Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты..

Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009»



15 октября 2009 г. в Нижнем Новгороде состоялся Бизнес-форум «Наше дело - ЛОГИСТИКА 2009», организованный Компанией EVENT MAKE в сотрудничестве с ГК АЛИДИ.



Участники форума «Наше дело – ЛОГИСТИКА» собрались в этот день с разными целями и задачами – представляли коллегам новые услуги своих компаний, обменивались опытом, изучали тенденции рынка. При этом каждому из делегатов в итоге хотелось обрести понимание того, как же повысить эффективность работы своей компании, причем вынести с собой не часть мозаики, а «готовую картину». Уважаемые эксперты и солидные партнеры форума старались помочь им собрать все кусочки этого бизнес-паззла воедино.

ПЕРВЫЙ БЛОК КОНФЕРЕНЦИИ прошел под темой «Логистика в эпоху перемен», участники разбирали, как менялись рынки и какой стратегии придерживаться в будущем.

  

Николай Титюхин, Президент ЕвроАзиатской Логистической Ассоциации, отметил, что экономический спад, который произошел в прошлом году, полностью изменил тенденцию экономического роста, с последующим эффектом цепной реакции на объемы международной торговли.

В своем докладе он привел неутешительные цифры:

* объемы грузоперевозок в России в 2009 году в целом могут снизиться на 18-30%;
* грузоперевозки «РЖД» в первом полугодии 2009 г. составили около 95,5 млн т, то есть снизились на 22,7% к 2008 г.; 
* в течение 2008 года базовые фрахтовые ставки на перевозки контейнеров на направлениях Азия – Европа упали на 30-40%. 
- Особо пострадали контейнерные перевозки, - рассказывал Николай Титюхин, - продолжительность спада еще не ясна, что сильно затрудняет практическое проектирование будущих объемов торговли и связанных с нею транспортно-логистических систем, сухопутных грузопотоков и портов. Остро встали вопросы: откуда же мы теперь будем получать грузопотоки, действительно ли Санкт-Петербург станет единственными воротами в Россию, как теперь распределять грузопотоки в России?

В России сложилась непростая ситуация:
• Появилось большое количество свободных складских помещений высоких классов;
• В 2009 г. резко увеличилась конкуренция между объектами качественной складской недвижимости; 
• Крупные логистические компании уже не берут площади «на вырост», а только под конкретно выигранный тендер; 
• Торговые и производственные компании теперь получили возможность выбирать логистического провайдера не только исходя из того, сколько свободных площадей, но и по качеству услуг, цене и т. д.; 
• По данным консалтинговых компаний, арендные ставки на склады класса A соответствует уровню 2007 г. Снижение ставок в первом полугодии 2009 г. больше затронуло склады классов B и C, которые до кризиса были переоценены. В краткосрочной перспективе прогнозирует дальнейшее снижение ставок для складских комплексов всех классов; 
• Изменился портрет арендатора качественных площадей: теперь это чаще производители, а не логистические операторы, на которых делалась ставка до кризиса; 
• Спрос резко снизился и сместился в сторону более мелкой нарезки, уменьшились и сроки аренды.
По словам Николая Титюхина, особо важны факторы, определяющие развитие инфраструктуры, такие как скорость и качество обслуживания, мощность товаро- и пассажиропотока, а также более широкие транспортные критерии, которые затрагивают принятие решения по цепочке поставок, где главным показателем является время транзита и транзитные риски. В новых экономических условиях требуется перестройка транспортной и логистической системы. И у нижегородцев есть все шансы занять прочные позиции на новом рынке. 


- Главное в новой системе – скорость прохождения грузопотоков, а для этого требуется соответствующая инфраструктура, которая в Поволжье есть, - сказал Николай Федорович. - Закон о новых транзитных потоках до конца года должен быть одобрен Госдумой, и в рамках него рассматривается вариант прохождения грузов из Китая (основной кузницы товаров народного потребления) через Казахстан, Россию, Белоруссию и Польшу. Все потоки этого «Шелкового пути», этого международного транспортного коридора «Северный маршрут» идут через Поволжье и, в частности, через Нижний Новгород. Основным маршрутом распределения товаров считается такой путь: Екатеринбург – Казань – Нижний Новгород – Владимир – Вологда и далее на Финляндию. А значит, нижегородцы должны быть готовы к возрастающему грузопотоку. Также Нижний Новгород рассматривается в качестве перспективной части морских портов по сбору экспортных грузопотоков, направляемых в Европейский союз – и опять же для этого у нижегородцев тоже есть вся необходимая база, пора ее развивать. 

О прочных позициях региона говорил в своем выступлении и другой уважаемый эксперт – заместитель генерального директора «ИТКОР» Михаил Васильев. В своем выступлении он привел интересные данные по динамике активности на рынке складской недвижимости за последние три года. За это время Приволжский федеральный округ стал одним из сильнейших игроков на рынке складской недвижимости наравне с лидерами – Санкт-Петербургом и Москвой.

  

При этом за последний год на рынке наметились определенные тенденции:
- Увеличиваются сроки реализации новых проектов от 5 лет и более,
- Объявленные проекты имеют сроки сдачи в среднесрочной перспективе до 3 лет,
- Увеличивается процент сданных объектов компаниями «для себя»,
- Сократилась информация по новым проектам в регионах,
- Имеют место скрытые переносы сроков сдачи или начала строительства объектов – просто назначаются новые сроки, а про старые умалчиваются,
- Активность на рынке складской недвижимости продолжает падать. На сентябрь ситуация более чем в 2 раза хуже по сравнению с сопоставимым периодом 2007 года и почти в 2 раза – по сравнению с 2008 годом.  
Правда, как отметил представитель «ИТКОРа», в результате кризиса ПФО пострадало даже меньше, чем флагманы рынка – Москва «упала» на половину, а Приволжье просело лишь на треть. Налицо и перспективы ПФО – заявленные объекты в Татарстане, Нижегородской области, Самаре имеют все шансы быть сданными четко в срок, что положительно скажется на всей отрасли.

В своих выступлениях эксперты отмечали, что Нижний может стать мощной составляющей Единого распределительного центра, который обслуживает Центральный округ – «восточным» центром, через который пойдут товары для 40 млн. жителей. В этой связи все собравшиеся отметили уникальность создания на базе нового складского комплекса АЛИДИ федерального распределительного центра компании «М.Видео». 

ВТОРОЙ БЛОК КОНФЕРЕНЦИИ открыл руководитель отдела складских и транспортных операций ООО \"Нестле Россия\" Сергей Алипов, который говорил О КРИТЕРИЯХ ОЦЕНКИ ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ КАЧЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ ВНЕШНИМИ ОПЕРАТОРАМИ.

   

Он отметил, что компания в первую очередь транслирует требования к качеству инфраструктуры и качеству логистических сервисов (складские и транспортные операции). 

- Принципы «лучших практик» применяются ко всем бизнесам, производящим и обращающимися с продуктами питания и кормом для домашних животных под маркой Nestle, - отметил Сергей Алипов. – И, конечно, мы в компании применяем базовые принципы правильного хранения, которые оцениваем по нескольким составляющим:
* пригодность склада к использованию – соблюдаются ли правила разделения продукции, поддерживается ли товар в соответствующем состоянии, он должен быть предназначен для хранения только пищевой продукции и связанных с ней материалов и не содержать никаких химических веществ, растворителей, моющих веществ и любых других «пахучих» материалов!;
* защита от внешнего воздействия, от порчи, от повреждения - продукты не должны храниться под прямыми солнечными лучами или возле источника тепла; они должны быть защищены от дождя и влаги, не должны испытывать перепада температур; склады должны располагаться в местности, не попадающей в зоны затопления;
* защита от вредителей - необходимо применять интегрированное управление вредителями, т.е. проводить предотвращение и устранение; держать закрытыми все окна и двери для предотвращения проникновения грызунов, птиц, насекомых на склад, внедрять «быстрые» двери для погрузчиков; заделать все щели в стенах, крыше, особенно вокруг труб и проводки, местах соединения стен и крыши, под дверями; установить защитные сетки и экраны на окнах и дверях для защиты от птиц и летающих насекомых;
* на складе необходимо в первую очередь заботиться о жизни и здоровье людей, об охране труда - необходима, в частности, автоматизированная, спринклерная система пожаротушения и регулярное обучение сотрудников пожаротушению, регулярная проверка систем оповещения и пожаротушения; нужны обособленные места для курения; контроль за работой подрядчиков; необходима также спецобувь для сотрудников и посетителей, светоотражающие жилеты, маркировка зон прохода и проезда, свободные пожарные проходы. 

Генеральный директор ГК АЛИДИ Пётр Демченков, рассказал собравшимся О НОВЫХ РЕАЛИЯХ РЫНКА ДИСТРИБУЦИИ, а также о возможном пути развития бизнеса дистрибьюторских компаний: «от дистрибуции к логистике» - именно так называлась его презентация. 

  

- Сейчас мы имеем филиалы в 20 регионах страны и обслуживаем территорию, на которой проживает более 25 млн. человек, а когда-то, в далеком 1992 году начинали с оптовой фирмы по продаже непродовольственных товаров, - рассказал Петр Демченков. – В 1993 году мы стали первым в России дистрибутором крупнейшей мировой компании по производству товаров народного потребления Procter&Gamble (на данный момент АЛИДИ – крупнейший партнер этой компании в Восточной Европе). 
Бизнес это непростой – нормы чистой прибыли сложились на этих рынках в размере от 1 до 3 % - немного, учитывая риски, связанные с большим товародвижением, оборотом капитала, ротацией персонала.
При этом на дистрибуторском рынке в данный период времени происходят различные изменения. Особенности рынка таковы, что все работают над оптимизацией стоимости цепочки поставок. Производители стараются сокращать не только свои логистические расходы, но и коммерческие. Производители ужесточают требования к дистрибуторам по уровню сервиса – сейчас показатель качества подбора заказов 95 процентов уже норма, а в 2010 году по крупнейшим контрактам это будет уже от 97 процентов. Понятно, что подобные условия требуют инвестиций и хорошо развитых логистических технологий. 

Вырастают требования и со стороны клиентов – розничных сетей.

Речь идет и об электронном обмене данными и о нормах ведения товарного учета. Так, например, клиенты предъявляют новые требования к формированию заказов, выдвигают жесткие условия по времени доставки, вплоть до штрафных санкций. 
При этом реалии рынка таковы, что консолидация розничных сетей подталкивает их и производителей к ужесточению условий сотрудничества. Более того, крупнейшие сети переходят на прямые отгрузки от производителя. В Санкт-Петербурге, где у нас филиал, это стало важнейшей проблемой – до 50 процентов объемов продаж отгружается производителями напрямую крупнейшим игрокам рынка, минуя дистрибуторов. В Польше эти показатели находятся на уровне 70 процентов, в Финляндии – 95. 

Что же делать в этой ситуации, какие выборы есть у дистрибутора? 

1. создавать свою розничную сеть, и таким образом оставаться на рынке, конкурировать, развиваться. 
2. обслуживать розничные сети, но уже не как дистрибутор, а как лог-оператор или как BTL-провайдер, или как девелопер, предоставляющий недвижимость. 
3. углублять покрытие традиционной несетевой розницы через региональную экспансию, через расширение контрактов и увеличение доли дистрибутора в портфеле закупок магазина. 
4. можно уйти в другой бизнес, заняться созданием сетей ресторанов, фитнес-центров, где консолидация и конкурентная среда не настолько жесткая как на нашем рынке. 
Выбор АЛИДИ однозначен – имея многолетний опыт сотрудничества с мировыми лидерами и высокотехнологичную инфраструктурную базу, мы намерены укреплять свои позиции на логистическом и дистрибьюторском рынках. Мы уже работаем с сетями и производителями и как лог-оператор, и как BTL-провайдер. При этом мы по возможности активно расширяем свой дистрибуторский бизнес через региональную экспансию, где консолидация пока не так высока.

На форуме много говорили об эффективности закупок. ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ В УСЛОВИЯХ РАБОТЫ С ПОСТАВЩИКАМИ В КРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД (или пост кризисный?) говорила в своем выступлении на форуме Ольга Грязнова, ведущий тренер-консультант Информационно-консалтинговой службы Logist-ICS, специалист в области оптимизации процессов планирования и управления запасами, логистики складирования, автор ряда учебных программ по логистике и закупкам.

  

- Когда речь идет о закупках и о работе с поставщиками, в современных условиях рынка нужно больше внимания уделять внутренней организации процесса, - подчеркнула Ольга Грязнова. – От нее качество закупок зависит на 50-70 процентов, в этом мы убедились на примере работы со многими компаниями. 

Основной тенденцией в последний год в закупках можно назвать переход на прямые поставки от производителей. Основная цель этой меры, конечно же, снижение цены.

Вторая тенденция – это улучшение качества работы с оборотными активами через оптимизацию (сокращение) запасов. Преследуемая цель – сокращение объема оборотных ресурсов, что выльется в частые поставки мелкими партиями. Правда, тогда вопрос о минимальной цене уже не стоит, зато таким образом можно вкладывать минимум средств в запасы. 


Надо учитывать, что при переходе на прямые поставки часто наблюдается некий «перекос». Увеличивается доля дефицитных позиций в связи с тем, что не всегда есть возможность закупить востребованный на рынке продукт, и при этом вылезают накопленные неликвиды за предыдущие периоды бурного роста. Ведь пока шел бурный рост никто не задумывался о том, как качественно управлять запасами, как качественно прогнозировать поставки. 
Кстати, в работе с поставщиками есть опасность – на фоне оживляющегося рынка уже видно, что многие поставщики не могут справиться с возросшими потребностями клиентов, не могут сами управлять запасами. Поэтому надо признать, что от того как мы работаем с поставщиками будет меняться величина страховых или минимальных запасов – на них оказывает влияние срок исполнения заказа и качество его исполнения. Выходит, если компания работает на прямых поставках от производителя, то при увеличении срока поставки увеличивается и уровень заказа, при том, что цена вроде бы формально уменьшается.
На максимальный уровень запасов поставщик оказывает влияние в том случае, если он диктует периодичность поставок. То есть переходя на прямые поставки возможен вариант, когда неизбежно потребуется поддерживать более высокий уровень запаса. 
Сотрудничая с компаниями наши специалисты отмечают, что немногие при выборе поставщика оценивают последствия, которые могут возникнуть. Для большинства бизнесменов до сих пор самым главным остается такой параметр как закупочная цена. Считается, что при понижении цены сокращается объем замороженных денежных средств. При том, что в современных условиях 2009 года качественно прогнозировать потребность крайне тяжело, а в некоторых случаях практически невозможно, учитывая длительные сроки прямых поставок (есть компании, у которых в документах прописаны сроки как «от 1 дня до пяти месяцев»), неизбежно может возникнуть или вырасти диспропорция между неликвидами и дефицитом. 
Компании при работе с поставщиками нужно учитывать собственную стратегию –либо идти по пути минимизации оборотных активов, либо задуматься о минимизации издержек. 

С темой ВЛИЯНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ НА ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ на форуме выступил руководитель отдела логистики IКЕА Нижний Новгород Станислав Галкин. Начал он с того, что логистика порой играет особую роль в компании, и особенно ее выделяют в такой уникальной компании как IKEA. 

 

- Я не знаю больше ни одной другой компании, где дизайнер, создающий продукт, думал бы о том, сколько единиц товара уместиться на паллете, а также как в итоге сделать так, чтобы затраты на перевозку товара были минимальными, - подчеркнул он. – Ведь основная роль службы логистики – это увеличение продаж через наличие товаров для покупателя и сокращение затрат за счет эффективного товаропотока. Мы в компании понимаем цель Службы именно как помощника в увеличении продаж. 

Существуют несколько условий эффективности процессов:
1. Должна быть продумана организационная схема службы логистики. В двух разных компаниях могут быть абсолютно разные результаты, если отдел приемки и размещения объединены в одно подразделение или разобщены.  
2. Компетенция.
3. Постановка целей и отслеживание показателей – все должно быть четким, понятным.
4. Стандарты, ведь все должны понимать что такое «хорошо» и что такое «плохо».
5. Методы работы должны быть продуманы изначально, на уровне руководителя.
6. Интеграция службы логистики в работу предприятия. От того, как мы взаимодействуем с другими подразделениями, будет зависеть общий успех компании.

Поддержка продаж осуществляется в несколько этапов.

Шаг 1 – «Обеспечение запасов». Запас должен формироваться согласно приоритету наличия – есть виды товара без которых бизнес не сможет существовать. Необходимо создавать страховой запас, а также запас с учетом колебаний спроса. Также запас должен быть сформирован с учетом и маркетингового плана (чтобы деньги на раскрутку этого товара не были выброшены на ветер).

Шаг 2 - поддержание здоровой структуры остатков:

• обеспечение оптимальной оборачиваемости запасов – компания не должна покупать товар в кредит и хранить его в течение десятилетий,
• должен быть не только своевременный старт продаж новинок, но и своевременное избавление от выходящих из ассортимента товаров,
• оптимальный размер ассортимента – устанавливает не только отдел продаж, но и служба логистики, чтобы не загружать склады. 

Шаг 3 (специфический для ритейла) – совместное с отделом продаж продвижение товаров. Речь идет как о классическом мерчендайзинге, так и о поддержании наполненности торгового места – пустое торговое место отбивает полную охоту покупать.


Эффективный товаропоток также состоит из нескольких звеньев.
Планирование:

• план поставок должен быть годовой/ квартальный/ месячный/ недельный расписание персонала согласно планам работы, а также планирование количеств необходимой техники – все это должно быть продумано,
• создание принципов размещения товаров и планирование транспортных путей – также важный момент для повышения эффективности ежедневной работы на складе.
• Предотвращение расхождений:
• контроль входящего потока, контроль списаний и ежедневная выборочная инвентаризация – все это у нас в компании объединено принципом «четырех глаз», то есть всегда как минимум двое должны следить за всеми этими процессами,
• система адресного хранения – не только некая баба Маня должна знать, где на складе найти порошок,
• регулярная проверка ячеек хранения (свободно/занято) – для того, чтобы вовремя затеять инвентаризацию,
• предотвращение хищений,
• система внутренних коммуникаций – должна быть статистика, обучение.
• Для эффективного товаропотока также важно предотвращение повреждений:
• отслеживание причин повреждений – нужно присваивать коды товарам, контроль входящего потока и контроль списаний,
• минимизация дополнительных перемещений – чем реже мы без нужды трогаем товар, тем он целее. 
• системы механической защиты/маркировка – у нас используются бамперы, когда на каретку с вилами клеятся куски резины для смягчения удара по торцу паллета, 
• система внутренних коммуникаций – у хрупкого товара должно быть обозначение на полке,
• предотвращение повреждений покупателями – нужно сделать понятную выкладку для покупателя, чтобы он по незнанию не портил товар. 
Это основные, базовые, но очень важные рекомендации для логистов, на которые стоит обратить внимание, если вы хотите получить эффективную логистику и добиться прироста прибыли компании за счет увеличения продаж и минимизации расходов.

Тему своего выступления директор Нижегородского филиала TNT Express Александр Мокеев обозначил как «КООПЕРАЦИЯ ВО ИМЯ ПРИБЫЛИ».

Он отметил, что в сфере логистики выживать все сложнее – продукты становятся типичными, рынки конкурентными, физические и экономические параметры сделок стремятся к идентичности. С каждым днем растет трудоемкость создания уникального предложения. При этом преимущество копируется с фантастической скоростью. 

И не все дело в продукте. Есть как минимум три важных момента – продукт, цена, качество или сервис. Причем как потребители мы оцениваем качество сервиса на всех этапах – от упаковки до скорости доставки товара. А значит необходимо кооперироваться, и в идеале это должно выглядеть как маркетолог придумал товар/услугу, продавец реализовал, логист обеспечил, исполнил идеи маркетолога и продавца. Когда схема «придумал-продал-исполнил» действует, можно ожидать хорошего результата всей компании в целом. 

Все эти подразделения «встречаются» в таком месте, которое называется «клиентский сервис». Часто в компаниях нет такого подразделения – часть этих функций выполняется в отделе продаж и маркетинга, часть – логистами, и поэтому место это условно. Но именно здесь происходит основная работа с клиентом и с рынком, и именно в этом месте оба подразделения могут влиять на ситуацию. Как? За счет сервиса, во-первых.

Потребителю важно, чтобы сервис в компании был:

• прозрачным и предсказуемым с точки зрения затрат времени и ресурсов, 
• «дружелюбным» (нам важно получать позитивные коммуникации),
• индивидуальным (важна возможность получения сервиса, учитывающего особенности спроса покупателя).
В этом случае клиент придет в компанию снова и снова. 
При этом сервис должен быть стандартизирован. Стандарты – это предсказуемые затраты.
Как же сделать сервис управляемым? Во-первых, использовать опыт ведущих компаний.
К примеру, компания IKEA, применяющая уникальную систему выбора продукта внутри магазина и вариативность получения и использования товаров. Также интересен опыт компаний OZON (создала уникальную систему доставки товаров) и РИДАН (помогает моделировать будущее применение покупки). Во-вторых, нужна обратная связь с покупателями, нужно создавать нечто такое, что ему действительно нужно.
У уникального сервиса может быть два источника исполнения – собственные силы (к этому можно прибегать только в том случае, когда точно известен объем работ) и провайдеры. Ценообразование на уникальный сервис может строиться не только на цене, но и на уникальности самого сервиса. Важно также понимать, что сервис не должен идти вразрез с интересами компании, он не должен быть убыточен. И он должен быть обязательно поддержан финансовыми и человеческими ресурсами.

 

Материал подготовлен EVENT MAKE

Текст: Дмитрий Ловицкий
Фото: Дмитрий Анкудинов

дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 889

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные фотографии

Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты.. Бизнес-форум «НАШЕ ДЕЛО – ЛОГИСТИКА 2009». Хронология и результаты..

Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

"Трансконтейнер" возвращается на биржевые рельсы Cамые глупые ошибки Протяженность дорог нужно увеличить вдвое РНТ представила решение для сельского хозяйства на базе системы «АвтоТрекер» Роль упаковки в логистике и страховании Склад на скорую руку Советы при выборе поставщика стеллажного оборудования Ставки аренды на складские помещения вырастут Таможенный Союз уходит в виртуальную реальность Тест на «откаты»