Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Вызовы и ответы складской пустоты Сергей ОЗУН, Ирина ПОЛЯКОВА

Вызовы и ответы складской пустоты 


В Москве состоялся ХI Московский международный логистический форум. ММЛФ–2009 стал для его участников – торговых и логистических компаний – трибуной обсуждения актуальных рыночных проблем в области логистики, подведения итогов ушедшего года и обмена опытом в непростых условиях экономического кризиса. В рамках форума прошли учебный курс «Корпоративная логистика: оптимизация транспортно–складского обеспечения компании», международная конференция «Логистика и управление цепями поставок: новые вызовы и ответы», профессиональные сессии и экскурсии на складские объекты. На конференции выступили представители компаний–разработчиков и поставщиков логистических решений и услуг. 

На чаше весов – бизнес

Как управлять логистической компанией в условиях кризиса? Исчерпывающий ответ на этот вопрос дало выступление заместителя председателя Координационного совета по логистике, помощника генерального директора компании SТS Logistiks Ырысбека Ташбаева, который уже много лет является одним из руководителей Координационного совета по логистике. Даже эта крупнейшая компания, имеющая более 30 представительств на территории РФ, Украины, Азербайджана, Казахстана, Узбекистана, а также Китая, Японии, стран Европы и США, предприняла серьезные шаги для сокращения внутренних расходов. Эту работу начали проводить в декабре прошлого года. Были отменены все командировки сотрудников SТS Logistiks, за исключением тех, которые связаны с продажами по новым проектам. 

Следующий шаг – отказ от части офисных помещений. Для экономии арендной платы сотрудники освободили один из этажей бизнес–центра, где размещалась компания. Далее были временно отменены все доплаты и надбавки к зарплате, ужаты расходы, связанные с компенсацией питания, использования сотрудниками в служебных целях личного транспорта, их проезда к месту работы из Московской области и т. п. Прежде 40 сотрудников имели право на бесплатную парковку автомобилей, теперь эта привилегия отменена даже для президента компании. Скромнее стали корпоративные вечеринки. Зарплата, которая ежегодно пересматривалась в сторону повышения, была заморожена до лучших времен. В январе часть персонала отправили в отпуск без содержания. Все эти меры были доведены до сотрудников, чтобы они осознали: на чашу весов положен сам бизнес. 
– Если мы хотим выдержать удары кризиса, надо пойти на временные жертвы, – убежден Ырысбек Ташбаев. Одна из вынужденных мер – сокращение персонала. Другая – отказ от «неприбыльных» клиентов и привлечение новых, таких, с которыми можно выстроить деятельные, партнерские отношения. 

 С января в компании практикуются ежедневные встречи с клиентами, у которых ситуация тоже непростая. В этот период они испытывают острую потребность в общении. Совместно с клиентами организация формирует программу дальнейших действий. А на повторных встречах уже обсуждаются детали. Итог таких мероприятий – формирование рабочих групп. Таким образом компания более активно вовлекает клиентов в бизнес–процессы. Усилия сегодняшнего дня направлены на создание условий для расширения бизнеса в послекризисный период, пояснил Ырысбек Ташбаев.

Если товар «заморожен»…

Понятное дело, подразделения логистики в каждой организации формируются по–своему. Те компании, чья логистическая система окажется более эффективной, жизнестойкой, останутся на рынке. Остальные уйдут. Этот результат не зависит от величины организации, убеждена генеральный директор ООО «Тренд» Елена Павлова. А методы борьбы с кризисными явлениями, практические наработки у предприятий схожие. 

 У большинства компаний, занимающихся производством и продажей товаров, сейчас наблюдается падение объемов. Одна из причин – рост себестоимости импорта. Если продукция закупается за валюту, то в связи с ростом курса доллара или евро увеличивается себестоимость товара, что, безусловно, сказывается на розничных ценах. Это приводит к снижению потребительского спроса. Надо учесть, что в предновогодний период многие компании активно закупали товар. А потом продажи упали. И как результат – склады затоварены, падают объемы перевозок. Таким образом цепочка неплатежей потянулась в сторону поставщиков. Все это привело к снижению активности в логистике. 

Сокращение грузопотоков обернулось ростом конкуренции на рынке перевозок. Причем ставки на этот вид услуг несколько упали, и некоторые автоперевозчики разорились. Сейчас компаниям трудно планировать свою деятельность на длительный период. Прежде они строили планы на три–пять лет вперед, а теперь сложно предвидеть объемы продаж, а соответственно, перевозок и складских запасов даже на полгода. Так обрисовал нынешнюю ситуацию исполнительный директор ООО «САННА–ЛИТЕР Терминал» Алексей Цацулин.

К чему это привело? На складах появились свободные площади. Однако арендная плата снизилась незначительно – со 145 долларов за м2 до 138. Заметное снижение ставок произошло на рынке первичной аренды. Чтобы задействовать новые складские помещения, девелоперы вынуждены идти на снижение цен. В ощутимом проигрыше оказались те компании, которые имеют долгие сроки аренды (пять–семь лет). Девелоперы не идут на снижение фиксированной арендной ставки, предусмотренной договором. Не соглашаются они также на то, чтобы зафиксировать арендную ставку не в евро–долларах, а в рублях. Таким образом долгосрочная арендная плата в значительной степени выросла. Впрочем, у девелоперов есть свое обоснование ситуации. Большинство из них брало кредиты на дальнейшее развитие складских площадей в западных банках, и теперь их надо возвращать. На погашение этих кредитов и направляются текущие платежи.

 Все это приводит к тому, что затратная составляющая операторов, арендующих складские площади, растет. Вопрос «что делать?» некоторые участники логистического форума предлагали анализировать как с позиции клиента, так и с позиции самой логистической компании, которая должна найти возможность ему помочь. Причем связка «клиент – провайдер» рассматривается в данном случае как неразрывная. Только партнерские отношения помогут преодолеть кризис. Вряд ли какая компания выиграет от того, что ее клиент разорится. В равной степени ничего хорошего не сулит клиенту разорение провайдера.

 Итак, ключевым направлением деятельности предприятия в нынешней ситуации должно стать сокращение затрат. Как заметила заместитель коммерческого директора нижегородской компании «ГК АЛИДИ» Екатерина Тулупова, в условиях кризиса оптимизация логистических процессов является рычагом контроля над издержками и управления ими. 

 Для начала надо сделать свежий АВС–анализ (данные трехмесячной и полугодовой давности, безусловно, устарели), чтобы определить, какой ассортимент товара у вас продается и какой залеживается. Выведя из ассортимента непродающуюся позицию, вы тем самым освободите оборотные средства. Необходимо также пересмотреть нормативы оборачиваемости товаров, четко определив временные отрезки, отведенные на их закупку, поставку и отгрузку, чтобы склад максимально увеличил свою оборачиваемость.

Товар, замороженный на складе, – это замороженные деньги, а следовательно, отсутствие оборотных средств. Исходя из этого, надо проанализировать всю цепочку поставок, дабы установить, где лежит мертвым грузом неликвидный запас. 

 В докризисный период многие логистические компании сформировали в субъектах РФ региональные представительства. Там были созданы склады, что позволило перебазировать товар из Москвы поближе к точкам потребления. Таким образом общее количество страховых запасов, лежащих на складах, было значительно увеличено. По нынешним временам иметь такие объемы замороженных средств – непозволительная роскошь, утверждают специалисты. Стоит еще раз критично взглянуть на текущую цепочку поставок и в некоторых случаях отказаться от региональных складов. А доставку конкретных партий товаров отдельным потребителям осуществлять, арендуя дополнительные складские площади для перевалки грузов. Такое предложение прозвучало на логистическом форуме.
Нынешние кризисные условия заставляют специалистов пристально следить за ценами на сырье, ставками перевозчиков и другими составляющими поставки товаров. Периодический мониторинг рынков позволит в определенный момент, когда стоимость каких–то комплектующих или расходных материалов изменится, провести переговоры с тем или иным поставщиком на предмет пересмотра условий.

Разумеется, грамотно планировать закупку и отгрузку товаров, оборачиваемость складов могут только профессионалы. Поэтому всяческое сокращение затрат имеет разумные пределы, оно не должно привести к увольнению ключевых специалистов–логистов, – такое предостережение прозвучало с трибуны форума. Иначе потери могут оказаться несоизмеримо большими, чем размер зарплаты уволенного специалиста. Не советуют эксперты скоропалительно менять проверенного поставщика логистических услуг на более дешевого новичка. Такая замена может обернуться проигрышем в качестве, что нанесет непоправимый ущерб бизнесу.

 В некоторых случаях руководству логистических компаний приходится прибегать к искусству дипломатии. Скажем, вы продаете товар с отсрочкой платежа, и на каком–то этапе клиенты начинают рассчитываться за него с задержкой. Когда в денежном потоке образуется прореха, велик соблазн перевести стрелку неплатежа на поставщика товара, в том числе на логистического оператора. Этот опасный маневр может привести к тому, что складской оператор, в свою очередь, не сможет оплатить какие–то расходные материалы (те же поддоны, к примеру), выплачивать своим работникам зарплату. В итоге он будет вынужден свернуть свою деятельность. Это может оказать радикальное влияние на ваш бизнес. Если операции на складе прекратятся, остановится вся цепочка и ваши клиенты не получат товар. В таких случаях, советует Алексей Цацулин, нужно приходить к какому–то консенсусу с провайдером, садиться за стол переговоров и вырабатывать оптимальное партнерское решение. Словом, логистический провайдер должен выступать партнером своего клиента и чутко реагировать на изменения, происходящие в его бизнесе.

Когда клиенты скупают «хвосты»

Проблемы, характерные для многономенклатурных складских компаний, «скомпоновал» в своем выступлении директор по информационным технологиям компании Logistix Дмитрий Блинов. Большое число поставщиков для крупного торгового предприятия – факт неудивительный. И подчас гораздо сложнее найти со всеми общий язык, чем произвести маркировку товаров своими силами. Использование маркировки позволяет значительно снизить трудозатраты и сократить число возможных ошибок при дальнейшей идентификации как внутри склада, так и на других складах, которые имеют возможность использовать эти же штрих–коды (например, филиалы). Выбор стандарта штрих–кода, участка и этапа для маркировки – вопрос отдельный, тоже требующий серьезного подхода и позволяющий при корректном решении получить максимальный эффект с приемлемыми трудозатратами.

 Культура и регламент ведения нормативно–справочной информации на многих предприятиях просто отсутствуют. Чем больше бизнес–процессов автоматизируется, тем острее становится потребность в корректном вводе информации и внесении каких–либо исправлений. С вводом автоматической идентификации процесс ведения справочной информации связывается с ее физическим отражением в процессах оперативной логистики. Любая допущенная ошибка может привести к огромным затратам.

 Наиболее часто встречающаяся ошибка при автоматизации склада – поверхностный подход к проверке актуальности штрих–кода на этикетке товара в момент его поступления на склад, рассказал Дмитрий Блинов. Какие–то товары могут иметь штрих–код не на конкретный материал, а на целую группу. Если у поставщика (или производителя) не возникала необходимость обеспечивать уникальность штрих–кодов, то можно оказаться в ситуации, когда наличие штрих–кода ничуть не лучше его полного отсутствия. 

 Кроме того, если каждый материал имеет свой уникальный штрих–код, то лучше заручиться гарантией поставщика о том, что он будет действителен на всем протяжении срока действия договора. Если производство будет перенесено в другую страну (скажем, в Китай) либо сам поставщик начнет закупать тот же товар у другого производителя, то это может привести к ситуации, когда материал, прежде имевший корректный штрих–код, придет вообще без него. 

 Штрих–код в определенных случаях может соответствовать как материалу, так и упаковке. Корректным является использование отдельных штрих–кодов для каждой единицы товара: штуки, упаковки, коробки, галеты. Если с поставщиком ведутся переговоры о маркировке материалов, имеет смысл уточнить, что именно будет отражено в штрих–коде, советует Дмитрий Блинов.

Возможным результатом перехода к жестко регламентированным договорами условиям может стать изменение клиентской базы. Влияние операторов на складские процессы и поиск выхода из сложившейся ситуации использования дополнительных объемов приводит к необходимости сбыта «хвостов» для высвобождения мест в зоне набора. В свою очередь, это влияет на формирование клиентской базы и появление новых клиентов, скупающих эти самые «хвосты» по низкой цене. Отсутствие «хвостов», естественно, означает и отсутствие таких клиентов, поэтому оценивать результаты внедрения надо не с точки зрения первого впечатления (мол, мы теряем клиентов!), а по общим результатам работы.

 Подборка товара при помощи радиотерминала может быть более эффективной, чем с использованием пик–листа. По сути, повышение производительности для пик–листов достигается полным устранением контроля (сканирования, подтверждения и других промежуточных операций). «Быстрый пикинг» (подбор заказов) позволяет использовать часть функций контроля, что повышает производительность, способствует накоплению полезной аналитической информации и дает возможность регистрации ошибок в режиме реального времени.

 Безусловно, любое решение требует оценки с точки зрения экономической целесообразности, подвел черту Дмитрий Блинов. Есть ли регламент работы склада с указанием норм выполнения операций и отслеживаются ли эти нормы? Насколько дисциплинированны сотрудники и как много ошибок они допускают в процессе пикинга? Лишь взвесив все нынешние и потенциальные издержки, компания может принимать решение о приобретении радиотерминалов и их использовании.

Механизм по обработке потоков

По выражению директора московской компании Smart Project Александра Максимовского, склад является, упрощенно говоря, механизмом по обработке товарных потоков. Его можно разделить на две области: зону хранения и зону обслуживания, сортировки, комплектации. В последние годы наметилась тенденция к росту объемов отгрузки товаров, причем при все возрастающем количестве заказов одновременно происходит уменьшение объемов каждого из них. То есть мы попадаем в условия малокоробочного штучного отбора. Делается это из соображений экономии оборотных средств. 

 Призыв некоторых специалистов переходить на комплектацию товара грузовыми упаковками реализовать вряд ли удастся, считает Александр Максимовский, поскольку это связано с реальными потребностями заказчиков, эксплуатирующих склады. Ведь основные средства тратятся не в зоне хранения, а в зоне отбора товаров. Между тем в эксплуатационных затратах доля оплаты труда в отдельных случаях доходит до 60%.
Чтобы добиться экономии, руководству компании приходится идти на сокращение числа людей, работающих на складе, одновременно внедряя современные механизированные средства. Но, как убежден Александр Максимовский, без глубокого анализа потоков поступления и отгрузки товаров невозможно принять решение о том, какие именно технологии целесообразно внедрять. А следовательно, невозможно реализовать саму идею создания более эффективного склада, повышения его конкурентоспособности.

Как оптимизировать издержки?

Крупные логистические компании для того, чтобы выжить, должны пересмотреть стратегию своего развития. Докризисную политику, например, крупного девелопера «Евразия Логистик» можно охарактеризовать как экстенсивную – росло количество проектов в регионах, количество и качество складских помещений, увеличилась себестоимость строительства, как результат – повышение арендных ставок. Складские помещения только по Екатеринбургу у компании составили 23 тыс. м2. Кризис заставил трезво оценить возможности, что привело к сокращению количества реальных сделок; к «режиму ожидания» со стороны арендаторов – переоценка перспектив и рисков; развертыванию проектов под реальный спрос; уменьшению себестоимости строительства. Кроме того, арендные ставки по действующим договорам не меняются, а по новым договорам уменьшаются на 10%.
Краткосрочная коррекция планов привела к концентрации ресурсов на объектах, близких к завершению, в Москве, Санкт–Петербурге, Новосибирске, Казани, Екатеринбурге.

 Проведя необходимую санацию деятельности компания по–новому строит свою работу в условиях кризиса. При этом девелоперы стали более требовательны к финансовой стабильности арендаторов. Арендаторы стали более избирательны и внимательны к качеству складских комплексов. Залогом успеха складского комплекса служит его заполняемость, функциональность, устойчивость компании–собственника. Активно развиваются программы лояльности для существующих клиентов, расширяются возможности для клиентов на территории комплекса, создаются дополнительные опции. Идет постоянный поиск новых путей эффективного взаимодействия с потенциальными клиентами.

Компании, строящие свою работу с учетом реалий сегодняшнего дня, не отказываются от своих планов, не останавливают деятельность до ожидания лучших времен, а активно участвуют в выстраивании новых логистических решений.
Посмотрите: вот планируются логистические объекты у фирмы «Евразия Логистик» по размещению от Измира и Краснодара на западе до Красноярска – на востоке, от Санкт–Петербурга на севере до Алматы на юге и по степени их готовности (работающие или находящиеся на финальной стадии, приобретенные или приобретаемые участки) – с учетом всех этих факторов грузовладельцы, перевозчики, экспедиторы, словом, все заинтересованные стороны могут планировать свою работу. А чтобы было понятно, где именно грузы могут быть обработаны, на каких условиях, когда начнет работать тот или иной объект, «раскроем» ближайшие планы компании на 2009 г.: открытие 1–й очереди складского комплекса «Толмачево», г. Новосибирск (февраль); открытие таможенного терминала, производственно–логистический комплекс «Северное Домодедово», г. Москва (март); открытие 1–й очереди складского комплекса «Биек Тау», г. Казань (апрель); открытие 1–й очереди складского комплекса «Колпино», г. Санкт–Петербург (май); ввод в эксплуатацию контейнерной площадки на территории ПЛК «Северное Домодедово», г. Москва (июнь).
Как видно из презентации объектов, их месторасположение совпадает с направлениями коридоров «Север – Юг» и «Запад – Восток», а количество квадратных метров складской недвижимости, планируемой к вводу, впечатляет.

Кризисы приходят и… проходят, а жизнь продолжается – товары хранятся, грузы перевозятся, значит, у логистических операторов всегда будет работа. Но только в том случае, если будут оптимизированы все расходы по цепочке от грузовладельца до грузополучателя.
Не претендуя на истину в последней инстанции, попытаемся дать советы по оптимизации издержек, которые, на наш взгляд, принесут быстрые результаты.

 Прежде всего необходимо сделать послекризисный анализ, оптимизировать ассортимент и попытаться увеличить оборотные средства. Последнее особенно важно – деньги в условиях кризиса никому не помешают. Следует пересмотреть и ужесточить нормативы оборачиваемости и закупок. Попытаться сократить цепи поставок (лишние звенья – лишние страховые запасы – лишние деньги). Пересмотреть сроки доставки грузов, исключить доставку грузов ночью и в выходные. Пересмотреть условия поставщиков по срокам и цене. Не увольнять ключевых специалистов–логистов. Воздержаться от смены проверенных поставщиков логистических услуг без крайней необходимости.

Логистический оператор должен понимать, что от благополучия клиента зависит и его собственное, поэтому необходимо адекватно реагировать на изменение потребностей клиента. Если есть возможность, то использовать собственные средства в счет будущих взаиморасчетов с клиентом, обсуждать общие конкретные предложения по оптимизации затрат.
Что же касается оптимизации конкретно транспортных расходов, то следует рассмотреть варианты доставки мелкопартионных грузов одной машиной в разные города. Возможно временно объединиться с компаниями, поставляющими сходную продукцию, но другой номенклатуры, или продукцию, дополняющую вашу. При импортных поставках формировать целевую партию товаров для конкретных покупателей в точке загрузки за рубежом. Тщательно следить за состоянием дел у поставщиков логических услуг.

Меры не такие уж сложные, не требующие капзатрат, так что стоит попробовать.

Нельзя зацикливаться на выживании

Финансовый кризис оказывает влияние практически на все сектора экономики. Но поскольку страдают все компании, то и «лекарство» от кризиса нужно искать сообща, в первую очередь минимизируя все расходы. В этом очень может помочь правильно выстроенная логистическая политика компании, поскольку именно логистика предлагает наиболее эффективные, а значит, и более дешевые способы хранения и доставки грузов. Логистический сервис призван осуществлять баланс между высококачественным обслуживанием потребителей и минимумом издержек, и очевидно, что сегодня компаниям придется чем–то жертвовать, чтобы оставаться на плаву.

Кризис в логистической сфере наиболее зримо проявился в приостановке и замораживании проектов, которые активно осуществлялись или разрабатывались еще некоторое время назад. Многие инвесторы просто выжидают из–за опасения потерпеть убытки. В результате сегодня замораживаются даже те немногие проекты, которые планировалось ввести в 2008–2009 годах. Правда, и компании в период экономического подъема действовали не продуманно – строя, например, складские помещения, которые заполнялись менее чем на 30%.

 Сегодня наблюдаются не только падение реального спроса на перевозки, но и излишне перестраховочные ожидания инвесторов, что усиливает негатив. В этой связи эксперты даже затрудняются сказать, что становится движущим фактором: сам кризис или его провоцирование. Мы находимся на старте кризиса, и многие, скажем так, придерживают свои инвестиции не потому, что их нет, а потому, что хотят понять, как будет развиваться ситуация дальше.
Наиболее типично следующее положение: если тот или иной логистический проект уже запущен и в него вложены средства, то вкладчики, будучи последовательными, прилагают все усилия для его завершения. Как подчеркивают эксперты, в результате кризиса пострадают, скорее всего, те проекты в сфере логистики, которые связаны с созданием чего–то нового. 

 Оценивая ситуацию на рынке складской логистики, то есть все то, что связано с терминалами и развитием транспортной инфраструктуры, эксперты подчеркивают кардинальное изменение условий аренды площадей как в отношении стоимости, так и по предлагаемым размерам площадей. Пришло осознание многими девелоперами того, что цены, которые они предлагали в регионах, реально завышены и даже несомненно спекулятивны. Очень многие девелоперы, не понимая глубоко рынка, предлагали в аренду площади от 50 тыс. м2. Сегодня ситуация изменилась: по Московскому региону предлагаются площади от 3 тыс. м2 – уже и спрос такой есть, а в регионах – от 1 тыс. м2. Кроме того, теперь приходится учитывать, что и вообще спрос на площади там ниже. Далее придется решать вопрос – арендовать склады ближе к центру, поскольку из них уходят продавцы товаров экстракласса, либо, наоборот, уходить дальше от центра, где склад будет стоить копейки. С учетом этого перевозчик будет выстраивать свои маршруты движения.

 Оценивая дальнейшие перспективы логистического бизнеса в связи с кризисом, эксперты подчеркивают, что сегодня основной целью большинства компаний является естественное стремление выжить малой кровью. При этом меньше всех рискует тот, у кого минимально возможный товарный запас на складе, минимально возможный размер просроченной дебиторской задолженности, четкая и согласованная с контрагентами программа действий, максимальное использование складских площадей и максимально занятый персонал.

Логистическая деятельность – это, как известно, сложный интегрированный процесс, который в конечном счете должен снижать потребительскую стоимость товара путем уменьшения общих издержек. Именно поэтому логистика в последние годы была актуальна как никогда.
В благополучные времена, когда компания уверенно чувствует себя на рынке и обладает всеми необходимыми ресурсами, достичь высокого уровня сервиса легче, а вот в условиях финансового кризиса и элементарной нехватки средств транспортным компаниям приходится прилагать максимум усилий для сокращения своих затрат, но при этом удерживать качество обслуживания на достойном уровне. 

 Дальновидные и расчетливые бизнесмены–логисты сегодня находятся в активных поисках способов экономии средств и новых методов работы в условиях кризиса, в их числе – расширение клиентской базы, сокращение административных расходов или штата, снижение тарифов на перевозку, оптимизация маршрутов, применение новейших технологий.

Причем клиентов нужно искать в тех отраслях, которые в меньшей степени подвержены влиянию кризиса. Например, людям всегда нужны еда и одежда, поэтому необходимо находить заказчиков, связанных с рынком товаров повседневного спроса. Продержаться на плаву помогут и контракты с государственными организациями. Госзаказ на этот период – большая удача. Конечно, дорогостоящий товар продать сложнее, спрос на него упадет, но можно расширить портфель и таких клиентов за счет более активных поисков.

Снижение спроса способствовало резкому возрастанию конкуренции между транспортно–логистическими компаниями, например, в части привлечения клиентов. В борьбе за клиента осуществляется активный поиск способов и методов максимально полного использования резервов и преимуществ предприятия. Например, большую свободу маневра имеют компании, оперирующие различными видами транспорта. С их помощью они способны расширить перечень оказываемых услуг, быстрее и гибче реагировать на потребности клиента. 

По мнению участников рынка, для большинства предприятий сегодня также важно осуществить переход на более эффективные логистические схемы, обеспечивающие четкое выполнение заданий клиентов, с одной стороны, и минимизацию собственных расходов, с другой. В этом смысле компании ведут работу по оптимизации маршрутов движения.

Она дает нам возможность в принципе поменять логистику, т. е. изменить маршруты движения. Например, перейти с более дорогих маршрутов на более дешевые, с более длинных на более короткие. Или, наоборот, с более коротких на более длинные, которые дешевле.

 Еще одним способом сократить издержки, а значит, заинтересовать клиента более выгодным предложением, является снижение тарифов на перевозку – рынок меняется и условия будет диктовать покупатель товара или услуг. А те, кто услуги продают, сегодня находятся в более сложной ситуации, поэтому если есть возможность снизить издержки за счет снижения тарифов с подрядчиками, то их надо снижать.
Нельзя сфокусироваться лишь на выживании. Подобный подход, возможно, способствует сохранению бизнеса, но не более того. Надо воспользоваться кризисом, чтобы вырваться вперед.

Сергей ОЗУН, Ирина ПОЛЯКОВА, 
обозреватели «ТР»
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 2071

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

70% — вне закона ERP СИСТЕМЫ – ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ИЛИ ЗАКОПАННЫЕ ДЕНЬГИ? «АТ-1C Интеграция»: новое типовое решение в линейке «АвтоТрекер» «Таркетт» арендовала площадь в «ПНК-Толмачево» Аэропорту «Домодедово» грозит транспортный коллапс. Скорость общения и информация – слагаемые успеха Спрос на складские помещения восстанавливается Страны ТС утвердили порядок уплаты таможенных пошлин Таможенный союз существует Технологии и ритейл