Разработка показателей операционной эффективности Андрей Сооляттэ

Разработка показателей операционной эффективности

Управление производством № 3-4 2009

Андрей Сооляттэ, генеральный директор и партнер компании «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» 


Повышение эффективности операционной деятельности или основных бизнес-процессов в условиях кризиса стало основным приоритетом для подавляющего большинства производственных компаний, будь то компании нефтегазового сектора или предприятия из менее рентабельных отраслей с небольшим запасом прочности. В статье представлен один из возможных подходов к разработке показателей операционной эффективности.

Что мы понимаем под «операционной эффективностью»?

 

Для начала определимся с тем, что мы будем понимать под показателями операционной эффективности. Основная путаница происходит при определении показателей результативности и эффективности. Для обозначения данных групп показателей используются нередко одни и те же термины типа KPI (Key Performance Indicators) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). 

В чем принципиальное различие между «результативностью» и «эффективностью» операционной деятельности или бизнес-процессов? 

Результативность – это группа параметров, характеризующих результаты или итоги деятельности определенного исполнителя, подразделения, компании за определенный период. Наиболее распространенными показателями результативности являются такие показатели, как объем продаж или выручка за определенный период, объем производства, объем перевезенных или обработанных грузов и т. п.

 

Эффективность в отличие от результативности характеризует деятельность или процесс с точки зрения ресурсов, затраченных на получение результата за определенный период. В качестве примеров показателей эффективности можно привести такие, как рентабельность, производительность, затраты на единицу продукции и т. п.

 

В данном случае сам термин «эффективность» мы рассматриваем применительно к операционной деятельности или к процессам компании, в рамках которых создается продукция, оказываются услуги или разрабатываются и поставляются внешнему клиенту какие-либо комплексные решения (продукт + услуга). В данной статье мы не рассматриваем процессы, связанные с управлением оборотными средствами, инвестиционными проектами, общим управлением компанией, которые, безусловно, влияют на эффективность деятельности компании, но являются смежными по отношению к операционным процессам и непосредственно не участвуют в создании продуктов или оказании услуг внешним клиентам.

 

Принципиальное значение для оценки операционной эффективности имеет определение границ рассматриваемых процессов. Поскольку именно некорректное определение границ процессов создает широкое поле возможностей для манипулирования статистическими данными по показателям процессов, а также создает предпосылки для получения искаженной картины о реальной эффективности процессов и причинах ее снижения.

 

Пример 1  

В рамках одного из проектов финансовый директор компании по производству ДСП попросил нас разобраться с причинами экспоненциального роста затрат на запасные части, расходные материалы и принадлежности (ЗИП), который существенно превышал рост объемов производства на данном предприятии. Решение, которое применило руководство компании для решения проблемы на тот момент, заключалось в резком сокращении финансирования заявок на закупку новых запчастей и технологических материалов. Данное решение было ничем не лучше решения по продолжению финансирования закупок ЗИП, так как также вело к дальнейшему снижению эффективности производства из-за повышения вероятности возникновения аварийных ситуаций и простоев производства из-за отсутствия необходимых запчастей. По предположению руководства компании ключевые проблемы и причины их возникновения следовало искать в рамках процесса ремонта и обслуживания оборудования. При проведении анализа данного процесса и других связанных с ним процессов выяснилось, что это не так. Причины роста затрат на ЗИП и снижения эффективности деятельности завода были связаны с процессами планирования закупок, доставки, учета, хранения и выдачи запчастей подразделениям-заказчикам. Большинство руководителей в компании оценивало эффективность указанных выше процессов только в рамках своих подразделений. Никого из них, за исключением финансового и генерального директоров компании, не интересовала «накопленная» неэффективность процессов, связанных с закупками и использованием ЗИП.

 

Как и на основании чего целесообразно определять границы процессов для последующей разработки показателей для оценки их эффективности?

Можно использовать подход, основанный на цепочках создания ценности (ЦСЦ). Сами цепочки создания ценности выделяются на основе продуктов или услуг, которые компания по определенным каналам продвижения поставляет целевым группам клиентов.

 

К примеру, для компании, работающей в сфере теплоснабжения, возможно выделить следующие цепочки создания ценности:

• производство, транспортировка и распределение тепловой энергии;
• проектирование и строительство объектов/систем тепло- и электроснабжения – тепловые сети – новое строительство;
• проектирование и строительство объектов/систем тепло- и электроснабжения – тепловые сети – реконструкция;
• техническое обслуживание и ремонты оборудования/тепловых сетей;
• производство и реализация электрической энергии.
Пример определения показателей эффективности на основе цепочки создания ценности для крупнейшей в сфере теплоэнергетики в Европе французской компании Dalkia представлен на рис. 1.

Рис. 1. Показатели эффективности французской компании Dalkia

 

 

Здесь может возникнуть вопрос: зачем рассматривать операционную эффективность так широко?

Затем, что, к примеру, производство автомобиля «ВАЗ» в пределах производственной цепочки завода может казаться эффективным процессом, а вот при доставке готового автомобиля потенциальным клиентам во Владивосток данная цепочка процессов может остаться эффективной при одном условии. Если государство возьмет на себя все затраты, связанные с транспортировкой, хранением и реализацией данного автомобиля в Приморье на себя. Только это уже будет совсем другой бизнес, об эффективности которого не имеет смысла говорить.

Как определять и выбирать показатели 

 

Нередко выбор показателей для измерения операционной эффективности носит произвольный характер. При этом у некоторых руководителей и специалистов по производству существует иррациональное убеждение в том, что существуют какие-то изначально идеальные показатели эффективности для любой компании.

При выполнении проектов для одного промышленного предприятия в состав нашей проектной команды входил специалист по японским методам управления. И он был твердо убежден в том, что при внедрении японской системы TPM на производстве одним из ключевых показателей эффективности является коэффициент загрузки оборудования. У данного предприятия этот коэффициент достигал 92-93%. Но наш коллега считал, что этого недостаточно, и стремился убедить руководство завода в необходимости дальнейшего улучшения данного показателя. «Ушатом холодной воды» для него стал короткий разговор с немецким специалистом, приехавшим на завод налаживать одну из сложных технологических установок.

«А зачем повышать загрузку оборудования, если склад у вас забит готовой продукцией? – поинтересовался немецкий инженер. – Вы собираетесь работать себе в убыток?»

 

Показатели операционной эффективности должны характеризовать текущую конкурентоспособность компании и позволять руководителю выбирать приоритетные процессы, в наибольшей степени влияющие на эффективность как на уровне компании в целом, так и на уровне отдельных цепочек создания ценности. Что это означает на практике? Это означает, что конкурентоспособность выше у компании, которая за один и тот же период получает большую отдачу на рубль, вложенный в активы, используемые для производства продуктов или оказания услуг, чем ее конкуренты. При этом важно, чтобы нижний пороговый уровень отдачи на вложенные в производство средства был не меньше рыночных ставок по кредитам или займам, которые может привлечь компания для финансирования своей деятельности. 

 

Базой для выбора показателей операционной эффективности можно считать активы или ресурсы, которые используются в любом бизнес-процессе для производства продукции или оказания услуг. Их можно разделить на две основные группы: преобразуемые и обеспечивающие. К преобразуемым ресурсам относятся материальные и информационные ресурсы, которые используются непосредственно в процессе производства продукта или оказания услуги и преобразуются в продукт или услугу, имеющую ценность для потребителя. К обеспечивающим ресурсам относятся персонал, оборудование, технологии, объекты инфраструктуры, программное обеспечение и т. п. (См. рис. 2. Схема бизнес-процесса .)

Рис. 2. Схема бизнес-процесса

 

На основе преобразуемых ресурсов возможно разработать такие показатели эффективности, как:
- затраты ресурсов на единицу продукта процесса. К примеру, для мясоперерабатывающего завода это могут быть затраты говядины или свинины определенного сорта на 1 кг готовой продукции или полуфабриката;
- отклонения фактически затраченных ресурсов от установленных норм на единицу продукции (данный показатель позволяет анализировать и сокращать потери ресурсов в процессе производства);
- доля затрат на преобразуемые ресурсы в себестоимости продукции или услуг.

 

Показатели эффективности по обеспечивающим ресурсам целесообразно определять в разрезе основных групп следующих ресурсов:

- персонал: производительность; затраты ФОТ на единицу продукции; трудозатраты на производство единицы продукции (в рамках процесса);
- оборудование: производительность (факт/план); коэффициент загрузки оборудования; затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования, используемого в процессе, на единицу продукции;
- объекты инфраструктуры: затраты на ремонт и техническое обслуживание объектов инфраструктуры, используемых в процессе производства, на единицу продукции; объем производства/продаж на 1 кв. м производственных/торговых помещений. 

 

При выборе показателей операционной эффективности следует учитывать взаимосвязи между данными показателями.

 

Естественное желание – упростить набор показателей для оценки эффективности (а еще лучше – свести для определенных процессов оценку эффективности к одному показателю), может привести к существенным потерям для компании в целом. 

 

Пример 2

В рамках проекта по реорганизации в одной из крупных горно-металлургических компаний в целях повышения эффективности производства решили отделить ремонтные подразделения от производственных. При этом ремонтников перевели на сдельную оплату труда. По предположению руководителя проекта по реорганизации за счет реализации данного решения должны были сократиться затраты на ремонт и обслуживание производственного оборудования. Что же произошло на практике? После принятия данного решения ремонтники быстро поняли, что им невыгодно заниматься мелкими работами по обслуживанию оборудования, выгодными стали только крупные подряды на ремонт.

 

Очевидно, что для того, чтобы было больше ремонтов, нужны были серьезные поломки. А для этого ремонтникам не нужно было специально заниматься порчей оборудования – немало технологических агрегатов в компании и так «дышало на ладан». Поэтому достаточно было вовремя не предпринять профилактические меры – и происходили серьезные поломки оборудования. В результате подобного решения по повышению эффективности производства с точки зрения одного показателя – сокращения затрат на ремонт и обслуживание оборудования – без учета его влияния на другие показатели производственных процессов, был получен отрицательный эффект – увеличились простои оборудования и затраты на производство продукции.

 

Определенные группы ресурсов, используемые на постоянной основе для выполнения типовых операций в рамках процессов, целесообразно рассматривать как мультиресурсы (строительная бригада + оборудование + автомобили) или как комплексы, объединяющие, как правило, обеспечивающие ресурсы (к примеру, имущественные комплексы, используемые для производства определенного продукта).

 

Пример 3

В одной из компаний нефтегазовой отрасли после двух лет бурного роста, совершения многочисленных сделок по приобретениям небольших и средних региональных компаний, имеющих свои сети АЗС, сложилась ситуация, когда остро встал вопрос об эффективности использования приобретенных активов. В компании отсутствовал единый подход к оценке эффективности использования АЗС и различных вспомогательных объектов. Соответственно и руководители компании не имели возможности получить оперативную и достоверную информацию об эффективности использования приобретенных активов.

 

Задача по оценке эффективности использования АЗС в рамках операционной деятельности компании была решена в ходе разработки и стандартизации процессов управления материальным имуществом компании. Все объекты имущества (ОИ), входящие в состав АЗС, баз хранения, транспортных подразделений, были сгруппированы в имущественные комплексы (ИК), которые были необходимы для выполнения определенных цепочек создания ценности (направлений деятельности) в соответствующих регионах.

 

Для оценки эффективности эксплуатации ИК были определены следующие типовые показатели.

1. Результат по направлению деятельности ЭК/расходы на эксплуатацию, обслуживание и ремонт объектов ИК, на реконструкцию/техническое перевооружение ИК за период + амортизация ИК за период + налоги на имущество, входящее в состав ИК за период.
Примечание. Результат по направлению деятельности ЭК определялся на уровне подразделения, эксплуатирующего конкретный ИК по направлению деятельности. К примеру, таким результатом может быть «объем продаж нефтепродуктов по АЗС и группе технологически связанных с АЗС объектов» для подразделения, эксплуатирующего конкретную АЗС или куст АЗС.
2. Операционная прибыль по направлению деятельности эксплуатирующей компании/среднегодовая величина стоимости ОИ, входящих в состав ИК (по бухгалтерскому балансу).
3. Фактическая производительность ИК/плановая производительность ИК.

 

К показателям эффективности, которые охватывают либо оба типа ресурсов (преобразуемые и обеспечивающие), либо несколько групп ресурсов одного типа, можно также отнести такие показатели, как:

- маржинальная рентабельность (маржинальная прибыль/переменные издержки);
- рентабельность продукции (операционная прибыль/себестоимость продукции).

 

Показателями, которые в целом характеризуют эффективность операционной деятельности компании, являются рентабельность совокупных активов компании (прибыль до выплаты процентов и налогов/средняя сумма активов) и рентабельность собственного капитала (прибыль после выплаты налогов/собственный капитал). Причем последний показатель характеризует операционную эффективность компании с точки зрения доходов, которые могут получить акционеры или собственники компании на вложенные в бизнес компании деньги.

 

Стоит отметить существенно возросшие за последнее десятилетие роль и влияние на операционную эффективность еще одной группы ресурсов – организационных активов компании, которые включают в себя регламенты и процедуры по процессам, как формализованные, так и неформализованные базы знаний компании. Нормативно-методические документы по процессам, шаблоны документов, историческая и аналитическая информация по процессам и проектам при повторном выполнении процессов могут существенно сократить затраты на их выполнение. По аналогии с концепцией кривой опыта, разработанной компанией BCG в 1960 году, можно предположить, что за счет повторного использования организационных активов (ранее разработанных методов, решений, полученного успешного опыта и т. п.) можно достичь сокращения удельных затрат на единицу продукции до 10–30% при удвоении объемов производства.

 

В заключение статьи хотелось бы представить таблицу 1, в которой обобщены и сгруппированы по двум критериям – по ресурсам и по уровням управления – наиболее распространенные показатели для оценки операционной эффективности. 

Маржинальная прибыль – выручка от реализации продукции – переменные (прямые) затраты на производство реализованной продукции. Переменные (прямые) затраты – это оплата сырья, материалов, комплектующих от внешних поставщиков, оплата производственных и эксплуатационных расходов, непосредственно связанных с ростом/уменьшением объема продаж, расходы на заработную плату основного производственного персонала, связанные напрямую также с объемами продаж и т. д. В зависимости от вида бизнеса, к примеру, производство сырья или торговля продовольственными товарами, состав переменных затрат может меняться.

Операционная прибыль – выручка от реализации продукции – (переменные (прямые) затраты на производство реализованной продукции + постоянные затраты). Постоянные затраты – это затраты, не зависящие напрямую от объема реализации. К ним обычно относят управленческие, коммерческие (расходы по реализации) и прочие расходы.

 

Кривая опыта или эффект кривой опыта (Experience Curve Effect) первоначально был описан Брюсом Хендерсоном (Bruce Henderson), консультантом из известной международной консультационной компании BCG. В 1960 г. Хендерсон обнаружил, что существует определенная зависимость между производственными затратами и увеличением объема производства. С каждым удвоением объема производства затраты на создание добавленной стоимости (включая административные затраты, затраты на маркетинг, дистрибуцию и производство) снижаются на постоянный и предсказуемый процент. В различных отраслях эффект кривой опыта предполагает снижение совокупных затрат в диапазоне от 10 до 30% при каждом удвоении объемов производства. Следует отметить, что в некоторых отраслях, к примеру в сырьевых, этот эффект отсутствует или проявляется в течение ограниченного периода и в существенно меньшем объеме.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/56970/