Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Их по-прежнему не хватает Вера Краснова

Их по-прежнему не хватает


Дефицит высших руководителей в русском бизнесе сохраняется, несмотря на обвальное падение спроса на них. Кризис повысил уровень требований к менеджерам со стороны акционеров, но не качество самих менеджеров.

Дефицит управленческих кадров, который российский бизнес испытывал до кризиса, обострился». «Кандидатов стало в десять раз больше, но хороших — лишь чуть-чуть больше». «Звезд на рынке больше не стало. Может, кризис дал кому-то себя проявить, но прошло слишком мало времени, чтобы можно было говорить о новом тренде». Такой диагноз рынку поиска высших руководителей ставят профессионалы — агентства, этим поиском занимающиеся. «Толковых управленцев всегда мало — и до кризиса, и во время него, и, наверное, после», «говорить, что качество менеджеров в России повысилось, преждевременно, в лучшем случае это начало некоего тренда», — вторят агентствам работодатели.

Год назад, когда многие компании начали активно сокращать персонал, прежде всего рядовой и среднего звена, казалось, что это начало долгожданного оздоровления рынка труда, перегретого накануне кризиса. В качестве следующего этапа этого очистительного процесса логично было ожидать высвобождения заметного слоя высших руководителей, дефицит которых ставил бизнес в унизительное положение покупателя в магазине времен СССР: «Вас много, а я одна». Кое-кто уже потирал руки в предвкушении «охоты за головами» по сниженному кризисному тарифу. Но счастья не случилось.

Формально все шло по предполагаемому сценарию. Спрос на рынке поиска топ-менеджеров к концу 2008 года упал почти до нуля и начал медленно восстанавливаться только с весны, достигнув сегодня не более 40–50% докризисного уровня. Компании, разобравшись с рядовыми сотрудниками, с конца прошлого — начала этого года начали проводить оптимизацию «генеральского корпуса». На рынке наконец появились свободные руководящие головы. Нестыковка же заключается в том, что эти головы потому и выброшены на рынок, что они не нужны бизнесу в новых условиях. Это балласт, не приносящий прибыли на падающем рынке. Зато руководители, умеющие зарабатывать прибыль в кризис, мало того что все при деле, но едва ли не выросли в цене.

Наблюдающие примерно с середины лета оживление спроса специалисты по executive search и headhunting не питают иллюзий в отношении предложения. «Да, предложение выросло на 50 процентов или даже больше», — говорит Станислав Сметана, старший консультант Consort Consulting Group, — но невозможно найти нужного кандидата на открытом рынке. Переманить же толкового человека сложно, потому что люди стали серьезнее оценивать риски». По словам Юрия Вировца, президента компании Headhunter, если до кризиса на одну управленческую вакансию приходило 6–10 резюме, то сейчас в несколько раз больше: по IT — порядка 40 резюме, а по финансовым директорам — порядка 20. Сделок же совершается мало — на уровне 2007 года.

Впрочем, качественные перемены на рынке есть. Хедхантеры, несмотря ни на что, уверенно называют его рынком работодателя, а не кандидата, как до кризиса. Из-за ужесточившейся экономической обстановки компании резко повысили требования к профессионализму нанимаемых руководителей, не оставив шансов вернуться к докризисной синекуре ни им, ни себе. От менеджеров требуется прежде всего эффективность работы, умение действовать в соответствии со стратегией оперативно и гибко — при этом экономно, не рассчитывая на сиюминутный результат и деля ответственность с собственником. В этом должна проявляться их лояльность компании взамен докризисного «я не виноват, если ничего не сделал».

Драма состоит в том, что исход начавшегося поединка между бизнесом и рынком труда не очевиден. С одной стороны, качественное изменение спроса — самый надежный путь к появлению нового предложения, с другой — последнее вряд ли успеет сформироваться до нового экономического подъема. Говорят, что многие кандидаты, которые сегодня не востребованы или сцепив зубы приняли кризисные условия работы, уверены, что все вернется на круги своя, как только экономика перейдет к стадии роста.


От оживления к росту — с новой командой

Если в первом полугодии 2009−го на рынке поиска руководителей спрос со стороны частного бизнеса был сосредоточен на антикризисных менеджерах (обычными управленцами интересовались лишь небольшие фирмы без долгов и стартапы, а также государственные компании и банки), то начиная с лета-осени рынок неуклонно расширяется, что и позволяет говорить об оживлении. Сейчас специалисты уже отмечают устойчивый спрос и на разработку нового продукта, маркетинг, продажи, на технических директоров, способных модернизировать производство, на директоров по персоналу и директоров по развитию. «Востребованы коммерсанты с функцией директоров по развитию, — отмечает Светлана Герасимова, управляющий партнер “Триолит Executive Search”, — потому что многие компании сегодня задумываются о создании новых бизнесов, о выходе в регионы, а некоторые идут в Европу».

Спрос на руководителей объясняется не только новыми бизнес-проектами, но и желанием повысить эффективность старых. По словам Игоря Шехтермана, партнера компании RosExpert, уже в конце первого квартала клиенты-акционеры стали делиться своими идеями относительно необходимости менять руководителей, а иногда и целые управленческие команды. Дело в том, что с началом кризиса многие владельцы компаний вернулись к оперативному управлению и увидели огрехи своих наемных топ-менеджеров. То, что на фоне растущего рынка было неважно, стало вполне ощутимо в условиях сократившихся продаж. «Мы ожидаем, что постепенная смена управленческих команд будет происходить в течение ближайших трех лет», — прогнозирует Шехтерман. По выражению Даниила Рыбака, партнера Pynes & Moerner, сейчас работодатель отыгрывается за прежние унижения.

Формально требования к кандидатам со стороны работодателей не изменились, job description остались прежними: стратегическое мышление, навыки операционной деятельности, управление финансами. Но при этом собственники стали интересоваться деталями: как именно менеджер достигал или собирается достигать результата. «Практические и тактические навыки сейчас нужнее, чем стратегическое видение. Все это выливается в подробные разговоры», — поясняет гендиректор компании «Природные источники» Максим Иванов.

Речь идет не просто об операционной деятельности, участии в проекте, а о его реализации, продолжает Станислав Сметана. Если мы говорим о строительстве, то руководитель должен знать, как спроектировать и возвести микрорайон; если о банке — как создать новый розничный продукт или выстроить дополнительный офис; если о ритейле — как развернуть новую сеть. В брифе работодатель сегодня хочет увидеть, как мыслит кандидат, по пути ему с ним или нет, а не просто прочитать обзор рынка, чтобы поддержать собеседование, как часто бывало до кризиса.

Компании поняли, каковы их слабые стороны, поэтому строго формулируют требования с учетом своих особенностей, считает Анна Козенкова, консультант Pedersen & Partners. Приблизительные варианты отвергаются. «Раньше, когда работодатель искал кандидата с пяти-восьмилетним опытом работы, он готов был взять человека с трехлетним опытом, но с большим потенциалом и стоящего дешевле. Или, если, например, цементному заводу требовался коммерческий директор, работодатель мог согласиться взять человека с позиции технического директора из цементной отрасли с небольшим опытом в коммерции, при этом компания была готова развивать у него коммерческие навыки, — рассказывает Наталья Куркчи, партнер компании Antal International Russia. — Главным требованием к кандидату скорее было знание индустрии в целом и готовность сменить работодателя. Сейчас это невозможно. Сейчас требуются кандидаты, идеально соответствующие требованиям работодателя».

По словам Светланы Герасимовой, в кандидате сегодня ценят владение новыми для компании методами работы, более того — умение и желание научить этому людей, внедрить, оценить результат и сделать достоянием компании: «Позиция “я звезда, только один умею это делать и ничего никому не расскажу” сейчас уже неинтересна». И вообще, от топ-менеджера ожидают, что он, обладая определенными техническими навыками, готов много чего «делать руками», был универсалом. Это входит в понятие его операционной эффективности. Так, финансовый директор должен не погнушаться работой рядового сотрудника, если от штата финансовой службы в сто человек осталась треть. А директору по маркетингу почему бы не знать пиар.

Эффективность зависит от умения рационально тратить деньги. При строительстве — не давать лишних взяток региональным властям, правильно мотивировать подрядчиков, не брать дополнительных кредитов в ходе проекта. В маркетинге — проводить масштабные кампании с ограниченным бюджетом. Отдельно ко всем топ-позициям предъявляется требование финансовой грамотности. «Работодатели просят нас задавать вопросы и предлагать кейсы — это средство определить навскидку, как кандидат ориентируется в бюджете, как тратит, как видит, куда можно инвестировать», — рассказывает Анна Козенкова. «Акционерам сегодня важен не только и не столько потенциал наращивания капитализации компании, на что были сориентированы менеджеры докризисного периода, сколько обеспечение положительных бизнес-показателей, эффективное управление денежными потоками в годовой перспективе. Сегодня это напрямую зависит от калибра и компетенции руководителя», — поясняет Игорь Шехтерман.

Впрочем, мастерство операционного управления не отменяет для кандидата необходимости быть стратегом. Собственники сегодня говорят: если сможешь заработать, тогда мы с тобой поделимся. «Вот банк “КИТ Финанс” пострадал во время кризиса. Сегодня новые владельцы банка рассчитывают на его развитие, в каком направлении — сформулировать пока не могут, — рассказывает Георгий Абдушелишвили, старший партнер консалтингового агентства Ward Howell. — Садятся за стол переговоров с кандидатом и говорят: “Через три года этот банк должен получить признание на рынке и давать прибыль. Твоя задача — найти и развить нишу, в которой нас ждет успех, может быть, одну, может быть, несколько. Внутри этой задачи много сценариев на твое усмотрение. Мы можем расстаться, если у нас не получится реализовать задачу”. То есть сегодняшний топ должен обладать сценарным мышлением. Он необходим для того, чтобы быстро перестраиваться и менять задачи на нестабильном рынке в поисках оптимальных решений, время от времени рисковать».
Бонус — за результат

Квалификация кандидата — единственное, что рынок отдал на откуп работодателю в период кризиса. А вот что касается желания сэкономить на высших руководителях, то с ним, видимо, компаниям приходится расставаться. Стоимость топ-менеджеров, по оценкам, мало изменилась с докризисного времени. А она была весьма высокой. По данным исследования Antal International Russia, в 2008 году у членов правления в российской компании фиксированная часть дохода была в среднем на 15% выше, чем в международной (см. график ). Однако некоторые агентства executive search отмечают снижение в 2009 году базовой зарплаты директоров. По данным Consort Consulting Group, у директоров, не связанных с ключевыми бизнес-процессами, например у HR, коррекция может достигать 40% от докризисного уровня. В «Триолит Executive Search» сообщают, что зарплаты вновь пришедшим менеджерам сократились на 15–20%.

В RosExpert же категорически не согласны с такими оценками, считая, наоборот, трендом этого года некоторое повышение фиксированной части дохода руководителей.

«Нынешнюю позицию работодателей можно сформулировать так: более четко выраженный результат за те же деньги», — считает Екатерина Рудельсон, партнер консалтинговой компании Egon Zehnder International. То есть компании готовы раскошелиться в том случае, если кандидат отвечает их возросшим требованиям. И это неудивительно, если учесть, что хороших кандидатов на рынке по-прежнему не хватает. Более того, работодатели повышают свою планку, если видят действительно звезду. «Когда вопрос стоит о нескольких десятках тысяч, то они, скорее всего, пойдут на уступки», — говорит Светлана Герасимова.

В чем произошла заметная коррекция рынка, так это в начислении бонусов, хотя опять-таки речь идет не об уменьшении их размера, а о порядке выплат. До кризиса бонус хотя и привязывался формально к росту продаж, но, поскольку все рынки постоянно росли, менеджеры воспринимали его как часть зарплаты. Если, не дай бог, по итогам года руководитель не получал бонус, он вставал и уходил, рассказывают хедхантеры. Сейчас бонус действительно стал зависеть от результата. Правда, после почти поголовной невыплаты компаниями бонусов за 2008 год, которую менеджеры кое-как пережили, они перешли к позиционным боям с работодателем, чтобы не оказаться у разбитого корыта по итогам года нынешнего.

Поскольку в 2009 году далеко не все рынки и компании покажут рост, руководители теперь при приеме на работу настаивают на изменении соотношения фиксированной и переменной части своего дохода в пользу первой. Работодатели, как можно догадаться, стремятся сделать наоборот, причем готовы предложить дополнительный, очень большой бонус за выдающиеся результаты работы. В этом противостоянии, по данным агентств, пока побеждают кандидаты. В результате как тенденция отмечается уменьшение доли бонуса в годовом доходе с 50 до 20–30%.

В целом компенсационный пакет руководителя все-таки уменьшился. Речь идет о 10–20% — если не за счет зарплаты, то из-за уменьшения социального пакета. Последнее руководители воспринимают более или менее спокойно. «Все, что касается обеспечения работы: командировки, мобильная связь, — сохранилось, хотя автомобиль может быть один на двух человек, а не на одного, — рассказывает Светлана Герасимова. — А вот такие изыски, как фитнес, дополнительное обучение, без которых компания может обойтись, она убирает. По словам Анны Козенковой, многие компании заморозили загранкомандировки, организуемые для расширения круга общения руководителей.

На фоне общего сокращения затрат на персонал в связи с кризисом, по мнению большинства специалистов, поражение в правах высших руководителей выглядит самым щадящим. В связи с этим соотношение доходов сотрудников высшего и низшего уровня, которое в России и раньше было выше, чем в развитых странах, скорее всего, увеличилось. Собственники компаний считают это неизбежным в условиях дефицита топов, а также общей неразвитости российского рынка и слабого менеджмента в компаниях (см. интервью с Валерием Покорняком [1], Мариной Рудковской [6] [2], Василием Гущиным [5] [3]).
Самородки и функционеры

«Хорошие кандидаты вдруг из-за кризиса не появляются. Они как сидели в своих компаниях, так и сидят, и никто их не отпустит», — говорит Наталья Куркчи. С консультантом соглашается предприниматель. «Сегодня, если человек профессионал, если он показывает хорошие результаты в своей компании, его никуда не отпустят: будут растить, удерживать повышением зарплаты и созданием соответствующих условий», — говорит Карина Арутюнова-Грабински, совладелец компании Buro Object Gmbh.

Количество профессионалов, за которыми все гоняются на рынке, крайне мало. Кто-то, как Екатерина Рудельсон, оценивает этот слой в 5–7%: «Эти люди всегда были склонны выполнять работу на своем месте адекватно, независимо от кризиса». Скорее всего, именно эту узкую прослойку имеет в виду американец Эдвард Кауфман, говоря о превосходстве русских менеджеров над западными (см. интервью с Эдвардом Кауфманом [4]). Оптимисты говорят о 30−процентном слое руководителей-«самородков», всегда работающих не за страх, а за совесть.

Что касается остальных 70%, то это так называемые функционеры, привыкшие работать на растущем рынке и прилагать минимум усилий. «Думаю, что из этих семидесяти процентов двадцать сейчас сидят и боятся увольнения, соглашаясь на снижение зарплат и бонусов, еще двадцать пять процентов пережидают кризисные времена, нигде не работая, остальные двадцать пять активно занялись своим маленьким бизнесом», — рассуждает Ольга Севастьянова, независимый эксперт комитета по кадрам и вознаграждениям совета директоров ОАО СУЭК. По мнению Станислава Сметаны, «косят под эффективных менеджеров на растущих рынках» 20–40% кандидатов.

За прошедший с начала кризиса год на рынке практически не появилось предложения эффективных менеджеров. Был лишь один момент в начале 2009 года, когда на второй волне увольнений ряд компаний расстались с ценными руководящими кадрами. «Этих людей выбросило на рынок, и было очень необычно, что люди с высочайшей квалификацией находятся в свободном полете, — вспоминает Светлана Герасимова. — Возможно, потому, что компании оценивали их как overqualified-кандидатов».

В связи с этим встает вопрос, каким образом компании будут удовлетворять свои потребности в руководителях по мере выхода из кризисного режима управления бизнесом. Существует три варианта действий.

Самый очевидный путь — перекупка «самородков» из других компаний — связан с довольно серьезными ограничениями. Дело не только в стоимости такой сделки. Как отмечают специалисты по executive search, переманить «самородка» трудно не только по материальным (эти люди знают себе цену), но и по гуманитарным причинам: как правило, они лояльны компании, в которой работают, и требуются очень весомые аргументы, связанные с профессиональным и карьерным ростом, чтобы подвигнуть их к перемене работы. Кризис усугубил эту проблему, поскольку кандидаты в целом стали требовательнее к репутации работодателя и к стратегии его развития. «Кто у компании акционеры, что будет с ней через пять лет, что я там буду делать через пять лет — ответы на такие вопросы сегодня являются важнейшим мотивационным фактором для кандидатов», — говорит Наталья Куркчи.

Видимо, в условиях острейшего дефицита эффективных руководителей на рынке компаниям придется интенсивнее выращивать их внутри. «Иногда свежую кровь в лице топ-менеджера можно найти прямо у себя в компании, так было в “Газпром нефти”, — рассказывает Георгий Абдушелишвили. — Совет директоров решил назначить гендиректором в свой филиал в Сербии бывшего директора по персоналу». «Более 60 процентов топов должны созревать внутри компании, — считает Светлана Герасимова. «Люди будут приходить, в том числе и со вторых позиций», — согласен Игорь Шехтерман. Кадровый резерв уже есть во многих компаниях. Рисками этого пути является небыстрый результат и, как говорят предприниматели, возможная нелояльность уже выращенного менеджера (см. интервью с Василием Гущиным [5] [3]).

Третий, возможно, самый непопулярный путь решения проблемы эффективных менеджеров — использование в этом качестве менеджеров-функционеров. Похоже, по нему шагает весь западный бизнес последние десятилетия, иначе откуда бы у них взялась нынешняя многомиллионная армия управленцев. Чтобы превратить этот «управленческий брак» в полезный ресурс, западные компании создали множество специальных инструментов. Их общий смысл — максимальная регламентация и мотивация работы топ-менеджера, не способного к самомотивации в интересах компании (см. интервью с Мариной Рудковской [6] [2]). И первым таким инструментом является контракт.

Отечественный бизнес пока пренебрегает контрактом. «Говоря о различиях между контрактом в российской и западной компании, нужно прежде всего упомянуть, что наличие такого контракта в российской компании — это уже большой прогресс», — говорит Ольга Рыбакова, старший консультант Consort Consulting Group. Основной формой фиксации взаимоотношений между собственником бизнеса и наемным менеджментом у нас являются устные договоренности. Что бывает следствием такой формы отношений, показала нашумевшая только что история с Александром Роднянским: тот «изменил» своему работодателю, обвинив его в неисполнении договоренностей по опциону, обставленному, по его словам, «каторжными условиями», которые он считает исполненными. По словам Анны Козенковой, с отказом собственников от своих слов столкнулся сейчас один ее клиент, проработавший в компании восемь месяцев.

«За рубежом в контракте на случай увольнения предусматривается “золотой парашют”. Если не сложится, ты не останешься у разбитого корыта. А в России даже контракт, как бы он ни был прописан, не дает гарантий, что тебя через два месяца не уволят, выплатив всего две месячные зарплаты», — говорит Максим Иванов. Возможно, даже потенциальная возможность подобных эксцессов провоцирует рваческое отношение наемных менеджеров к компании, которое так возмущает многих работодателей.

Впрочем, у регламентации и контрактации бизнеса есть свои риски. По словам Ольги Рыбаковой, внедрение подобных инструментов требует перестройки всей корпоративной культуры и означает инвестиции даже не в завтрашний, а в послезавтрашний день. Получается, снова нужно долго ждать да еще делать компанию заложником бюрократизации.


В подготовке статьи принимала участие Софья Инкижинова
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/56569/


23 Ноября 2009, Эксперт Вера Краснова
дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 843

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

День знаний фармрынка За сто дней товарооборот внутри Таможенного союза возрос на 30% Зловещие призраки бизнеса. Демографический и кадровый провал Казань получит внутри города автотранспортное кольцо без единого светофора Как навести порядок в нормативах на производстве Какие виды отчетов целесообразно использовать в закупочной деятельности компании? Кризис кончился Логоцентр начнут строить в следующем году Мой бывший… работодатель эксперт: три стула или одно кресло?