Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Построение современной дистрибуторской системы: опыт Торгового дома «Русские машины»

Построение современной дистрибуторской системы: опыт Торгового дома «Русские машины»


Материал подготовила Яна Милованова

Из практического опыта любого предприятия всегда можно извлечь множество полезных уроков: как в плане изучения факторов, обеспечивших успех, так и в отношении моментов, которые следует избегать. Построение бесперебойно функционирующей дистрибуторской системы, так же как и взаимодействие с отдельными дилерами, сопряжено с массой стратегических и тактических задач, своевременное и оптимальное решение которых во многом предопределяет итоговое качество проекта. О том, как строилась работа с дистрибуторами Торгового Дома «Русские машины», о пробах, успехах, неудачах и планах на будущее журналу «Промышленный маркетинг» рассказал Ильдар Хасаншин, директор департамента сбыта запасных частей ООО ТД «Русские машины». 

За несколько лет работы Торговому Дому «Русские машины» удалось достичь осязаемых результатов в усовершенствовании системы реализации продукции и работы с дистрибуторами. Мы готовы поделиться с вами историей о том, как проходили этапы данного пути. С момента выделения создания в структуре ООО «РусавтоГАЗ» (теперь предприятие носит название Торговый дом «Русские машины») Департамента сбыта запасных частей прошло уже несколько лет. Сразу же после преобразования в ведение нового департамента были переданы все функции в области реализации запасных частей к автомобилям ГАЗ. По истечении этого периода компании удалось значительно (в несколько раз!) увеличить объем продаж - с 890 миллионов до 5 миллиардов рублей в год. Создана товаропроводящая сеть в регионах РФ и странах СНГ, а предприятия-партнеры проходят обязательную аттестацию, после которой им присваивается статус дистрибьютора, дилера или же торгового представителя. 

Начало 

Компания «Русские машины» была основана в августе 2001 года, в то время она именовалась ООО «РусавтоГАЗ». С момента образования специализацией нашей компании являлась организация Департамента сбыта запасных частей. На момент открытия предприятия ситуация была довольно неопределенной: ежемесячная выручка была очень мала, а основная проблема заключалась в том, что торговлю запчастями как бизнес мало кто воспринимал всерьез. Дело в том, что длительное время автозаводы позиционировались как предприятия по производству автомобилей, а запчастями, равно как и сервисом, занимались мало. Основной объем запчастей поставлялся на рынок альтернативными производителями, поскольку действовавшие схемы – централизованные поставки и небольшие поставки на сервисные станции – не могли удовлетворить спрос. В условиях возникшего дефицита появлялись различные контейнерные рынки, контрафактные производители: запчастей существенно не хватало. 

Нам необходимо было адаптировать возможности производства к реальным потребностям рынка, поскольку развитие направления запчастей всегда шло по остаточному принципу. Коммерсантам приходилось «брать в оборот» ту продукцию, которую завод был способен произвести, а не то, что интересовало потребителей, – типичная болезнь советского производства. 

Но нашей основной целью было даже не увеличение производства, а организация самой деятельности как бизнеса, как процесса. На начальном этапе мы создавали саму структуру, на предприятии появилось несколько новых подразделений: например управление складской логистики, отдел мониторинга рынка запчастей. 

«Головокружение от успехов» 


За очень короткий срок – примерно за первые полгода работы – нам удалось хорошо «раскрутить» производство. Случилось даже так, что возникла некая эйфория от достигнутых результатов: в течение указанного периода объем спроса на нашу продукцию увеличился в три раза! 

Но поскольку раньше мы не занимались изучением рынка и плохо представляли себе расстановку сил на нем, то очень скоро случился серьёзный кризис перепроизводства. 

Среди причин, вызвавших кризис, можно указать на практически неограниченный прием заявок от дилеров: мы не учли, что в заказах присутствовал элемент спекулятивного спроса. И, когда производство «раскачалось», обнаружилось, что и наши склады, и склады дилеров забиты нереализованной продукцией. Инфраструктура наших дилеров просто не справилась с существующими объемами выпуска товара! Для большей ясности необходимо рассказать, как тогда работали наши дилеры. Основная торговая площадка находилась в Нижнем Новгороде и области, куда приезжали коммерсанты со всего СНГ и делали заказ одновременно нескольким дилерам. Эти заявки транслировались к нам и множились… Примечательно, что нижегородские дилеры вообще не интересовались ситуацией на рынке запчастей за пределами области – они просто обслуживали приезжих покупателей «на месте». Самих же дилерских компаний было более сотни, и нередко это были не крупные игроки на рынке, а люди, обладающие каким-либо административным ресурсом. Приходилось работать по зачетным схемам, дисконты доходили до семидесяти процентов, нередко запчасти отпускались просто по доверенности. 

При таком раскладе никак нельзя было дальше полагаться только на работу по заявкам дилеров. К сожалению, они и сами не могли определить существующих потребностей. Поэтому мы ввели собственное ноу-хау: нормы УКЭР (Управления конструкционно-экспериментальных разработок). Отдел мониторинга стал определять емкость рынка по собственной методике: потребности рынка рассчитываются не просто по объему поступающих заявок, а исходя из нормы расхода запчастей на одну единицу автомобиля. То есть, имея в распоряжении данные о парке автомобилей и его сегментах, можно определить, в каком количестве потенциально требуются для него запасные части и какие именно. Теперь заявки клиентов для нас лишь одна из составляющих формирования плана производства, при подготовке которого учитываются еще несколько факторов: например, имеющиеся остатки и рекомендации отдела мониторинга. Таким образом, принимая заявки, мы стали корректировать их, исходя из расчётов УКЭР, чтобы не насыщать рынок излишками. 

«Перекормили» мы рынок достаточно быстро: в состояние затоваренности попали примерно за два месяца, а вот выходили из него уже месяца три-четыре. Такие ошибки мы стремимся больше не повторять и стараемся извлечь из них полезный опыт. 

Продукт + инфраструктура + персонал + технологии = успех 

2002 год показал, что существует не столько проблема производства, сколько проблема реализации. Существовавшая на тот момент структура продаж себя практически изжила, ситуацию нужно было менять «в корне». 

Работу над построением структуры сбыта мы начали с себя: прежде всего необходимо было отстроиться от альтернативных и контрафактных поставщиков, позиционировать себя как оригинального производителя. С этой целью была разработана упаковка: торговая марка ГАЗа имеет определённую узнаваемость и стоимость, и нужно помогать покупателю ориентироваться в выборе. Когда мы начинали работать, часто случалось так (и сейчас такие случаи ещё имеют место на вторичном рынке), что человек реально не знал, деталь чьего производства он приобретает. 

В разработку и защиту упаковки мы инвестировали достаточно много ресурсов, но результаты превзошли все наши ожидания: рост продаж значительно превысил планируемое увеличение сбыта! По многим позициям мы просто ставим рекорды, и объемы продаж зависят только от возможностей производства. Нововведение быстро оценили дилеры, и теперь мы вряд ли сможем сделать обратный ход. Однако введение упаковки не решило главной проблемы: как это должно продаваться? Если товар хорошо упакован, но продается при полном отсутствии сервиса, то о какой услуге может идти речь: ее как не было, так и нет. 

В 2004 году нам удалось создать достаточно сбалансированную структуру Департамента сбыта запасных частей, которая позволит перейти на качественно новый уровень реализации нашей стратегии. 

Особенное значение мы придаем следующим аспектам, с которыми ведем целенаправленную работу: 

1. Продукт 

Мы постарались изменить само понимание «продукта», а также факта его «реализации»: 


перейти от системы продаж первопосредникам к системе итоговой реализации конечному потребителю. В нашей отрасли исторически сложилась такая ситуация, что вся цепочка продаж замыкалась на первопосреднике: факт продажи формировался в виде сделки между торговым домом завода и дилером или дистрибьютором, а дальше продукция «терялась из виду» – куда она уходила, как перемещалась, никто не знал и не отслеживал. Таким образом, простую схему отношений «завод-дистрибьютор» мы перенесли в систему ритейла. В нашем понимании продукция не считается реализованной до тех пор, пока ее не приобретет конечный потребитель, а если она находится в канале сбыта (на складах или на прилавках торговых представителей), то она находится в торговом обороте, и цикл продажи не может считаться завершенным. В наших интересах осуществлять контроль движения товара, начиная с завода и заканчивая непосредственным переходом к потребителю: 

наш продукт должен находиться в нужном количестве в нужном месте и в нужное время. 

Вопросами продуктовой стратегии мы занимаемся постоянно: принимаем решения в области ценообразования, разрабатываем новые комплекты, сотрудничаем с заводами-смежниками, ведем переговоры с другими производителями, которые предлагают нам на дистрибуцию эксклюзивную продукцию. Продукт – это один из определяющих аспектов: нельзя построить никакую дилерскую сеть, если продукт ущербен. Многомиллионный парк автомобилей ГАЗ – это обширный продуктовый рынок, который мы должны обеспечить, более того, мы должны быть конкурентоспособными на этом рынке! 

2. Инфраструктура 

Не меньшее значение, чем работа с продукцией, для нас имеет и построение инфраструктуры. Бизнес по реализации запчастей очень затратный, и является более трудоемким и технологически 

сложным, чем продажа автомобилей. Дело в том, что в нашей стране инфраструктура отрасли катастрофически не поспевает за тем потоком парка автомобилей, который появляется в России, поэтому наша задача как раз состоит в построении инфраструктуры. Продать, скажем, двести тысяч машин – это несложно, а вот как обеспечить их всех впоследствии необходимым сервисом и запасными частями – это уже гораздо более серьезный вопрос. С этой точки зрения рынок у нас перспективный, и у компании, на мой взгляд, большое будущее. 

Мы создаем трехуровневую систему реализации: ТД «Русские машины» – дистрибьютор – торговый представитель, каждый из которых будет выполнять собственные функции. 

Торговому дому «Русские машины» отводится роль главного распределительного центра; основными задачами дистрибьютора как логистического оператора станет построение транспортно-складской логистики; а торговый представитель как розничное звено должен сконцентрировать свое внимание на мерчендайзинге. Таким образом, более мелкие компании функционируют как торговые представители ГАЗа, работающие через дистрибьютора. Дистрибьютор должен быть более гибким, чем мы, поскольку при наших объемах мы не в состоянии обеспечить детализированный сервис для каждого торгового представителя. Условно говоря, Торговый дом не может сам дать небольшой компании с оборотом в 150 тысяч рублей товарную отсрочку на 30 дней, а вот дистрибьютор имеет такую возможность. Далее, мы не можем предоставить всю номенклатуру запчастей, поскольку производим только сорок процентов всей продуктовой линейки, у нас есть еще «смежники». А дистрибьютор может не только поставить весь ассортимент, он еще может обеспечить бесплатную доставку, товарные кредиты, консультативную и информационную поддержку. 

Такая многоуровневая система позволит разграничить полномочия между участниками структуры, и у каждой компании будет осуществлять свои функции, которые в свою очередь станут стимулировать ее дальнейшее развитие. 

Формат нашей структуры достаточно жесткий, поскольку в качестве дистрибьюторов нам необходимы компании с развитым комплексом услуг; нам очень важна инфраструктура каждого из них в связи с приоритетной задачей, которую мы определили для своей работы: построение сетевой компании. То есть мы хотим не просто построить розницу, нам необходима сеть, каждая точка которой будет соответствовать определённому стандарту: по площади, по ассортименту, по оборудованию, иметь обученный персонал. Покупатель, попадая в магазин, должен сразу видеть, что он находится в фирменной торговой точке, где ему предоставят определенный набор услуг на должном уровне, поскольку сетевая компания – это прежде всего строго фиксированный комплекс сервисных услуг. Фирменный стандарт должен быть единым на всей территории страны: независимо от того, в каком регионе находится магазин, вы сразу должны отличать его по первичным признакам и знать, что здесь – только оригинальные запчасти и стандартный комплекс услуг высокого уровня. 

Концепция нашей розничной сети предусматривает как существование фирменных магазинов, так и фирменных отделов в мультибрендовых торговых точках. Но в любом случае наши отделы и секции должны быть фирменными – разницы в наборе услуг не должно быть никакой. 

Соответственно, все компании, входящие в нашу структуру, должны быть приведены к определенному стандарту. Это не всегда просто, так как многие проблемы возникают в связи с внешними обстоятельствами: например, многие из наших торговых представителей располагаются на арендуемых площадях, и условия аренды у всех разные, равно как и сами помещения. Привести всех к единому формату достаточно сложно: если мы просто повесим в магазине свой фирменный знак, то это ничего не изменит. В каком-то смысле проще построить магазин с нуля, чем пытаться привести в должный вид многие торговые точки. 

У дистрибьюторов должна быть уверенность в завтрашнем дне, они должны понимать, что работа с нами – доходный бизнес. 

На разных этапах своего развития мы предлагали им несколько вариантов сотрудничества: 

работу через дистрибьюторские компании; 
аботу через региональные склады; 
работу напрямую с компаниями. 

Сейчас мы остановились на том, что лучше, чем ди c трибьюторы, коммерческую работу никто не наладит, они должны самостоятельно выстраивать работу в регионах, и мы хотим распределить все дистрибьюторские компании по географии продаж и закрепить за ними определенное количество торговых представителей. Такая система позволит компаниям реализовывать свои собственные планы развития, поскольку они будут четко представлять, на каком пространстве они функционируют и какую работу им необходимо проделать. Разумеется, в случае, если между дистрибьютором и торговым представителем возникнут какие-либо непреодолимые разногласия, то последний имеет право сменить дистрибьютора. 

Таким образом, мы постепенно движемся к тому, чтобы оставить в своем ведении контроль над инфраструктурой, над продуктом, над брендом, но не влезать в коммерцию, поскольку отслеживать ежедневную текущую деятельность пяти сотен компаний – это просто нереально. 

Дистрибьюторам было сказано: «Мы даём вам путь развития: ищите своё место в регионах, выстраивайте систему там, приводите коммерческих представителей на аттестацию. Это ваш завтрашний день!» Они долго пытались осмыслить эту идею. Но сейчас регионы для них – определяющее направление. Мы считаем, что эта система – тот фундамент, который даст нам дальнейшее увеличение объема продаж. Потому что сегодня мы пожинаем плоды нашей предыдущей работы – массовое внедрение упаковки, снижение себестоимости. А будущее закладывается сегодня. 

3. Персонал

Следующий важнейший момент, над которым мы работаем, – это отбор и подготовка персонала.
Мы столкнулись с тем, что квалификация работников зачастую крайне низка, а их наем осуществляется беспорядочно и бессистемно. Проблемы возникают как на уровне элементарного общения, так и на уровне технической подготовки, потому что многие слесари изучали автомобили не по технологии, а в гараже, разбирая машину вместе с «дядей Васей». 

Для специалистов торговой сети организуется дистанционное обучение по специальной программе, в ходе которого будут проводиться проверки на предмет знания продукта. Наш продукт аккумулирует в себе информацию о номенклатуре порядка 20 тысяч деталей к более 200 модификациям автомобилей, сведения по продуктам более 230 заводов-смежников, данные по группам оборачиваемости продукта плюс техническую и ремонтную документацию, и всей этой информацией необходимо пользоваться умело. 

Технически грамотный, высококвалифицированный персонал мы рассматриваем как обязательную составляющую нашей фирменной сети, в которой клиент должен получать любую интересующую его информацию по продукту, поскольку говорить о полноценной дистрибуции без информационной поддержки не приходится. 

В наших планах – открытие Центра поддержки продаж, на базе которого все специалисты товаропроводящей сети будут проходить обучение, причем получать они будут не только технические знания, но и знания в области технологии продаж, мониторинга розницы, мерчендайзинга. 

4. Технология продаж 

В число приоритетных задач мы включили и усовершенствование технологии продаж.
Дело в том, что у многих торговых представителей периодически возникают однотипные проблемы, которые напрямую связаны с «нулевым» уровнем владения технологией продаж и вполне могут быть устранены с введением определенной инновационной системы, разработкой и внедрением которой мы в настоящее время усиленно занимаемся. 

Помимо обучения и аттестации торговых представителей мы направляем в регионы трейдеров для детального изучения ситуации работы на местах: они рассматривают опыт компаний, достигших наибольших успехов в области логистических операций и ритейла с целью формирования единой концептуальной методики, которая поможет остальным участникам сети подняться на качественно новый уровень работы. 

Будущее закладывается сегодня 

Одна из характерных проблем отечественных автозаводов – это очень низкий уровень гарантийных услуг и сервиса.
Обеспечение гарантийного обслуживания всегда рассматривалось прежде всего в качестве статьи затрат, на которой следует экономить. А то, что подобный порочный подход определённым образом скажется на имидже предприятия и в конечном итоге негативно отразится на уровне продаж, в расчет не принималось. Поэтому мы хотим перейти от системы «толкающей» к системе «тянущей», чтобы работа нашего предприятия отталкивалась от нужд потребителя. На заводе сейчас введена производственная система, построенная по принципу корпорации «Тойота», где клиент является определяющим звеном. 

И если говорить про инфраструктуру, то мы вкладываем в это понятие особый смысл: всегда нужно играть на опережение и иметь «запас прочности». Ведь нашему клиенту не просто нужна запасная часть сама по себе! Ему требуется полностью исправный автомобиль. Именно поэтому и формируется проект «Территория деталей машин ГАЗ»: мы хотим уйти даже от самого наименования «автозапчасти», которое скомпрометировано всей прошлой историей отечественного автостроения. Запасная часть – это что такое? Про запас? Не нужно нам ничего «про запас» в таком смысле! 

Конечно же, и сам клиент сам понемногу «воспитывается», растет. Когда ему, привычному к однообразию, вдруг предлагают нечто лучшее, он постепенно начинает стремиться к этому уровню самостоятельно. Человек, который ездит на «Волге», не самый бедный, хотя и не самый требовательный. По статистике до 60% ремонтных работ составляют мелкие операции, для которых не требуется сложного оборудования. Но, приезжая в типичный автосервис, человеку приходится платить за содержание и за амортизацию всех этих агрегатов. Мы же рассматриваем вариант создания небольших модульных станций, которые будут привязаны к фирменным магазинам, где можно будет прямо на месте оперативно установить купленную деталь: сервис эконом-класса, не связанный с крупноузловым агрегатным ремонтом. 

Сейчас мы вообще могли бы не выходить на работу, поскольку заявок зачастую получаем больше, чем может обеспечить производство. Но в жизни случается так, что стоит только чуть расслабиться, и моментально возникают проблемы. Нужно не просто идти вперед, а бежать, чтобы успеть! Сейчас в связи с ростом спроса на автомобили у некоторых производителей наступает эйфория, и они начинают стагнировать. Парадоксальная ситуация: негативные тенденции играют положительную роль, так как при возникновении проблем люди начинают «шевелиться». Любым моментом нужно пользоваться с точки зрения развития, а не «почивать на лаврах». 

Мы поступательно движемся к построению брендовой сетевой компании. Для перехода к концептуальному бренду необходимо заложить определенный фундамент: провести подготовительные работы, устранить частные проблемы. В моем понимании бренд связан с некой религией, определенными гарантиями, которые получает потребитель: это и четкие сроки решения его проблем, и качество услуг «на высоте». Пока, в нашем понимании, мы можем назваться торговой маркой, а далее по мере решения локальных задач различного рода переход к бренду будет чисто техническим вопросом. 

Создание в 2005 году Торгового Дома «Русские машины» мы рассматриваем прежде всего с позиции новой ступени развития нашего бизнеса. 

Покупка автомобиля – это приятные хлопоты, покупка запасных частей – это всегда проблема. Человек должен понимать, что есть территория, куда он может приехать и немножко расслабиться, не думая о «железе», это наша основная задача. 

Если измерять результаты в цифрах, то основного успеха мы уже достигли: в течение последних трех лет мы имеем очень хорошую динамику продаж с положительным приростом. 

Но сейчас нас в большей мере интересуют уже не количественные показатели, а создание оптимальной среды, в которой будут чувствовать себя комфортно и завод, и Торговый дом «Русские машины», и дилеры, и потребитель. 

В наступивший 2007 год сбытовая структура Горьковского автозавода ООО «ТД «Русские машины» входит с новой продуктовой стратегией реализации запасных частей к автомобилям «ГАЗ» - дифференцированием автокомпонентов по нескольким классам: 
«Эконом» 
«Оригинал» 
«Профессионал» 
«Премиум». 

Пилотный проект данной программы был запущен в 2006 году и сразу же вызвал интерес покупателей, что подтверждается увеличением объемов реализации автокомпонентов. 

В чем состоит суть данного дифференцирования?
Детали одного наименования, но различных потребительских свойств, разделяются на группы с учетом показателей надежности, срока службы, допустимых условий эксплуатации.
Для автовладельцев это дает особые преимущества: возможность сделать грамотный выбор необходимой запчасти с учетом своих желаний и возможностей. При этом обеспечивается четкое планирование затрат на содержание транспортного средства и его длительное использование. Выбор детали зависит от эксплуатационных нагрузок на автомобиль и стиля вождения: передвижение по городу или поездки за город, доставка грузов или транспортировка людей, экстремальное или спокойное управление автомобилем. 

Класс «Эконом» - разумный компромисс. 

Сюда включены детали, полностью удовлетворяющие требованиям безопасной эксплуатации. Они предназначены для автомобилей с малым среднегодовым пробегом и эксплуатируемых в условиях бережливого режима.

Класс «Оригинал» - конвейерный стандарт. 

Объединяет детали, применяемые при сборке автомобилей на конвейере, изготовленные на специализированном современном оборудовании в соответствии с требованиями «ГАЗ».  

Класс «Профессионал» - активная жизнь автомобиля. 

Такие детали обеспечивают длительный срок службы в условиях жесткого режима эксплуатации. Предназначены для автомобилей с большим среднегодовым пробегом, испытывающих повышенные нагрузки, эксплуатируемые в режиме «экстрим». 

Класс «Премиум» - штрих индивидуальности. 

Класс деталей с эксклюзивными эксплуатационными характеристиками, которые предназначены для автомобилей в тюнинговом исполнении, спортивных и гоночных форматов, эксклюзивных моделей серийного производства.  

Все детали выходят в фирменной упаковке определенной цветовой гаммы для каждого класса, что исключает возможность приобретения контрафактной продукции. В помощь покупателю, на упаковке указывается необходимая информация по составу, конструктивным особенностям, применяемости изделий. 

Дифференцирование деталей на классы - еще один шаг масштабной программы «Детали машин ГАЗ», направленной на создание фирменной сертифицированной сети по реализации автокомпонентов к автомобилям «ГАЗ» на всей территории РФ и стран СНГ. Мы упоминали о первых двух этапах реализации программы: первый этап заключался в исследовании рынка, четком отделении от изготовителей контрафактной продукции, в том числе путем выпуска деталей в оригинальной упаковке, мониторинге фирм, реализующих запчасти «ГАЗ», анализе их технических возможностей и выработки типовых требований к представителям товаропроводящей сети. Второй этап определяется построением цивилизованной инфраструктуры продаж, которая наиболее полно отвечает интересам потребителей, повышает спектр услуг, решает вопросы качественного гарантийного и сервисного обслуживания. 

Теперь успешно функционирует эффективная трехуровневая система продаж: ТД «Русские машины» – дистрибьютор – торговый представитель, каждый из которых имеет свою зону ответственности. В компетенцию Торгового дома «Русские машины» входит разработка и инновация продукта, создание и классификация продуктовых рядов, централизованное распределение и формирование условий реализации на всех уровнях. Задачи дистрибьюторов, как логистических операторов - организация транспортно-складской логистики, контроль за рынком и обслуживание Торговых представителей ресурсом. Торговые представительства, как розничные звенья, занимаются продажами на местах в регионах, предоставляя потребителю комплекс услуг. В арсенале Торговых представителей профессиональный мерчендайзинг, обученный персонал, единый формат магазинов по экстерьерным и интерьерным составляющим. 

Кроме того, была создана специальная компьютерная программа, представляющая собой самое полное издание базы данных технической информации ООО «Торговый дом «Русские машины» об устройстве, обслуживании и ремонте автомобилей «ГАЗ». Программа предоставляет простой и быстрый доступ к уникальным данным - от идентификации автомобиля «ГАЗ» по VIN-номеру до подбора запасных частей. Создание этой программы стало возможным благодаря единой Базе данных технико-коммерческой информации, которая связывает воедино сведения о vin-кодах, составы узлов и комплектация, иллюстрации, техническую документацию, цены на запчасти и систему диагностики неисправностей. Некоторые данные, в том числе многие иллюстрации и техническая документация опубликованы впервые. В отличие от электронных автокаталогов, основанных на устаревших каталогах рисунков, программа дает наиболее полный состав узлов и автомобилей не только с учетом особенностей комплектаций, но и изменений внутри комплектаций. Это дает возможность квалифицированно диагностировать неисправности и проводить ремонт в соответствии с инструкциями и методиками. Использование программы значительно повышает эффективность повседневной работы специалистов по ремонту и обслуживанию автомобилей «ГАЗ», менеджеров организаций, торгующих запасными частями к автомобилям «ГАЗ». База данных дополняется постоянно, а программа улучшается с учетом пожеланий пользователей. 

Какие возможности для пользователей заложены в данную программу? 

В основных и нформационных блоках представлены: 


VIN-коды автомобилей «ГАЗ» Составы комплектаций автомобилей, кузовов и кабин 

Каталоги рисунков устройства автомобилей 

Документация об изменениях конструкции, ремонте, обслуживании 

Диагностика неисправностей и их устранение 

VIN-коды
- База данных по vin-кодам содержит информацию о 725 000 реализованных с января 2003 года автомобилях марки «ГАЗ».
- Поиск может осуществляться по части VIN-номера.
- Информация об автомобиле содержит его изображение, краткое описание комплектации, номер комплектации, дату реализации со склада торгового дома, данные о номерных агрегатах и комплектующих. 

Составы комплектаций автомобилей 
- Рассмотрено 49 моделей, 650 комплектаций автомобилей «ГАЗ» (в том числе, кузова и кабины для поставок в запчасти). 
- Для удобства модели разбиты на группы (легковые автомобили «Волга», легкогрузовые автомобили, фургоны, микроавтобусы и шасси «ГАЗель» и «Соболь» (LCV), грузовые автомобили и шасси средней грузоподъемности, снегоболотоходы производства ЗЗГТ). 
- Подробная описательная информация о комплектации автомобиля. 
- Древовидное представление устройства комплектации автомобиля (Система – Группа – Подгруппа – Узлы и детали) на основе отраслевого кодификатора подгрупп, с указанием признака производства для запчастей.
- Быстрый текстовый поиск комплектующих по составу автомобиля.
- Быстрый переход к выбранной детали двойным щелчком мыши. 

  Комплектующие
- В базе данных содержится информация о 55 000 позиций комплектующих
- Обозначение по конструкторской документации
- Наименование с указанием альтернативных обозначений (для покупных изделий)
- Фотография (для запчастей).
- Состав по конструкторской спецификации (для узлов и сборочных единиц).
- Перечень иллюстраций, на которых встречается комплектующая.
- Перечень узлов, в которые входит комплектующая в виде.
- Перечень комплектаций автомобилей, в которые входит комплектующая.
- Примечания.
- Дефекты, связанные с комплектующей.
- Детали на замену с учетом разных сборочных узлов.
- Действующая цена по прейскуранту ООО «ТД «Русские машины». 

Техническая документация
- Доступно 1409 документов
- Текстовый поиск документов по наименованию, номеру по всей базе данных
- Поиск с учетом применяемости в семействе, модели, комплектации автомобиля.
- Поиск с учетом системы, группы, типа документа.
- Быстрый переход к выбранному документу двойным щелчком мыши.
- Удобный формат хранения документов – MS Excel, Word, Adobe Acrobat, HTML 

Диагностика неисправностей
- Данные о 685 дефектах
- Поиск дефекта по классификатору 
- Поиск с учетом семейства, модели, комплектации автомобиля.
- Перечень деталей, связанных с дефектом, документ с методикой устранения
- Быстрый переход к выбранному документу двойным щелчком мыши. 

Интернет-сервер технической информации
Зарегистрированные пользователи программы имеют возможность работать с Интернет-сервером технической информации ООО «Торговый дом «Русские машины», на котором постоянно публикуются обновления базы данных. Доступ к каталогу осуществляться по паролю, который предоставляется разработчиком. Для пользователей программы доступны также обновления базы данных. 

Постоянно ведется аттестация кандидатов в Торговые представители и Дистрибьюторы, способных привести свой бизнес в соответствие с техническими и корпоративными стандартами Горьковского автозавода, имеющих возможность обеспечить необходимый уровень материально-технической оснащенности и высокое качество сервисных услуг. Основные критерии получения статуса официального партнера торговой сети «ГАЗ» - наличие оптимальных торговых площадей (не менее 100 метров), размещение широкого ассортимента деталей (не менее 3 тысяч обязательных позиций), оформление магазинов в едином фирменном стиле «Детали машин ГАЗ» и специально обученный персонал в рамках продукта. Визуализация торговых центров позволит потребителю безошибочно определить территорию для приобретения оригинальных запчастей «ГАЗ» и получить стандартный комплекс услуг высокого уровня. 

На сегодняшний день договоры на реализацию запчастей «ГАЗ» заключены с 900 дилерами, к февралю 2007 года количество официальных представителей в 70 субъектах РФ возрастет до 1200, в странах СНГ – до 300. 
Цель создания унифицированной сети реализации деталей машин «ГАЗ» – наиболее полное удовлетворение интересов потребителей за счет обеспечения наличия качественных, оригинальных запасных частей и услуг во всех местах эксплуатации автомобилей на протяжении всего срока его эксплуатации.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55724/
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1142

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

Планирование и оптимизация: от Вергилия до... APS-системы Почему снабжение - вопрос менеджмента на самом высоком уровне? Пришло время складывать Решена судьба «красивых» автомобильных номеров РЖД планирует расширить свое присутствие в сегменте контрактной логистики Система «АвтоТрекер» внедрена в «Нижневартовском управлении технологического транспорта №1» Спасение от инфаркта Страны ТС утвердили порядок уплаты таможенных пошлин Тарифы на грузовые автоперевозки в течение июля выросли в РФ на 0 Трассу "Амур" достроили. После открытия трассы "Амур" необходима реконструкция дороги от Хабаровска до Владивостока