Всем во благо – практика выстраивания цепи поставок

Автор(ы): Юрий Ершов, журнал \"Управление компанией\" (Издается в Украине)
12.09.2007

Фирмы, образующие единую цепь поставок, могут договариваться между собой о распространении конфиденциальной информации, инвестировании инновационных проектов, а также других инициатив, направленных на совершенствование совместной деятельности. Такие взаимоотношения порождают стратегические альянсы, которые позволяют компаниям повышать эффективность и результативность путем устранения расточительности и дублирования функций в цепи поставок. Что следует знать и что необходимо сделать менеджерам фирм, чтобы успешно разрабатывать, реализовывать и поддерживать функционирование таких альянсов?

На ранних стадиях выстраивания цепи поставок ее инициаторы обычно исключают из числа участников явно неподходящих претендентов. Затем фирмы, вошедшие в цепь поставок, целиком концентрируются на создании сильного и надежного взаимодействия, сознательно затрачивая для этого достаточно много времени и усилий.

Рассмотрим цепь поставок, первый участник которой — небольшая английская фирма Plastic Engineering, специализирующаяся на производстве пластмассовых деталей для автомобилей. Основным покупателем этих деталей является компания Standard Products, использующая их при изготовления защелок для автомобильных сидений. В конце концов эти защелки устанавливаются на автомобилях марки Ford. Компания Standard Products подталкивает своего поставщика Plastic Engineering к совершенствованию продукции и увеличению объема поставок до 4000 деталей в сутки в режиме just-in-time посредством создания специализированной производственной ячейки.

При посещении завода Plastic Engineering специалисты Standard Products выявили серьезные проблемы, связанные с качеством продукции и излишками материальных запасов. Чтобы помочь заводу достичь желаемых результатов, Standard Products решила реализовать пилотный проект внедрения у своего поставщика подхода, известного как «кайзен-прорыв» (Kaizen Breakthrough).

Для этого она сформировала команду из шести специалистов, которые помогали осуществлять «кайзен-прорыв», обучая поставщика поэтапному созданию производственной ячейки. Процесс внедрения «кайзен-прорыва» занял всего одну неделю и заключался в реализации нескольких относительно простых концепций. Команда «кайзен-прорыва» начала с составления «дорожных карт» (подробных планов с указанием исполнителей, ресурсов и сроков) и блок-схем бизнес-процессов, затем приступила к их совершенствованию. В заключение команда провела презентацию результатов своей работы в присутствии директора-распорядителя и директора по производству. Интересно, что оба безотлагательно принялись внедрять предложенные изменения по разработанному ими самими графику. После удачной презентации команда была направлена для организации «кайзен-прорывов» в другие компании — члены Ассоциации поставщиков Standard Products.

«Однако наиболее важным результатом для Plastic Engineering оказалось то, что нами было обнаружено: осуществив «кайзен-прорыв», мы затронули лишь вершину айсберга проблем нашей фирмы, — рассказывает директор по производству Plastic Engineering Майк Харт. — Поэтому мы осуществили разбивку фирмы на легко управляемые сегменты (например, разработка нового продукта, производственно-технологические линии, сбыт, снабжение, бухгалтерия и т.д.). Представители каждого из выделенных сегментов посещали Standard Products с целью увидеть и понять, чего от них ожидают. Это оказалось весьма важным, так как до того многие из Plastic Engineering полагали, что сама идея подобного сотрудничества изначально лишена всякого смысла. А сейчас мы формируем у себя уже четвертую команду «кайзен-прорыва», причем между ними даже возникла и усиливается внутрифирменная конкуренция.

Побочный эффект всех этих преобразований заключается в том, что наши успехи привлекли внимание высшего руководства Standard Products. В результате теперь уже и мы помогаем Standard Products разрабатывать новые продукты, а они продолжают помогать нам совершенствовать наши производственные технологии. Они осознали, что нуждаются в хороших (во всех отношениях) поставщиках и не в восторге от многих, с кем сегодня связаны договорами. Мы же, имея вначале небольшой объем производства, смогли с помощью Standard Products полностью реализовать свои дремавшие возможности.

Ключевой фактор успеха нашего сотрудничества со Standard Products в том, что они дали нам то, чего мы не имели и без чего мы не могли рассчитывать на выживание. И это отличает их от других компаний, которые просто требуют от вас усовершенствовать поставляемую им продукцию и направляют вам список консультантов, которых вы должны пригласить. Другим немаловажным фактором успеха стало снижение издержек как у поставщика (Plastic Engineering), так и у покупателя (Standard Products). Этого удалось достичь за счет организации поставок в режиме just-in-time, что повлекло за собой устранение расходов, связанных с перепроизводством, а также снижение потерь от простоев, а также транспортных, складских и технологических потерь. Наши встречи начинались с того, что представители Standard Products сообщали нам без утайки как хорошие, так и плохие новости. К сожалению, со стороны других потребителей нашей продукции такого доверительного отношения не наблюдалось».

«КОРНИ» УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

Чуть ли не каждый проинтервьюированный в ходе исследования проблем управления цепью поставок делал особое ударение на решающем значении хороших взаимоотношений между заказчиками и поставщиками. Однако именно их налаживание часто оказывается наиболее трудным делом в управлении цепью поставок. А причина в том, что большинство менеджеров уверены: нормальные человеческие взаимоотношения как внутри организаций, образующих цепь поставок, так и между ними установятся сами собой, как только будут созданы и начнут функционировать соответствующие технические системы. Многие попытки наладить эффективное взаимодействие терпели фиаско из-за несоответствия между ожиданиями и действительностью. Вице-президент по материально-техническому снабжению одной из компаний, вошедших в составленный журналом Fortune список 500 крупнейших производителей, высказался по этому поводу следующим образом:

«Участие в управлении цепью поставок — одно из наиболее впечатляющих приключений в моей жизни. В этой сфере существует множество мифических представлений, накапливавшихся годами. Горы взаимных обвинений часто основаны на некоем случае, который то ли имел, то ли не имел места когда-то в прошлом. Однако как только вам удалось собрать в одной комнате всех участников конфликта, вы начинаете понимать, сколь много ложных представлений у них накопилось. Люди оказывают яростное сопротивление каждому, кто, по их мнению, «пытается влезть в чужой монастырь со своим уставом». Особенно щекотливой ситуация становится тогда, когда вы показываете, как оптимизация их деятельности может способствовать оптимизации всей цепи поставок».

Даже несмотря на сильное стремление к более тесной взаимной зависимости участников цепи поставок, процессы управления ею таят в себе немало опасностей, заблуждений и ловушек. К счастью, имеется богатый опыт установления эффективных взаимоотношений между участниками цепи поставок, накопленный японскими фирмами. Достигнутые ими успехи в этой области произрастают из японской деловой культуры. Уровень доверия между компаниями-покупателями и их поставщиками всегда был и остается настолько высоким, что коммерческие сделки в Японии обычно совершаются на основе устных соглашений. Кроме того, там не считают чем-то особенным, если 90% закупок у поставщика осуществляет одна компания. Поставщики уверены в том, что до тех пор, пока их поставки отвечают согласованным с покупателем требованиям, их бизнесу ничто не угрожает. Японской культуре естественно присуще и так называемое «управление на основе консенсуса», при котором все решения принимаются межфункциональными командами, то есть вопросы подлежат обсуждению как в процессе официальных, так и неофициальных заседаний до тех пор, пока не будет достигнуто согласие.

Всемирно известная японская компания Honda придает особое значение созданию и упрочению атмосферы доверия — центральному пункту своей закупочной стратегии. Компания Honda была основана в 1948 году как производитель мопедов, а позже стала выпускать мотоциклы. Вначале она не имела лицензии на производство автомобилей, а для получения таковой ее основателю, мистеру Хонде, даже пришлось несколько недель пикетировать офис ключевого должностного лица, от которого зависело решение данного вопроса. Однако еще в процессе получения разрешения мистер Хонда обнаружил, что мало кто из поставщиков материалов и комплектующих для автомобильных фирм горит желанием осуществлять аналогичные поставки и для его компании. Весьма вероятно, что такой на первый взгляд странный отказ от возможности получения дополнительной прибыли был связан с нежеланием портить отношения со своими традиционными покупателями, у которых угроза появления нового конкурента отнюдь не вызывала восторга. Поэтому Хонда переключился на своих традиционных поставщиков деталей и комплектующих к мотоциклам и убедил их в целесообразности дополнительно освоить и осуществлять поставки компонентов для автомобильного производства компании.

Поскольку 80% стоимости продукции компании Honda создается поставщиками, снабжение является краеугольным камнем ее успеха. В то же время 80% поставляемых деталей изготовляются при помощи одного набора штампов, однако на условиях конкуренции двух поставщиков для каждого типа автомобильной платформы. Эту стратегию можно проиллюстрировать следующим примером: поставщик А производит рулевые колеса для автомобиля модели Honda-Civic, а поставщик В — для Honda-Accord. И тот и другой поставщики могут производить любую деталь (узел, какое-то комплектующее), однако каждый является единственным поставщиком для данной автомобильной платформы. Когда внедряется в производство новая модель, оба поставщика могут претендовать на возникающий в связи с этим дополнительный объем поставок. Заказ достанется тому из них, кто предложит более предпочтительное соотношение цены и качества поставляемых изделий.

Главная цель Honda — распространять свое присутствие по всему миру под девизом: «Производи там, где продаешь, и покупай там, где производишь!» Таким образом Honda стремится создавать для себя локальных поставщиков в глобальном масштабе. Honda учредила и развивает огромную инфраструктуру поддержки своих поставщиков. Первый краеугольный камень системы поддержки поставщиков — это понимание ими (начиная от топ-менеджеров и кончая рядовыми исполнителями) философии компании Honda.

Предпосылка о взаимной зависимости — второй краеугольный камень системы поддержки поставщиков. Заказы Honda могут составлять даже свыше 50% объема производства того или иного поставщика, однако компания не требует от каждого из них твердо установленной доли своих заказов в общем объеме его производства. Вместо этого Honda регулярно рассылает своим поставщикам запросы о предоставлении ей обзоров с ответами на ряд вопросов об эффективности их бизнеса. Сведения обобщаются и предоставляются руководителям всех департаментов компании.

КОНФИГУРАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

В процессе создания интегрированных цепей поставок участники вынуждены переосмысливать свои взгляды на покупателей и поставщиков. Они должны сосредоточиваться не так на максимизации собственных доходов (хотя и без этого не обойтись), как на максимизации успеха всех участников цепи поставок. Стратегические приоритеты должны устанавливаться ключевыми партнерами альянса, которые создают ценность для конечного потребителя. Тактические и оперативные планы следует постоянно доводить до каждого участника стратегического альянса, чтобы их координировать. Вместо поощрения компаний к закрытию своей информации от других участников цепи поставок следует активизировать процессы создания и укрепления взаимного доверия и обмена информацией, что позволит всем участникам принимать хорошо обоснованные решения. Несмотря на то что системы бухгалтерского учета, нормирования и поощрения разрабатываются для каждой отдельной фирмы, следует также внедрять унифицированный набор аналогичных систем, предназначенных для измерения эффективности функционирования всей цепи поставок как единого целого. И наконец, вместо «проталкивания» продукции в цепь поставок (и, как результат, накопления избыточных товарно-материальных запасов и порождения практики неэффективного их использования) необходимо переходить ко взаимным консультациям и согласованиям, что будет способствовать естественному «втягиванию» необходимой продукции в логистическую цепочку.

Когда участники цепи поставок сконцентрируются на этих целях, они могут обнаружить необходимость перестройки всей структуры своих взаимосвязей. Существует множество различных конфигураций альянсов. Простейший альянс включает одного поставщика и одного покупателя. Типичным примером могут служить взаимоотношения между компаниями Procter & Gamble и Wal-Mart, которые установили долгосрочные связи на основе электронного обмена данными, разработав совместную систему прогнозирования и систему ценовых соглашений.

Альянсы могут также возникать между двумя компаниями, сотрудничающими с целью взаимного приспособления выпускаемых ими взаимодополняющих товаров, как, например, между компаниями Dell и Microsoft. Они сотрудничают, чтобы обеспечить совместимость компьютеров Dell (по показателям памяти, быстродействия и пр.) с программным обеспечением Microsoft. Такие альянсы принято называть горизонтальными.

И наконец, вертикальный альянс поставщика с поставщиком может включать множество разнообразных компаний, таких, например, как предприятия железнодорожного, автомобильного, авиационного, речного и морского транспорта, которые должны координировать свою работу при многочисленных перезагрузках в процессе доставки множества партий разнообразных грузов. Так, автотранспортные компании должны взаимодействовать с железной дорогой и океанскими грузовыми судами, чтобы обеспечить надлежащее выполнение графиков поставок.

Необходимость таких альянсов представляется вполне обоснованной. А вот каким образом компания может инициировать создание стратегического альянса?

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА

Основание стратегического альянса происходит в четыре этапа: определение целей альянса, выбор критериев оценки потенциальных участников альянса, собственно оценка потенциальных участников и завершение формирования альянса. Обычно руководство компании приходит к мысли о формировании альянса, когда осознает, что в организации снабжения и/или сбыта необходимы существенные изменения. Такое осознание часто наступает под воздействием появления новых конкурентов, изменения товарных потоков, форматов оптовой и розничной торговли, слияния компаний, крупных инноваций и пр. Внутри альянса возможны по меньшей мере три типа взаимоотношений между его участниками: «производитель/поставщик материалов», «производитель/поставщик услуг», «производитель/дистрибутор». При этом каждый из участников альянса может преследовать свои цели (см. рис. 1).

Рисунок 1. Цели участников альянса

Практика показывает, что жизнеспособность такого союза целиком зависит от его участников. Поэтому выбор партнеров по цепи поставок требует тщательной оценки возможностей каждого как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Некоторые из критериев выбора перечислены ниже:

управленческие способности менеджеров,
квалификация персонала,
структура издержек и себестоимости продукции,
наличие конкретных программ управления качеством, TQM,
технологический уровень,
соблюдение экологических норм,
финансовые возможности и экономическая стабильность,
системы производственного планирования, управления и контроля,
возможности информационных систем,
стратегия, системы и технологии обеспечения поставок,
возможности долгосрочных взаимоотношений.

Хотя получение такого рода сведений о потенциальном партнере по альянсу требует значительных затрат времени, эти затраты не напрасны. Они окупятся сторицей в случае успешного выбора достойного партнера.

Тщательно проанализировав всех кандидатов с использованием описанных выше критериев, компания — инициатор создания альянса суживает поле поиска до одного участника цепи поставок, который подает наибольшие надежды на успех будущего альянса. Затем обе компании заключают договоренность о взаимодействии. Договоренности такого рода могут существенно варьироваться по срокам, содержанию и интенсивности намечаемого сотрудничества. В конце концов конкретная договоренность должна содержать ответы на следующие вопросы:
Как управлять продолжительностью существования альянса, и при каких условиях следует его прекращать?
Что делать в случае, когда производственная мощность одного из участников альянса стала больше (или меньше) производственной мощности другого?
Как управлять конфликтами, когда один из участников цепи поставок получает выгоду за счет другого?
Как совместно принимать решения о распределении средств, необходимых для развития и управления альянсом, а также о распределении совместно полученной прибыли?
Как установить и сохранить взаимопонимание и взаимную поддержку участников альянса в случае существенных различий в стилях управления и в корпоративной культуре?

Как компании готовятся к формированию стратегического альянса, выбирают партнеров и взаимодействуют с ними, можно проследить на конкретном примере.

АЛЬЯНС WHIRLPOOL CORPORATION И INLAND STEEL

В условиях обострения конкурентной борьбы, возрастания ожиданий потребителей и сокращения жизненного цикла товаров топ-менеджмент Whirlpool Corporation — лидирующего в глобальном масштабе производителя бытовой техники — осознал, что достижение преимуществ возможно прежде всего через совершенствование управления цепями поставок. Во многом такая стратегия базировалась на создании альянса с ключевым поставщиком стали. Сталь является основным компонентом всей конечной продукции компании (стиральные и посудомоечные машины, холодильники и пр.). Руководство отдела снабжения Whirlpool Corporation решило найти ответы на следующие вопросы:
Что нам необходимо для повышения конкурентоспособности?
Какая из компаний — поставщиков стали в наибольшей степени соответствует этим требованиям?
Что нам нужно знать, и каким образом мы можем получить информацию, необходимую для ответа на предыдущий вопрос, принимая во внимание нашу организационную культуру, технологию, а также то, в каком направлении будем двигаться мы и избранная нами компания-поставщик в долгосрочной перспективе?
Как в нашем стратегическом альянсе будут решаться вопросы неразглашения конфиденциальной информации, обсуждения проблем, разрешения конфликтов, заключения договоренностей и пр.?
Как в процессе функционирования альянса оценивать надежность поставщика (качество и своевременность его поставок, приверженность достижению целей)?
Если по прошествии запланированного срока не удалось достичь поставленной цели, то надо ли изменять условия функционирования альянса или достаточно просто продлить его действие?

Руководство компании Whirlpool Corporation осознало, что необходимо сократить количество поставщиков стали и выбрать одного — наиболее пригодного и желающего вступить в долгосрочный альянс. Цель Whirlpool Corporation заключалась в использовании технических и технологических возможностей избранного поставщика для наилучшего выполнения заказов Whirlpool Corporation. Топ-менеджмент компании, конечно, понимал, что партнер по альянсу тоже должен получить определенную выгоду от сотрудничества.

В то время как менеджмент Whirlpool Corporation был озабочен поиском наилучшего поставщика, руководство компании Inland Steel — производителя стали — также столкнулось с целым рядом проблем. Четыре вице-президента по маркетингу работали над формированием своей части общей стратегии, нацеленной на совершенствование управления взаимоотношениями с потребителями и предусматривающей переход на обслуживание только привилегированных заказчиков, которые смогли бы обеспечить максимальную прибыльность в долгосрочной перспективе. Эта стратегия напрямую следовала из программы Inland Steel по внедрению системы TQM, предполагающей фокусирование всех усилий только на ключевых рынках, поскольку лишь в этом случае можно надеяться на максимальное удовлетворение ожиданий потребителей. В основе маркетинговой стратегии был расчет вовлечь ключевых потребителей в долгосрочные отношения. Действуя таким образом, руководство Inland Steel понимало, что наилучшим вариантом обоюдного сокращения издержек является создание альянса на как можно более раннем этапе разработки нового продукта потребителем и поддерживание альянса значительными капиталовложениями как в совместное проектирование новинки, так и в модернизацию собственного производственного оборудования. Инициатива создания стратегического альянса принадлежала поставщику (Inland Steel).

Результатом изучения руководством Whirlpool Corporation и Inland Steel идеи создания альянса явилась выработка совместного видения стратегии, основанной на использовании преимуществ взаимодополняющей деятельности обеих компаний. Whirlpool Corporation стремилась работать с Inland Steel с целью добиться снижения себестоимости в сравнении со своими конкурентами, а Inland Steel — «отхватить» большую часть заказа на сталь со стороны Whirlpool Corporation. Хотя концепция стратегического альянса и представлялась его участникам совершенно очевидной, для ее практической реализации потребовалось семь лет: у обеих компаний было понимание того, что снижение себестоимости не означает лишь снижение цены тонны стали, но прежде всего такое сокращение должно происходить за счет перепроектирования бизнес-процессов. А для этого следовало установить связи, пронизывающие все звенья цепи создания стоимости, а не только связи между покупками и продажами.

Через два года после первых контактов Whirlpool Corporation сократила количество своих поставщиков стали с 11 до 7, а Inland Steel инвестировала более $1 млрд. в свое новое производственное оборудование. Оно было предназначено для изготовления стальной продукции, удовлетворяющей специфическим требованиям Whirlpool Corporation — производителя бытовой техники, и не могло быть использовано Inland Steel для поставок другим заказчикам — предприятиям автомобильной промышленности. Поэтому Inland Steel должна была получить гарантированный доступ к инженерному персоналу Whirlpool Corporation, чтобы тщательно изучить технологию использования этой компанией поставляемой ей стальной продукции и на этой основе разработать технические требования к своим производственным процессам.

В течение четвертого и пятого годов от начала создания альянса Whirlpool Corporation увеличила объем заказов для Inland Steel на 30%. Одновременно Inland Steel начала реализовывать первый из своих проектов снижения себестоимости за счет перепроектирования бизнес-процессов. На шестом году Whirlpool Corporation сократила количество поставщиков стали до четырех.

Дальнейшая кристаллизация альянса произошла на девятом году от начала его формирования. К этому времени Inland Steel выделила необходимые средства на создание технического центра, ориентированного на удовлетворение требований Whirlpool Corporation. И буквально через год последняя увеличила объем своих заказов для Inland Steel еще на 15%, доведя таким образом степень удовлетворения своих потребностей в стали за счет поставок Inland Steel до 80%. Обе компании уже работали в рамках общей стратегии, а изменение организационной структуры Whirlpool Corporation проводилось с целью оптимизации взаимоотношений с Inland Steel. Управление закупками активно внедрялось в процессы стратегического планирования на высшем уровне. И до сих пор стратегические взаимоотношения Whirlpool Corporation и Inland Steel приносят такие значительные выгоды обеим компаниям, которые не могли бы быть достигнуты в рамках традиционных взаимоотношений покупателя и поставщика.

Укрепление обоюдного доверия осуществлялось по мере решения возникающих проблем. В первые годы создания альянса его основополагающие принципы неоднократно подвергались сомнению и были предметом острых дебатов. «Причина успешного развития наших взаимоотношений, — говорит вице-президент по маркетингу компании Inland Steel, — состоит в том, что руководство Whirlpool Corporation создало такую атмосферу общения, которая позволяла откровенно «выкладывать все карты на стол» при обсуждении любого вопроса».

К недоразумениям между партнерами иногда приводили различия между ними, касающиеся, например, размера почасовой оплаты наемного персонала, что отражалось на показателе себестоимости. Однако общая для обеих компаний заинтересованность в повышении качества и прибыльности в конце концов вынуждала их к большей взаимной согласованности и толерантности.

Частично такого рода конфликты смягчались в процессе усиления взаимодействия компаний. Это потребовало устранения бюрократических барьеров, в результате чего каждому сотруднику (вплоть до президента компании) была предоставлена возможность общаться напрямую со своими занимающими аналогичный пост коллегами, работающими в другой фирме. В ходу была и такая практика: менеджер компании-покупателя откомандировывался на длительный срок для работы в компании-поставщике.

Одним из инструментов углубления взаимоотношений стало создание совета «поставщик — заказчик». Дискуссии между высшим руководством обеих компаний, устраиваемые как на периодически созываемых официальных совещаниях, так и в процессе неформальных собеседований, способствовали созданию атмосферы доверия. Разрабатываемые компанией Whirlpool Corporation ежеквартальные обзоры хода совместных работ помогали руководству и персоналу Inland Steel лучше понимать, насколько полно они оправдывают надежды своих партнеров по альянсу. В свою очередь, инженеры Inland Steel были задействованы в центре разработки новой продукции компании Whirlpool Corporation, что создавало дополнительные неформальные пути обмена информацией.

Основной вывод состоял в том, что взаимоотношения обеих компаний стали рассматриваться ими как обязательный договор, подлежащий неуклонному выполнению.

ВЫЗОВЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

В любой цепи поставок приходится управлять разного рода рисками, которым подвергаются ее участники.

Неразглашение сведений

Для того чтобы функционировать эффективно в цепи поставок, компании должны знать друг о друге гораздо больше, чем до того, как они стали партнерами. Компании обязаны обмениваться как стратегической (касающейся общекорпоративной стратегии и стратегии подразделений, инвестиционных процессов, состояния рыночных сегментов), так и тактической (количество/объем заказов, стимулирование сбыта, прогнозы продаж, ценообразование и пр.) информацией. Но так как данная информация зачастую оказывается строго конфиденциальной и в случае утечки к конкурентам может подорвать, а то и привести к краху маркетинговую и производственную стратегию, топ-менеджеры компаний-участниц цепи поставок, принимающие наиболее важные решения (об объемах производства, ассортименте товаров, датах отгрузки и пр.), часто испытывают недостаток в информации. Например, стратегия рекламной кампании оказывается бесполезной, если не обеспечить поступление на рынок разрекламированных товаров. А для того чтобы все участники цепи поставок могли вовремя подготовиться к предстоящему росту спроса, их следует заранее об этом оповестить. Но если кто-то из партнеров по цепи поставок допустит утечку подобной информации к конкурентам, это ослабит воздействие рекламной кампании.

В качестве примера можно привести «приключения» некоего производителя товаров длительного пользования, который натолкнулся на этот обоюдоострый меч. Торговая компания, поставщиком которой он был, провела очень успешную, превосходящую всяческие ожидания рекламную кампанию по розничной продаже его нового товара. Спрос на этот товар стал настолько большим, что удовлетворить требования розничной торговли стало невозможным. В результате последующего расследования было обнаружено, что узким местом оказался мелкий азиатский поставщик комплектующего изделия — он не был вовремя проинформирован о предстоящей рекламной кампании и не позаботился о повышении своих производственных мощностей. В результате компания — производитель столь востребованного товара вынуждена была срочно налаживать самостоятельное производство необходимого комплектующего.

По мере того как участники цепи поставок становятся все более и более зависимыми друг от друга, они вынуждены искать (а главное — находить) принципиально новые пути управления рисками, порождаемыми необходимостью взаимного обмена собственной секретной информацией.

Право собственности на технологии и распределение доли рынка

Поставщики зачастую приносят с собой и собственные технологии, которые используются в продукции заказчика, в то время как заказчики могут разрабатывать свою новую продукцию совместно с поставщиками и таким образом делиться с ними сведениями о ее компоновке и структуре. При этом сохранение контроля над технологиями, а также справедливое распределение прибыли на инвестированный в технологии капитал продолжает оставаться весьма важной задачей.

Например, в одной крупной компании все вопросы права собственности на технологии решаются на самой ранней стадии развития взаимоотношений с поставщиками. Заказчик требует от них подписать с ним стандартный контракт, прежде чем начать какие-либо проектные работы. В этом контракте описываются основные требования относительно неразглашения конфиденциальной информации, а также патентных прав на изобретения. Такой контракт заключается до начала любой совместной деятельности с поставщиком и служит основой дальнейших взаимоотношений.

Рост значения послепродажного обслуживания

Сегодня большинство компаний взаимодействуя фокусируются прежде всего на одном звене цепи поставок. Однако вызовы будущего, в первую очередь дальнейший рост потребительских ожиданий, вскоре вынудят их сосредоточиваться как на звене, предшествующем основной деловой операции, так и на звене, следующем за ней. Послепродажное обслуживание также становится все более важным для участников цепи поставок как один из действенных способов «привязать к себе» покупателя. Поэтому компании-поставщики должны искать инновационные пути обеспечения послепродажного обслуживания компаний-покупателей.

Каждый стратегический альянс уникален и обладает своими преимуществами и недостатками, чреват своими вызовами и конфликтами. Руководство компаний, вступающих в тесные взаимоотношения с партнерами по цепи поставок, должно знать, что управление такими взаимоотношениями потребует значительных затрат ресурсов, в том числе и временных.

По материалам
Robert B. Handfield, Ernest L. Nichols, Jr. Supply Chain Redesign. Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems: Financial Times Prentice Hall, 2002;
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. Production & Operations Management. Manufacturing & Services: McGraw-Hill, 1998.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 2224

рейтинг:

(Нет голосов)