рамках проекта с определенным объемом работ и ограниченными временными рамками. Эти проекты могут длиться от нескольких недель до нескольких лет. В случае дискретного способа приобретения услуг IT аутсорсинга функции управления IT остаются у конечного пользователя.

Под аутсорсингом же понимают многолетний или ежегодный контракт на предоставление услуг на длительный срок с определенным уровнем качества. Аутсорсинг подразумевает определенную передачу управленческих полномочий за предоставлением IT услуг стороннему поставщику (ESP — External Service Provider). Соглашение по аутсорсингу всегда предполагает оказание услуги по бизнес менеджменту и обработке транзакций, а также может включать услуги по поддержке продуктов, консалтингу и разработке, интеграции. В рамках контракта по аутсорсингу возможно приобретение поставщиком услуг активов компании и его персонала. Услуги по аутсорсингу могут предоставляться как на стороне клиента, так и на стороне поставщика услуг. Услуги аутсорсинга делятся на IT аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

Разобравшись в определениях и их содержании, формализовав собственные бизнес процессы, проанализировав внутренние и внешние факторы влияния, предприятие может самостоятельно принять решение о возможности передачи IT систем на аутсорсинг.

Помимо вышеназванных факторов движущей силой в принятии решений по аутсорсингу зачастую становится создание системы резервирования IT инфраструктуры. Эти работы, как показывает мировой опыт, проводятся не сами по себе, а в увязке с разработкой и внедрением «Плана обеспечения непрерывности бизнеса» (Business Continuity Plan, BCP). Суть подхода в том, что при разработке BCP организации планируются меры по созданию надежной и бесперебойной системы резервирования, в том числе и для корпоративной IT инфраструктуры. При комплексном подходе в рамках BCP предприятия становятся понятными и обоснованными затраты на корпоративные инфокоммуникации, которые достаточно сложно оценить в отрыве от главной задачи — сохранения работоспособности предприятия в случае наступления чрезвычайных обстоятельств.

Сам по себе процесс разработки ВСР дает компании возможность взглянуть на работу предприятия под новым углом зрения, оценив риски во всех областях деятельности. Подготовка ВСР позволяет увязать воедино различные направления работы организации, выделить жизненно важные, оценить их взаимозависимость, организовать их разумное резервирование.

Если предприятие выполняет все возможные работы своими силами, то и риски, связанные с обеспечением непрерывности деятельности ей придется брать на себя полностью. Насколько это целесообразно как с организационной, так и с экономической точки зрения?

Аутсорсинг получает кредит доверия

Широкое использование аутсорсинга на Западе обусловлено прагматичным подходом к понятию «разумной целесообразности»:

кто лучше выполнит работы по обслуживанию кондиционеров, собственные специалисты или специализированная фирма?

кто обеспечит высококачественный ремонт системы электроснабжения, собственные специалисты или специализированная фирма?

кто лучше...?


Подобные вопросы можно задавать до бесконечности, хотя в условиях давно сложившегося рынка разделения труда это выглядит, мягко говоря, странно.

Часто решение в пользу аутсорсинга бывает трудно принять из-за сомнений в надежности партнера. Развеять их может лишь умело составленный договор регламентирующий права и обязанности сторон, положительный опыт сотрудничества с заказчиками (success story), а также собственный сотрудник, отвечающий за координацию взаимодействия с компанией, аутсорсером. Последний фактор иногда бывает одним из самых главных. Вот почему на этой позиции в организации хотелось бы видеть профессионала, владеющего всем спектром вопросов и естественно, хорошо мотивированного. Кстати, и мотивация собственных сотрудников перестает быть проблемой при сокращении затрат на непрофильные виды деятельности. А это равноценно повышению лояльности персонала и заинтересованности в конечном результате, что также ведет к снижению рисков в работе организации.

Понятие аутсорсинга имеет множество аспектов: организационных, технических, процедурных, социальных и т.д. Каждая организация по-своему оценивает важность каждого из них. Любая отрасль экономики имеет свою специфику. Говоря о банковской системе России в целом, можно сделать вывод, что «глобализация» в сфере банковской деятельности фактически означает унификацию приложений и побуждает к IT аутсорсингу, т.е. к некой унификации в организации всех сторон деятельности финансовых организаций.

Зарубежные банки, начиная работу на российском рынке, приходят со своими технологиями, бизнес процессами, стандартами и т.п., и, как мы убеждаемся, это работает, и работает эффективно.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55714/

дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 3028

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

AXELOT завершил проект автоматизации управления и учета имущества в ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» Raven Russia сократил инвестиции в строительство логопарка Relogix в Уткиной Заводи набирает обороты Грузовой терминал мощностью 100 тыс. т в год введен в аэропорту "Навои" в Узбекистане Международный центр логистики откроется в Ташкенте до конца года Москве недостаточно дорог для комфортного передвижения Провал внедрения SAP ERP в России: заказчик подает в суд на IDS Scheer Растаможка по-новому Трассу «Москва - Санкт-Петербург» начнут строить в октябре Холодильники нужны больше всех