Управляемый кризис

Елена Могилевская, Людмила Савицкая
Журнал «Новый менеджмент», № 5 за 2007 год

Перемены к лучшему невозможны без преодоления кризисных состояний. Компании, которые стабильно лидируют на рынке, как правило, отличаются тем, что успешно используют кризис для выхода на новый уровень развития

Неотвратимость кризиса

О плохом лучше не думать, и тогда, вероятно, ничего плохого не
случится, — думаем мы и оказываемся неподготовленными к сложнейшим и даже непоправимым ситуациям. Нечто подобное происходит и с компаниями. В то время когда на рынке вроде бы не ощущается серьезных изменений и все идет своим чередом, вдруг замедляются темпы роста продаж, усиливается недовольство сотрудников, увольняется сначала одна, а потом еще две-три ключевые фигуры. Организационная система вдруг превращается в «черную дыру», поглощающую все ресурсы организации. Дополнительные деньги, новое оборудование, возросшие усилия — ничего не помогает.

Мы часто уподобляем компании живым организмам. При этом в первую очередь думаем о том, как организм будет расти, и разрабатываем планы его развития. Однако крайне редко в этих планах предусмотрена возможность возникновения кризиса и принятие соответствующих антикризисных мер.

Графически развитие многих компаний, в том числе и тех, которые входят в число мировых лидеров, можно представить в виде кривой, которая обычно используется для описания жизненного цикла продукта 1. Эта кривая показывает, что достижение пика почти неизменно сопровождается кризисом.

Кризис — это точка перехода от одного состояния к другому: к лучшему или же худшему. Сумеет ли компания успешно преодолеть противоречия и конфликты, порождаемые любым кризисом? Если да, то она выйдет из него обновленной и окрепшей. Если же нет, кризис может создать угрозу для самого существования организации.

Стадии кризиса

Рисунок 1.

Как правило, кризис в компаниях наступает внезапно. Между тем довольно редко кризис бывает следствием только лишь неблагоприятных воздействий
внешней среды. Чаще всего он возникает потому, что руководители не сумели распознать ранние симптомы неблагополучия.

В медицине есть понятие «продромальный симптом», который является предостерегающим сигналом — предвестником заболевания. Такие предупреждающие сигналы появляются в большинстве компаний. Но распознать их удается не всегда, и особенно сложно — в компаниях, пребывающих на гребне успеха. Но если начать действовать на этой стадии, внедряя необходимые изменения, то кризис становится управляемым. Если же нет — кризис переходит в острую стадию, и тогда компании бывает очень тяжело с ним справиться.

Падение банка Baring (существовавшего с 1763 года), среди клиентов которого были члены британской королевской семьи, оказалось неожиданным для всех. В данном случае продромальным симптомом была некомпетентность его руководства (именно так звучала формулировка судебного обвинения). Банк начал осуществлять финансовые операции нового для него типа. Однако его топ-менеджмент не обладал ни знаниями, ни опытом в этом вопросе. Поэтому рядовому дилеру, снискавшему впоследствии громкую славу, так легко удалось ввести в заблуждение руководство банка, фальсифицируя счета и изобретая фиктивных клиентов.

Как правило, внезапно наступивший кризис вызывает у руководителя шок бездействия, состояние, которое Альвин Тоффлер2 назвал «ослепляющей дезориентацией, вызванной внезапным приходом будущего». Топ-менеджмент понимает, что происходит нечто, изменяющее привычное движение. В горячке хаоса трудно не потерять благоразумие и видение перспективы. Поэтому когда решения приходится принимать в такой ситуации, вероятность ошибиться значительно возрастает.

Если на стадии острого кризиса руководители не предприняли кардинальных действий, то далее компания (если, конечно, она выстоит в это тяжелое время) вступает в период хронического кризиса. Для руководителя эта стадия — по сути последний шанс подчинить кризис, сделав его управляемым. Но нередко внимание руководителей настолько поглощено «острыми» проблемами, что хронические остаются за пределами их внимания.

Бывает, что руководители ошибочно оценивают хроническое состояние компании как удовлетворительное. Так, в 1970-ых относительно благополучная компания Chrysler на полной скорости мчалась к банкротству. Продукцию Chrysler, на то время разработавшей лучшие в мире двигатели и коробки передач, а также современный дизайн автомобилей, покупали плохо. Серьезные проблемы с каналами продвижения каким-то образом оказались незамеченными руководителями компании.

Ли Якокка так описывает свой приход в Chrysler, которая была на краю пропасти: «В 1978 году она походила на Италию 1860-ых. Компания представляла собой скопление малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие. Даже на простейшие вопросы никто не мог ответить. Ну бог с ними, с ответами: здесь даже никто не знал, какие возникают вопросы! В день моего прихода компания объявила, что ее убытки в третьем
квартале составили почти $160 млн»3.

Несмотря на то, что производство компании было отлажено как часы, а разработчики создавали инновационные продукты, хронический кризис (проблемы с продвижением продукции) разъедал здоровое тело компании.

Нередко руководители, подозревая или зная о симптомах хронического кризиса, предпочитают не обращать на них внимания, прибегая к оборонительной тактике. И тому может быть множество объяснений.

Всегда велико искушение сохранить прежнее состояние покоя, остаться в том мире, где «мы самые лучшие, всем нужны и нас все любят».

Людям, как правило, трудно видеть какие-то факторы, помимо тех, что привели их к успеху и благополучию вчера. Многие руководители считают, что сила, которая привела их туда, где они находятся сейчас, приведет их и в будущее. История знает немало примеров, когда неординарные руководители, основываясь на вчерашних нормах и правилах, не смогли предусмотреть грядущее.

Боязнь отказаться от старой продукции в пользу новой, страх возникновения конфликта с клиентом, опасение потерять авторитет у подчиненных зачастую удерживают от принятия необходимых мер. Естественно, «ампутация» убыточного бренда, введение инноваций, изменение целей, увольнение «старожилов» предприятия — все эти процессы достаточно болезненные и могут на некоторое время даже парализовать компанию.

Одни руководители прибегают к консервативным способам лечения, которые в большинстве случаев малоэффективны. Другие мечутся в поисках модных лекарств. Но и в том, и в другом случае первопричине болезни внимание не уделяется. Кризис же становится частью организма компании и начинает жить своей жизнью, подчиняя компанию себе.

Хронический кризис вовсе не означает неминуемую смерть, но он знаменует возникновение неизбежных последствий, которые рано или поздно серьезно подорвут здоровье компании.

Основные стадии организационного кризиса представлены на рис. 2.

Кризис: катастрофа или возможность?

Рисунок 2.

Любые потрясения в жизни компании двойственны по своей сути — в них
переплетены риски, опасности и возможности. Перемены к лучшему без

прохождения кризисного состояния практически невозможны.

А иногда такое состояние необходимо специально создавать подобно тому, как врач с помощью прививки провоцирует легкую болезнь, чтобы мобилизовать защитные силы организма и таким образом предотвратить серьезное заболевание.

В ряде известных компаний искусственное создание кризиса становится сознательной стратегией, когда руководители, которым удалось диагностировать скрытые симптомы будущего неблагополучия, запускали механизмы ускоренного развития кризиса (некоторые авторы называют такую стратегию «автогенным» кризисом4).

Очевидно, если кризис возникает быстро, из него надо так же быстро выходить, внедряя радикальные изменения в течение относительно короткого периода времени.

Угрозой для компании Motorola в начале 1980-ых было предстоящее наступление конкурентов. «Мы пока еще и представления не имеем о том, что такое международная конкуренция»5, — говорил в 1983 году Роберт Галвин, в то время глава компании, предвосхищая схватку с японскими производителями. Уже проявлялись и предвестники скрытой болезни — «организационного окостенения». По словам самого Галвина: «Motorola стала слишком бюрократичной, медлительной и неповоротливой, чтобы справиться с конкурентами, которые уже погубили не одну американскую компанию»6.

«Когда Джоржду Уайтхерсту (одному из топ-менеджеров компании) понадобилось три стены комнаты заседаний, чтобы разместить схему нашей организационной структуры (длина схемы составляла около 60 футов), он мне сказал: «Вот что тебя должно волновать, Боб». Кто собственно способен всем этим управлять?» — рассказывает в своем интервью Роберт Галвин7.

В 1983 году на совещании, посвященном итогам полугодия, Галвин поверг в состояние шока всех топ-менеджеров компании (а их было 153), ожидавших лавров за предыдущие успехи. Он потребовал трансформировать многоуровневую матричную организационную структуру в самостоятельные бизнес-подразделения. Задача, поставленная Робертом Галвином перед менеджментом компании, в которой работало 75 тысяч сотрудников и которая производила 90 продуктов, рассредоточенных в шести продуктовых группах, была подобна призыву к революции.

«Для меня, — говорит Галвин, — великой энергией организации есть энергия обновления. В нашей истории было несколько вех, когда корпорация предпринимала что-то значительное, для того чтобы «омолодить себя». И мое решение 1983 года должно было стать обычным событием в непрерывной череде нововведений в компании. Я только подтолкнул людей к осознанию необходимости
«омоложения», полностью полагаясь на их понимание того, какие действия, как и когда следует предпринять, чтобы обновление состоялось»8.

Роберту Галвину удалось, вызвав у людей первоначальный шок, добиться
максимальной концентрации их энергии и стремления преодолевать, развиваться, экспериментировать, адаптироваться, совершенствоваться и обучаться.

В 1981 году для 402 тыс. сотрудников General Electric шоком, спровоцировавшим «автогенный» кризис, стало намерение Джека Уэлча разрушить то, что он окрестил «византийской бюрократией». «Когда вы снимаете управленческие слои, вы оставляете ваших менеджеров прямо на раскаленном солнце. И тогда у них нет иного выбора, кроме как расправлять мышцы и наращивать мускулы»9. В период с 1981 по 1988 год глава GE упразднил около 100 тыс. управленческих должностей и устранил в организационной иерархии девять управленческих слоев.

Схема развития «автогенного» кризиса в этих компаниях была примерно одинакова (рис. 3).

Рисунок 3. «Автогенный» кризис: подход Уэлча и Галвина

Руководители, отреагировав на скрытые для компании угрозы, провели децентрализацию управления, что привело к расширению и ускорению информационных потоков внутри компании (были устранены организационные препоны, блокировавшие распространение информации). Поэтому и условия для накопления и распространения организационных знаний стали более благоприятны. «Запускался» процесс обучения, очень важный для любого обновления. Люди получали больше полномочий, доступ к ресурсам, которые им были нужны для быстрого решения задач. Следствием всего этого было развитие «организационной гибкости».

Опасные вмешательства

Результатом управляемого кризиса может быть «омоложение» компании и, как следствие, увеличение срока ее жизни (чего удалось добиться Галвину и Уэлчу). Но любая даже самая безобидная прививка может привести к развитию анафилактического шока — острого проявления аллергической реакции, представляющей угрозу для жизни.

«Автогенный» кризис всегда сопряжен с состоянием тревоги и стресса, в котором пребывают вовлеченные в него люди. Он может стать как толчком для изменений, так и вызвать замешательство, желание устраниться или затянуть решение проблем.

Как мы обычно реагируем, когда гнетущей тревогой загнаны в угол? Чаще всего возникает здоровое желание собрать все силы «в кулак», для того чтобы выйти из такого состояния.

У сотрудников точно так же, как и у людей в повседневной жизни, может возникнуть стремление что-либо предпринять, для того чтобы «взорвать» окутавшую их тревожную атмосферу. Ибо для «коллективного здоровья» бездействие будет представлять гораздо больший риск, чем какие-либо кардинальные, хотя и рискованные действия.

В то же время вероятна ситуация, когда возобладают страх перед будущим, неуверенность в себе и в других, обиды, желание «свести счеты». И тогда возможно наступление «организационного паралича», который еще больше усугубит ситуацию.

Руководителю, решившемуся на «автогенный» кризис, важно найти оптимальный баланс — суметь сделать так, чтобы сотрудники, столкнувшись со сложнейшим вызовом, смогли сохранить состояние эмоциональной стабильности. Ну, а для этого нужны управленческий профессионализм самой высокой пробы и яркое лидерство. Если профессионализма окажется недостаточно, то компании, скорее всего, нужны будут уже не изменения, а реанимация…

Иногда, провоцируя «автогенный» кризис для ускорения процесса изменений, руководители могут прибегнуть к «жесткому правлению». Для того чтобы уменьшить число возможных ошибок и сбоев, они, в частности, ограничивают делегирование полномочий, в том числе и на принятие решений. Таким образом процесс принятия решений замыкается «наверху» (рис. 4). При этом велика вероятность того, что информационные каналы будут заблокированы, то есть по ним практически не будут поступать «наверх» идеи, которые могли бы быть выигрышными альтернативами решениям руководства.

Рисунок 4.

И еще одно «осложнение», которое может возникнуть в подобной ситуации. Ища пути выхода из затруднительных обстоятельств, люди зачастую полагаются на свой прошлый опыт. И не исключено, что руководители будут склоняться к рассмотрению «надежных» вариантов реагирования на кризис, то есть таких, к которым им приходилось прибегать прежде. Таким образом, есть вероятность того, что намерение кардинально измениться приведет компанию к ее исходному состоянию или к еще большему «окостенению».

Наверное, очень трудно сегодня найти руководителя, которого необходимо убеждать в неотвратимости изменений.

Но всегда ли «искусственный» кризис ускорит перемены?

Несомненно одно — в бизнесе, как и в медицине, действует главный принцип — не навреди.

1 Такой точки зрения придерживается, например, Чарльз Хэнди, автор книг по менеджменту и социальной философии, в частности «За пределами определенности»

2 Alvin Toffler — автор книг Future Shock, The Third Wave, Powershift, Rethinking the Future

3 Ли Якокка, «Карьера менеджера»

4 Carole K. Barnett, From Threat-Rigidity to Flexibility, Journal of Organizational Change, 13/1, 2000

5 Там же

6 Carole K. Barnett, From Threat-Rigidity to Flexibility, Journal of Organizational Change, 13/1, 2000

7 Из интервью Quality Digest, ноябрь 1997

8 Там же

9 Carole K. Barnett, From Threat-Rigidity to Flexibility, Journal of Organizational Change, 13/1, 2000

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55886/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1430

рейтинг:

(Нет голосов)