ERP СИСТЕМЫ – ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ИЛИ ЗАКОПАННЫЕ ДЕНЬГИ?

07 ОКТЯБРЯ 2010

Сегодня в Украине до 60% всех внедрений ERP систем не достигают запланированных целей. Это происходит потому, что у руководства компаний нет глубокого понимания процессов бизнеса и четкого видения результата. Именно поэтому внедрение часто превращается в банальное закапывание денег.

В своей практике я сталкивался с двумя основными мотивами внедрения ERP. Крупные компании, холдинги, группы компаний, концерны, международные предприятия внедряют для того, чтобы все их подразделения, «дочки», представительства были в единой интегрированной системе финансового учета. Именно эта причина была основной для внедрения ERP в концерне МЕТАБО – крупной международной компании, работающей уже более 85 лет. Существует и второй мотив для внедрения – это необходимость изменений на предприятии. Это характерно для быстроразвивающихся украинских компаний, собственники которых хотят иметь адекватную систему управления и контроля.

Преимущества ERP очевидные. Система может автоматически анализировать данные, планировать закупки, рассчитывать потребность в товарах, формировать заказы. Это особенно помогает, когда количество заказываемых артикулов велико, например 2000 позиций. Также ERP объединяет системы бухгалтерского и налогового учета.

Отдельно стоит выделить систему управления активами – дебиторскую задолженность и товарные запасы. Я, например, для управления дебиторкой использую широкий функционал ERP: кредитные лимиты для клиентов (групп), автоматическое блокирование заказов на отгрузку, формирование различных отчетов о наступающих платежах, направление предварительных напоминаний клиентам, администрирование просроченных платежей. Нельзя забывать и о системе управления денежными средствами, я ее выделяю в отдельную функцию.

В Метабо проект внедрения ERP был комплексный. В нем принимали участие представители главного офиса Метабо, ключевые пользователи компании в Украине и консультанты. Проект длился три месяца. Но на этом работа не закончилась. Так как после запуска еще на протяжении года приходилось вылавливать неточности в работе, ошибки, появлялись неучтенные ранее вопросы.

Чёткая формализация процессов особенно важна для крупных компаний, разветвлённых холдингов, в которых функции, обязанности и подчинения очень переплетены.

Момент коммуникаций часто недооценивается ТОП менеджерами. Они думают: «Если я все понимаю в структуре бизнеса и знаком с процессами», так как они были ими созданы, «…то и все сотрудники тоже должны знать их».

В действительности, все не так. Хотя Вселенная имеет информацию обо всем, в нашем мире действует принцип «нелинейности» информации, - это значит, что другой человек, совсем иначе может думать, понимать и трактовать один и тот же процесс и придавать ему другую важность!

Для меня, как для финансового директора, внедрение ERP системы позволило объединить подразделения и большинство функций в общей информационной системе управления с единой базой данных. Начиная от закупок и завершая продажами, все транзакции компании проводятся в одной системе. Менеджмент и собственники компании (основные заказчики ERP-решения) получают быстрый доступ к актуальной информации. Разумеется, при условии, что они знакомы с программой и знают, как сформировать запрос и прочитать нужные данные.

В нашей компании месяц закрывается до 5-го числа, а год - до 20-го числа, поэтому одним из преимуществ ERP является оперативность в подготовке основных отчетов. Риск-менеджмент – это одна из важных составляющих любого бизнеса. Мы это организовали путём ограничения доступа групп пользователей к определенной информации. Например, сотруднику, работающему на складе, и использующему единую учетную программу, нет необходимости знать, сколько денег находится на счету компании.

Таким образом, после успешного внедрения, компания получает объединение финансовых данных. Большинство ERP продуктов также практически исключают манипуляцию данными, со стороны ключевых пользователей. Это означает, что, например, неправильно проведённый в бухгалтерии документ потом нельзя просто удалить и сделать новый. Чтобы откорректировать проводку, надо сделать обратную операцию. Но запись об этой корректировке останется в системе и это всегда можно будет увидеть и проверить. История часто помогает разобраться в причинах возникновения ошибок.

После внедрения, как правило, основные бизнес процессы систематизированы и стандартизированы, что значительно повышает оперативность управления. Финансовый директор как топ-менеджер получает преимущество для более эффективного принятия решений.

Однако, как и все в этом мире, ERP системы имеют свои недостатки. Как ни парадоксально, но основными факторами, которые приводят к неудачам в 60% внедрений, являются недостаточная компетенция персонала, «неготовность» и отторжение внедрять новшества. Например, сотрудникам бухгалтерии может быть особенно сложно перейти работать в новую программу, отказаться от хорошо знакомой и такой привычной 1С. Одной из стратегических ошибок может быть отсутствие у заказчика (топ-менеджмента) структурированного ожидаемого результата после внедрения, «искаженное» понимание целей, задач и результатов от внедрения ERP. Тогда проект изначально обречён на неудачу.

Поэтому для успешного внедрения ERP системы нужно учитывать много факторов. При составлении плана внедрения должна быть оговорена и зафиксирована стоимость проекта внедрения и лицензий. Мой практический опыт как консультанта-внедренца, так и заказчика, показывает, что ошибки и отклонения есть на любом проекте. Поэтому крайне важно в договоре описать бесплатный для заказчика процесс исправления найденных ошибок после внедрения. Так как это по существу не является поддержкой, а продолжением процесса внедрения.

Также важно согласовать и описать условия поддержки после запуска в эксплуатацию. Иногда затраты на поддержку системы могут быть существенными и не учтенными на предварительных стадиях планирования бюджета проекта.

Внедрение всегда начинается с этапа диагностики. Тут вы можете убедиться, что партнёр не намерен экспериментировать на вашем проекте (например, привлекая вчерашних студентов без практического опыта) и задействует только профессионалов. Клиент также должен посмотреть образцы отчётов и форм, оценить удобство работы с ними, а также попросить партнёра предоставить формы отчетов в распечатках, чтобы ориентироваться на них в следующих этапах. Внедренец же будет настаивать на скорейшем подписании договора, чтобы сразу же приступить к реализации задания.

На этапе анализа участие финансового директора становится ещё более активным. Именно финансовый ТОП менеджер наиболее рационально может контролировать, все ли запросы ключевых пользователей учтены в программе, есть ли несоответствия между требованиями компании и функциональными возможностями системы. Важно привлекать к процессу ключевых пользователей системы, чтобы они также вносили свои требования и пожелания. ИТ-департамент, не зная специфики финансов, сути основных бизнес процессов, не сможет самостоятельно справиться с такой сложной задачей, да и не должен, и поэтому является вспомогательным для финансового директора.

После этого начинается этап дизайна системы. Практически 80 % оговоренного в договоре функционала внедренец уже имеет в готовом виде. Начинается его доработака и адаптация к потребностям клиента. На этом этапе важны промежуточные встречи и согласования между пользователями системы и консультантами по внедрению.

На этапе разработки не стоит спешить, а скрупулёзно проводить моделирование всех процессов. Это уменьшит количество ошибок, которые придётся исправлять в дальнейшем.

На этапе развёртывания системы происходит настройка основных справочников, ввод ключевой информации, массивный импорт всех функций и импорт реальных данных в новую базу, выгружая их из предыдущих программных продуктов, если таковые были. Проводится окончательное тестирование системы.

Для заказчика на данном этапе важно, чтобы каждый тестовый запуск и тестовый сценарий был подписан теми ключевыми пользователями, которые в дальнейшем будут тесно работать с этой программой. Это позволит избежать недоразумений и даже обид среди сотрудников компании на руководителя проекта (финансового директора) при дальнейшей эксплуатации системы.

После внедрения, наша компания заранее в договоре предусмотрела гарантийный период, - срок для адаптации и тестирования всех бизнес-процессов. Наш проект осложнялся спецификой ведения украинского налогового и бухгалтерского учёта, который необходимо было интегрировать со стандартными процессами в группе Метабо, уже разработанным немецким ERP функционалом и существующей в главном офисе ERP и Business Intelligence системами. Нам помогло чёткое понимание задачи и профессионализм участников проекта.

Таким образом, если все выше описанные требование и рекомендации будут выполнены, то с большой долей вероятности, практически 95%, можно быть уверенным, что проект будет успешным, вне зависимости от его сложности или разнообразия конфигураций.

Резюме можно сделать такое, что оптимальный вариант для компании, когда компетенция, профессиональный уровень финансового директора позволяет ему осуществлять управление подобного рода проектами, а не только подписывать счета на оплату услуг консультантов. Второй важный вопрос – это полномочия финансового директора для принятия решений в компании, чтобы он был НЕ СОТРУДНИКОМ ИГРАЮЩИМ ЦИФРАМИ, А ТОП МЕНЕДЖЕРОМ ПРИНИМАЮЩИМ ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ, СТРАТЕГИИ И ВНЕДРЯЯ ИХ.

Павел Иванов, финансовый директор ООО «Метабо Украина»

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 1446

рейтинг:

(Нет голосов)