Штат или команда? Александр Шамаев

Штат или команда? 

Александр Шамаев, 
директор дистрибуционного центра «ЮГ», 
«Эльдорадо» 


На сегодняшний день проблема подбора персонала на рынке труда становится все более острой для различных предприятий и производств. Речь идет о различных сферах деятельности, требующих привлечения как квалифицированного, так и неквалифицированного персонала. В области складской логистики проблема стоит особенно остро в связи с тем, что параллельно с дефицитом людских ресурсов растет категорийность (классность) складов, сложность и стоимость складского оборудования, растут требования по увеличению производительности складов. Ниже будут рассмотрены вопросы зависимости работы складов от укомплектованности штатов, а также способы привлечения персонала и его мотивации. 


 В условиях сезонного бизнеса нагрузка на склады меняется и естественным желанием является сокращать персонал в период низкого сезона продаж. Также часто для экономии фонда оплаты труда склады намеренно укомплектовываются не полностью, а где-то на 70 % от требуемого состава. Объясняется такое решение мнением, что и такое количество сотрудников легко справится с необходимым объемом обработки. Одним из проявлений кризиса является массовые сокращения штата. 


Признаки нехватки и переизбытка персоналае 

В розничных компаниях, самостоятельно оперирующих на собственных или арендованных складах, проблема персонала становится еще более серьезной, чем у компаний, оказывающих услугу ответственного хранения. Интересной и отчасти парадоксальной является ситуация, когда решения о количестве сотрудников на складах принимаются руководителями отделов розничных продаж, а не складской логистики. Между тем от количества персонала на складе зависит количество обработанных позиций, т.е. объемы выполненных работ, которые привычно считаются в кубометрах (рис. 1). 



В зоне А представлена ситуация, которая не устраивает ни склад, ни получателя складских услуг. Штат не укомплектован, задачи, стоящие перед складом, не выполняются, нет плановой погрузки и выгрузки. Рассматривать работу склада без персонала бессмысленно, так как ситуация признается неудовлетворительной и подлежит исправлению. Ситуация, характерная для зоны В, к сожалению, наиболее типична для складов. Штат недобран, но в целом ситуация по обработке близка к хорошей. Бывают дни, когда склад выполняет план, создавая иллюзию благополучности. Признаками недоукомплектованности склада персоналом являются: 


1. Неравномерность отгрузки и выгрузки. В случае накопления большого количества транспортных средств на вход имеющийся персонал направляется на разгрузку, и, таким образом, страдает график отгрузки. Сильные срывы по графику отгрузки приводят к тому, что необходимо весь персонал сфокусировать на выравнивание графика. Недостаток ресурсов приводит к тому, что часть складских операций, не отражаемых во внешних показателях по обработке, не выполняется: товар не перемещается из зоны приемки в зоны хранения, не производится оптимизации места посредством внутрискладских перемещений. Как следствие, обработка падает и одна из смен вынуждена заниматься этими операциями, что по внешним показателям выражается глубоким провалом по обработке. Общий график работы склада пикообразен, колебания очень большие (рис. 2). 



2. Низкое качество работы склада. Оно выражается в большом количестве актов несоответствий. Это могут быть или претензии от получателей товара, отгруженного со склада, или же претензии к поставщикам, которые составляются при приемке товарно-материальных ценностей. Главная причина — постоянная спешка кладовщиков, которые независимо от своей квалификации не успевают качественно принимать и отгружать товар. Кроме того, постоянно возникают ситуации «товара на складе нет». Хотя на самом деле или не хватает времени, чтобы его найти, или были допущены ошибки при размещении. Итогом всего этого являются серьезные недостачи по результатам инвентаризаций. 
3. Большое количество складского боя из-за нарушения правил такелажа, которое возникает из-за отсутствия времени на качественное складирование товара. Работа на пределе возможностей с использованием техники постоянно приводит к случаям боя товара. Желание быстрее норматива принять или отгрузить товар не может не сопровождаться повышенным процентом брака. Водителю погрузчика с боковыми захватами просто некогда посмотреть, с каких сторон упаковки можно брать товар, а с каких нет, и т.д. и т.п. 


4. Возникновение хищений на складах. Этому способствует работа в пиковых режимах. Нехватка времени на выполнение технологических операций влечет потерю внимания и контроля за товаром. 

А атмосфера бесконтрольности, и всеобщей подозрительности подрывает любые, самые крепкие коллективы. Ситуация, характерная для зоны С, являются целью любого эффективного склада. 

Графики отгрузки и выгрузки выполняются. Всегда есть возможность заниматься внутрискладской оптимизацией. Случаи некачественных отгрузок уменьшаются в разы! И это позволяет детально рассмотреть каждый из них в отдельности. 

Аналогичная картина по браку — каждый эпизод рассматривается как ЧП, и реакция на него соответствующая, а главное — своевременная. Склад, который можно отнести к зоне С, позволяет не без оснований утверждать, что его сотрудники оказывают логистические услуги высокого уровня. Также важно отметить, что на таком складе есть возможности значительного, даже резкого, увеличения объемов обработки, если вдруг у получателей товара увеличатся потребности. Пики ниже складских возможностей возникают исключительно по причинам отсутствия нагрузки на склад. Ситуация в зоне D отражает переизбыток персонала. Сотрудников больше, чем это требуется. Интересным является факт, что дальнейшее увеличение персонала не приводит к увеличению обработки. 

Лимитирующими факторами становятся такие характеристики склада, как количество ворот, техники. Склад, безусловно, способен в этой ситуации решать поставленные задачи, но есть 2 отрицательных момента. Во-первых, возрастает стоимость обработки товара, в связи с необоснованным увеличением ФОТа, а во-вторых, незанятый персонал нарушает дисциплину, нередки и случаи воровства. 

Значение команды 

Сравнение качества деятельности склада при нехватке и переизбытке его персонала говорит о необходимости работы с сотрудниками, когда склад укомплектован оптимально. И здесь, конечно, встают проблемы поиска кадров, способов их привлечения и удержания. 

Анализ всевозможных вариантов работы кадровых агентств приводит к стандартному набору приемов и решений.

Выделим основные моменты, которые позволяют укомплектовать склады: 

• размер заработной платы, 
• наличие доставки и питания, 
• обстановка в коллективе, 
• наличие премий и бонусов в зависимости от объемов работы, 
• социальный пакет. Пункты перечислены в порядке значимости с точки зрения автора. О том, как именно решить все эти задачи, много сказано на страницах периодических изданий и отдельных книг. 

Но гораздо более важным аспектом является процесс формирования коллектива, поддержания его в фазе дружной, боеспособной, заряженной на результат команды, объединенной одной идеологией. 

Думаю, что на современных российских складах не хватает именно общих принципов, которые исповедуют все — от начальника склада до нового грузчика. Новый человек попадает не просто в новый коллектив, а по сути — в семью, он видит разительные отличия от обычного коллектива «биндюжников» (бери больше — кидай дальше!). Он попадает в команду, у которой есть объединяющая идея, которая всеми безоговорочно принята. «Мы хотим получить не склад в привычном понимании, а современное производство, выдающее результат как участник цепи поставок. Продуктом производства является не столько хранение грузов, сколько обработка. Обработка быстрая, качественная, с применением складских технологий, с дополнительными складским операциями по консолидации и разукрупнению грузов, по переупаковке и т.д.». 

За последнее десятилетие появилась масса примеров, когда инвестируются серьезные средства в создание современных складов класса А, в закупку дорогой техники и стеллажного оборудования. Внедряются качественные и дорогие WMS. Но зачастую результата нет, и клиент недоволен: по-прежнему страдает качество обслуживания, простаивает автотранспорт, есть недостачи товара, пересорты, срывы графиков. Все это потому, что не уделяют должного внимания сотрудникам, как правило, экономят на них. Хотя стало уже азбучной истиной правило « От кадров зависит 70% успеха независимо от уровня механизации». 

С другой стороны, экономия на людях видится чуть ли не единственным способом снижения издержек, ведь затраты на содержание склада и технику фиксированы. А увеличивать производительность, что является самым правильным решением, крайне тяжело без квалифицированного коллектива. И создание такого коллектива становится самой сложной, но, безусловно, самой благодарной работой, которая недооценена с точки зрения инвестирования для увеличения коммерческого успеха. 

Ниже приводятся принципы, которые можно взять на вооружение и использовать, сплотить коллектив, чтобы склад стал работать эффективнее. Это достаточно простые и ясные постулаты могут быть легко приняты работниками, особенно, если привлечь сотрудников к участию в их принятии.

 

В итоге в компании появляется общий язык, на котором легче договориться, чтобы достичь высоких результатов. 

1. Производственный поток должен быть непрерывным. 

2. Равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса. 

3. Остановка производства для решения проблем. 

4. Воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании. 

5. Уважать и развивать партнеров и других участников цепи поставок. 

6. Перед тем, как начать разбираться в ситуации, увидеть все своими глазами. 

7. Принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять — немедленно. 

8. Любой процесс можно постоянно анализировать и совершенствовать. 


Принципы и результаты создания команды 

1. Производственный поток должен быть непрерывным. Склад должен работать равномерно по входу и выходу продукции. Перекосы в одну или другую сторону губительны и недопустимы. В соответствии с этим принципом склад должен занимать более активную позицию в цепи поставок, как одно из важных и определяющих звеньев, обеспечивая непрерывность процесса, т.е. постоянно оборачиваемый товар. Партии товара, которые находятся более 6 месяцев без движения, — это уже проблема: место хранения занято, расходы на хранение идут, есть эрозия цены. Склад должен сигнализировать сотрудникам коммерческого отдела или департамента логистического планирования о данных фактах. 

Товар без движения — это проблема склада и торговой компании. Для оператора ответственного хранения мертвые стоки также не выгодны: из-за отсутствия обработки и перекоса потоков склад либо переполняется, либо в нем есть незанятые площади. 

2. Равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса. Организация работы на складе должна исключать неравномерную нагрузку на разных участках склада. Любая ситуация, при которой часть сотрудников, завершивших свою часть работы, простаивает, говорит о том, что склад работает неэффективно. При разделении сотрудников на зоны склада им ставятся задачи, их выполнение контролируется. Всегда одна из стадий процесса является самой медленной, и именно она определяет скорость работы склада. 

Задачей менеджмента является визуальный контроль и хронометраж всех процессов. Цель – распределить нагрузки таким образом, чтобы скорость каждого складского процесса была максимальной и не отличалась от скорости работы остальных участков. Для гибкого реагирования на изменение структуры потока товарно-материальных ценностей через склад важно перемещать часть персонала по участкам, для чего необходимо обучить принципам работы на разных участках. Универсальный сотрудник склада должен знать работу соседнего участка и при необходимости выполнять ее. 

3. Остановка производства для решения проблем. Данный принцип не применялся на наших складах, его родоначальник — Toyota. В Японии он действует так: любой сотрудник склада, который обнаруживает серьезную проблему в производственном цикле, имеет право инициировать остановку работы на данном участке. В срочном порядке собираются на месте менеджер склада, начальник смены склада, кладовщик участка, грузчики участка, карщики участка и в течение 5 минут проводят экстренное совещание. В это время определяется статус проблемы, ее причины, способы решения и ее профилактика. Инициатор остановки поощряется в любом случае. 

Пример из практики. Кладовщик инициирует остановку погрузки машины, так как в очередной накладной замечает вычерки по всем mp3-плеерам Sony. Оповещение идет по громкой связи склада. Все участники совещания собираются у данных ворот отгрузки. Безусловно, проблема важная. В зоне хранения mp3-плееров определяется причина: товар размещен на местах хранения, но с ним ра- ботают специалисты по техни- ческой документации, которые присваивают партии данного продукта новый штрих-код. Принимается решение усилить бригаду технической документации, чтобы минимизировать время блокировки данного продукта. Менеджеры коммерческого блока информируются о том, что из-за этой проблемы в ряд магазинов не распределена данная продукция. Работа с учетом этого принципа вовлекает в процесс каждого сотрудника склада, независимо от статуса и должности, способствует сплочению коллектива. Кроме того, появляется возможность вскрыть проблемы, которые проходят мимо. Все это, в конечном итоге, способствует повышению качества работы склада. 

4. Воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании. Можно утверждать, что исповедование этого ключевого принципа — важнейший фактор успеха, потому что именно от него зависит формирование у человека отношения к работе, к компании. Необходимо проведение тренингов, работа сотрудников HR-отдела, например, организация спортивных соревнований для отдыхающих смен. Склад, работающий круглосуточно в 4 смены, был вовлечен в футбольный турнир. 

Команды выступали со своими названиями, и данное событие было самой обсуждаемой новостью. Оформленный стенд с фотографиями и таблицей первенства стал обязательным в оформлении информационной части склада. Часть сотрудников просто преобразилась и удивила коллег и руководство, проявляя настоящие лидерские качества. 

Способность организоваться в командной игре достаточно четко отражала и ситуацию внутри рабочих смен. Ведь были случаи взаимных упреков и разбирательств вместо сплоченности и желания отыграться после пропущенного мяча. Все эти мероприятия ведут к постепенному объединению сотрудников склада в одну команду компании. В воспитании лидеров используются специально подготовленные аттестации, для повышения уровня. Кроме того, важно всех сотрудников склада знакомить с результатами продаж компании, процентом выполнения бюджета, экспансии компании. 

5. Уважать и развивать партнеров и других участников цепи поставок. Этот принцип говорит о необходимости пересмотреть характер взаимоотношений с партнерами по цепи поставок.

Это так называемые внутренние клиенты. 

• Внешние поставщики товара. Диалог с ними важен по вопросам комплектования заказа, способов укладки и упаковки товара, для минимизации выявленных несоответствий. 
• Склады компании. Между ними, безусловно, присутствуют партнерские отношения, основанные на обмене всеми решениями, способствующими качественной и оперативной передаче товара. 
• Магазины, салоны связи компании — это важнейшее звено, в интересах которого склад и работает. Сервисная функция склада — улучшение обслуживания. Также важно организовать работу сотрудников склада в магазинах компании. Сделать это необходимо для того, чтобы привести склады магазинов к более высоким стандартам работы, организовать приемку, соответствующую современным технологиям работы. 
• Магазины-франчайзи компании. Улучшение логистического сервиса, предоставляемого компаниейфранчайзером, означает, что эти партнеры, как правило, смогут увеличить свои продажи. Зачастую именно задержки с отгрузкой товара отрицательно сказываются на продажах магазинов с небольшим оборотом. Переход на доставку товара силами компании непосредственно в магазины франчайзи, перенос проверки товара в магазины, соблюдение графика снабжения и гибкое реагирование на увеличения спроса — вот залог успеха. 
• Перевозчики — постоянный партнер, с которым также должны быть нормальные взаимоотношения. На складах необходимо продумать комнаты отдыха водителей, условия для принятия пищи, душевые. По собственному опыту могу сказать, что работа над условиями для перевозчиков позволяет ожидать, что от них к вам приедут более профессиональные водители, которые смогут выполнять свои задачи по грузопередаче качественнее, а кроме того, смогут обеспечить безопасность рейсов. 
• Партнеры по консолидированной логистике. Эти организации участвуют в перемещениях товара совместно с компанией, одними транспортными средствами, по одному маршруту. Объединенные усилия позволяют оптимизировать транспортные расходы. 
6. Перед тем, как начать разбираться в ситуации, увидеть все своими глазами. Данный принцип призывает менеджеров по складской логистике, независимо от их статуса в компании, вникнуть в ситуацию, изнутри поняв все процессы. Информация, поступающая другими способами, никогда максимально полно не отразит картины того, что и почему происходит на складе. Поэтому, директор склада, менеджер по складу, перед тем, как принять решение, обязаны самостоятельно увидеть процесс. 

7. Принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять — немедленно. Данный принцип говорит о необходимости коллективного принятия решений по двум причинам. Во-первых, когда все участники процесса, в большинстве своем одобрили решение, то они с ним согласны, и как исполнители преуспеют в воплощении начинания. А во-вторых, очень важно услышать как можно больше мнений от различных участников процесса: исполнитель, руководитель, контролер видят проблему с разных точек зрения, такая многогранность позволяет найти лучшее решение. После того, как будет принято качественное коллективное решение, он должно быть внедрено максимально быстро. 

8. Любой процесс можно постоянно анализировать и совершенствовать. Это важнейший принцип любого производства – никогда не останавливаться на достигнутом, использовать приспособления и технологии, чтобы повысить скорость и качество. В результате руководство получает возможность раскрыть активность и инициативу на местах, уверенность в том, что любой процесс можно пересмотреть и оптимизировать. Лучших сотрудников можно и нужно отмечать за их предложения. 

На совместных тренингах и собраниях данные принципы обсуждаются с начальниками смен, кладовщиками, грузчиками, доводятся до сведения каждого сотрудника. 

Многие поначалу с усмешкой и нехотя участвуют в дискуссиях, но, в общем, есть сдвиги. Серьезно снизилась текучесть персонала, выросло качество подбора товара. Постепенно идет становление коллектива, и рядовые сотрудники являются участниками этого процесса, его авторами. 

Полагаю, что данный опыт не единственный, но в цепочке «сотрудник- технология» на первом месте стоит сотрудник склада. 

Это позволяет человеку осознать свою значимость в технологических процессах, которые не случайно считаются одной из современных и престижных областей развития складской логистики. 

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55910/