Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Люди класса Z

Люди класса Z

Что такое мотивация для любой организации с точки зрения практики, достаточно понятно —  это рычаг, с помощью которого она подвигает сотрудника к выполнению определенных действий с определенным результатом. 

 

А что же такое мотивация для самого человека? Рискнем предположить, что это  внутренний энергетический импульс в форме желания какого-либо действия, вызванный определенной причиной, внешней или внутренней. 

Если этого импульса нет (человек не имеет активных потребностей) или поврежден механизм его образования (человек имеет потребность и хотел бы действовать, но... сил нет), ничто не сможет подвигнуть человека к каким-либо действиям. 

Кураж

С этой точки зрения мотивационный импульс — это кураж в человеке, ответ на вызов. Задача любой организации — создать условия, вызывающие к жизни этот энергетический импульс/кураж в своих сотрудниках. 

Однако речь идет не о простых исполнителях, а  о Профессионалах («магах» по выражению братьев Стругацких в повести «Понедельник начинается в субботу»),   о людях класса Z (по определению А. Маслоу в работе «Теория Z»). Да-да, именно о тех, кого можно и нужно называть «поколением NEXT» для современного мира. 

О тех, кого боятся и жаждут иметь в рядах своих сотрудников все развивающиеся компании мира. О тех, от кого зависит будущее. 

Мы ничуть не умаляем значимость сотрудников исполнительского уровня, но мы ведь так долго и много о них писали. Теперь пришла очередь волшебников от разных профессий — профессионалов-творцов. 

Портрет

Очерк о мотивации творцов начнем с их совокупного портрета. 

Несмотря на различную профпринадлежность, все творцы обладают общими профессиональными и личностными чертами, определяемыми высоким уровнем развития. 

1.  Для творцов нет нерешаемых задач

Совокупность обучаемости, адаптивности, управления энергией, навыков, опыта и знаний, нарастающих по мере развития, создает для человека богатейшую инструментальную базу. 

А мир, между тем, предоставляет им возможность совершенствоваться с каждым новым вызовом. Кроме того, творцы обладают умением конструировать инструменты из всего «подручного» материала. 

Эта черта определяет любовь творцов к риску, постоянному обучению, вызовам и нестандартным задачам, которые обогащают их внутренний мир. Та организация, которая сможет создать такую среду, будет обладать Инкубатором Творцов.

Наказанием же для «Z» будет поручение им рутинной и полностью бессмысленной работы, но только до момента, когда творец не признает рутину уроком выносливости и терпения или не внесет в нее свой собственный смысл. С этого момента он сможет эффективно выполнять и рутинные задачи. 

2.  Творец ориентирован на наличие смысла в каждой выполняемой операции и решаемой задаче

Если этого смысла недостаточно,  он может внести или усилить его (сам или с разрешения лица, поставившего задачу). Если усиление смысла невозможно, он, скорее всего, откажется выполнять задание и поднимет сопротивление. Или просто бросит выполнение задачи — сорвет ее. 

Давить на этику в этом случае совершенно бессмысленно — ориентация на смысл является высшей (или мета-) мотивацией творца вообще, отличающей его от других классов занятых. 

Так что есть два варианта: или организация «озаботится» поиском и внесением (или усилением) смысла во всех задачах, которые ставятся перед творцами, или творцы будут ее покидать со скоростью мысли, или откажутся приходить на работу в такую организацию, или будут постоянно продуцировать саботаж выполнения бессмысленных задач. 

3.  Творцы эффективнее в условиях неопределенности (хаоса), который может проявляться в любой форме. 

Порядок (формализация, стандартизация, унификация) не дает возможности проявить свои способности и достичь определенных результатов в саморазвитии. Кроме того, результаты упорядоченных операций кажутся творцам мелкими и незначительными. 

Если это возможно, то нужно создать неопределенность в условиях порядка.  Это несложно, так как в любом самом упорядоченном процессе есть зоны неопределенности. Их надо только выявить и предоставить творцам с ними работать. В условиях же полного порядка (например, в массовом производстве) творцам будет скучно, и их эффективность резко упадет. 

Хороший способ «развлечь» творца организационно — ротация с возможностью полной смены профессии и обучением, предоставляемым за счет организации. 

4.  Творцы ориентированы на масштабные и значимые задачи и результаты

Текущие и операционные задачи воспринимаются ими как «стрельба из пушки по воробьям», так как и задачи не содержат в себе вызовов, и результатец ма-а-хонький. 

Для того, чтобы поддержать или породить интерес творцов к обычным задачам, надо уметь преподнести их так, чтобы значимость и масштаб были подчеркнуты. 

5.  Творцы ориентированы на развитие и саморазвитие, на творчество как форму чистой самореализации

При этом далеко не каждый человек является творцом, так как далеко не у всех людей есть потребности в творчестве и самореализации, особенно в профессиональной зоне.

Творцы будут бесконечно благодарны той организации, которая создаст им условия для того, чтобы быть счастливыми через свое творчество. 

Не все процессы в современной организации содержат возможность профессионального творчества. Т ем людям Z, которые волею судеб или организации находятся в зонах рутинных операций, необходимо создавать искусственные творческие области. 

Это могут быть: пространства разработок и инноваций, временные творческие коллективы, конкурсы домашнего и ремесленного творчества, области саморазвития — риторика, пластика, театр и другие виды искусств и наук.

 

Высокий уровень развития определяет общие профессиональные и личностные черты Творца. Продолжим их рассмотрение.

1. Внутренняя природа творцов и хаос как среда их «обитания» приводят к тому, что творцы тяготеют к себе подобным.

Они нуждаются в коллективе равного уровня. Только тогда складываются команды с мощнейшим синергетическим эффектом. Сама по себе командная работа не является мотиватором для человека Z, но наличие в коллективе таких же творцов служит стимулом для дальнейшего развития и апробации своих идей. 

Кроме того, творцы достаточно тяжело работают бок о бок с сотрудниками другого типа в силу категорических различий внутренних параметров.

2. Творцы обладают мощной энергетикой.

Поэтому лидером или управляющим коллективом творцов может быть только такой же творец, подчиняющийся правилу «Х в кубе» — хаотик, холерик, человек, интересный творцам, являющийся носителем «вирусных» для них идей, а ведь творцов нелегко удивить, так как они и сами могут создавать «вирусные» идеи. Это харизматичный человек с мощным развитым эмоциональным интеллектом, которого творцы будут любить. Он понимает природу и механизмы неопределенности (хаоса) и творчества, сможет стать для коллектива настоящим руководителем. Остальных управляющих они будут попросту игнорировать.

Руководитель компании развивающего типа сам должен быть обязательно творцом. Его класс во всех областях  — и по центральным направлениям бизнеса, и в области власти, и в области психологии — должен быть, как минимум, равен классу самых сильных сотрудников его компании. Иначе они не будут повиноваться ни в каком случае, ибо управляются только экспертной властью. 

Других форм власти над ними не существует. 

Второй вариант управления творцами возможен в случае их существования в большой и мощной организации с  теми же вирусными идеями и сильным руководством в виде круга управляющих. Именно он формирует коллективную харизму и становится привлекательным для творцов.

3. Творцы порождают высокие риски для компании.

Творчество — созидательный процесс, в результате которого создается нечто абсолютно новое. А с продвижением на рынок абсолютно нового возникают проблемы. Всегда. Спрос на предметы с высокой степенью новизны называют иррациональным. 

В момент создания предмета его еще не существует. Поэтому единственной формой продвижения товара становится создание и развитие рынка, одной из самых экономически опасных и сложных игр, которая погубила множество компаний. Создается гениальный продукт, но компания умирает уже при попытке рекламных объяснений будущему потребителю, зачем этот продукт вообще нужен. Однако творцы довольны результатом, так как будущее уже рождено, надо бы рассчитаться...

4. Еще одна проблема, связанная с созиданием и творчеством — этическая. 

Легче всего новое создается путем нарушения естественных закономерностей человеческой природы и культурных запретов. Результаты «дикого креатива» ярче всего видны в рекламе и маркетинге. Но это только то, что находится на поверхности. Более страшные последствия наблюдаются внутри продуктов и процессов, созданных творцами с помощью волшебных «ноу-хау». 

Ненормированное творчество ради творчества, которое рано или поздно запускается в мозгах любого творца, приводит к созданию совершенно бесполезных вещей. Мало того, некоторые из них еще и опасны — бездарность не может навредить так сильно, как может навредить творец.

Возникает конфликт творца с материнской системой, обвинения (совершенно справедливые) со стороны владельца и управляющих в «проедании» денег. Дикий креатив выталкивает компанию за пределы рыночной зоны.

5. Творец, в конце концов, просто человек. И большая ошибка управленцев состоит в том, что творцу совершенно отказывают в удовлетворении мотиваторов низшего уровня, как будто он уже ангел или покойник. 

Удивительно, но от творца требуется волшебство (а решение нестандартных задач, которые никто решить не может без него и помимо него) задаром!!! Это почему же, интересно?! Только потому, что он может, а другие нет? Зачем же так манипулировать и спекулировать?

В следующем материале мы рассмотрим  собственно мотивационную модель творцов.

 

Модель

Рассмотрим более подробно мотивационную модель творцов. Первая ее часть заключается в создании мотивирующей среды, которую можно назвать Развивающей моделью организационного поведения, отвечающей портрету такого сотрудника.

По высвобождающейся энергии и степени управляемости Развивающую модель организационного поведения можно сравнить с термоядерной реакцией. При определенных условиях ее очень легко активировать, но сложно управлять практически. 

Цели и парадоксы

Целью Развивающей модели является развитие бизнеса через развитие личности. Уже изначально в этой формуле заложен парадокс: прагматические цели бизнеса тяжело воспринимаются творцами в чистом виде (зарабатывание денег), но являются совершенно правильными для бизнеса. Развитие личности как таковое бизнесу не требуется, поскольку ему нужен побочный эффект такого развития, а именно созданное творцами будущее в виде инноваций разного рода. Этот сложный вопрос надо будет решать постоянно.

Помимо главного парадокса, который заложен в основной формуле, развивающая модель несет в себе еще ряд противоречий. 

Во-первых, развитие бизнеса и человека не соосно, то есть оно не имеет с ним общей оси. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла «инвестировали — развились — отбили инвестиции, опять инвестировали»... и так далее по бесконечному циклу. 

Для человека, творческой личности, не существует площадки отбоя инвестиций. Творец может двигаться только вперед. На фазе экстенсивного расширения компании, когда необходимо массовое производство, у него происходит кризис. Он понимает, что его инновации оказываются больше никому не нужны. 

Авторитарная система, к которой компания приходит на этом этапе, не может внедрять изобретения с высокой степенью новизны, ведь для этого ей придется измениться самой. Изобретатель от этого чувствует себя лишним, начинает метаться и, в результате, уходит. Он мог бы пригодиться на фазе кризиса, которая рано или поздно, но неизбежно наступит. Но его уже нет, и компания вынуждена искать для преодоления кризиса новых творцов. 

Во-вторых, для создания систем развивающего типа необходим совершенный Бизнес (с большой буквы), а также совершенная Личность (тоже с большой буквы). Необходим человек, которого многое из земного уже не интересует. Тот, кто может ставить себе сверхцели, метазадачи высшего класса. Эти цели (например, восстановление страны, меценатство и т.д.) недоступны на том этапе развития человека, когда идеалом для него является падение лицом в таз с икрой. 

Третий момент кроется в разном окончании развития для бизнеса и человека. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая может существовать как в одной отрасли, так и менять отрасли и сферы деятельности. 

С одной стороны, это приятно. С другой, в какой-то момент становится скучно, потому что для человека итогом развития является небытие — не в смысле смерти, а в смысле ухода из материальной жизни. Он уходит из бизнеса, понимая, что существуют более совершенные виды деятельности. Например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь. 

Нирвана?

Таким образом, в компании развивающего типа постоянно существует опасность ухода ключевых сотрудников в нирвану. 

Бороться с этим можно только одним способом: заложить механизм создания новых творцов. 

Именно создания, потому что найти такого сотрудника на рынке крайне сложно. Его можно только вырастить.

http://delovoymir.biz/ru/articles/view/index.php?did=12532

дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 875

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

2009 год ERP в ритейле: секреты и советы автоматизированного AXELOT или о чем не говорят "саперы" Сколько сейчас зарабатывают топ-менеджеры Стройки обгоняют арендаторов Таможня Дальнего Востока распределила места для ТЛТ Трудоустройство военных Хотите развивать производство? Совершенствуйте логистику эффективное управление запасами