Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Модернизация управления в российской производственно-торговой компании с применением Balanced Scorecard, процессного подхода и ряда других технологий

25.01.2012

Модернизация управления в российской производственно-торговой компании с применением Balanced Scorecard, процессного подхода и ряда других технологий

Все компании рано или поздно сталкиваются с так называемым «кризисом роста». Это когда развитие внутренних отношений и процедур в компании не поспевает за ростом объемов продаж.

 

Почему это происходит?

Прежде всего по причине отсутствия системности в построении отдельных процессов и в целом управления в компании. Пока компания небольшая, ее менеджерам легко договориться о «правилах игры», легко в оперативном порядке распределить зоны ответственности и решить возникшие сложности. При этом регламенты компании либо крайне просты, либо вообще отсутствуют в виде документов, но при этом существуют в форме негласных правил и устных договоренностей. И такой порядок вещей до поры до времени совсем не мешает компании эффективно обслуживать клиентов и обрабатывать заказы. Но стоит компании начать разрастаться по количеству сотрудников, участвующих в этих процессах, как начинает появляться все больше сбоев и конфликтов, которые приводят к резкому снижению эффективности. И в таких условиях компания рискует потерять достигнутую долю рынка, так как нестабильность процессов приводит к нарушению показателей по уровню сервиса (качеству обслуживания) и, соответственно, потере клиентов. Кризис роста может возникнуть и на последующих стадиях, когда компания совершает очередной скачок в объеме бизнеса, но согласованные и внедренные в компании регламенты и информационные системы не способны адекватным образом поддержать такой рост.

И велик тот руководитель, который заранее может оценить надвигающуюся катастрофу. А она, надо сказать, не приходит внезапно, а появляется незаметно и нарастает с каждым днем до тех пор, пока внутренние проблемы и противоречия в компании не начинают явным и видимым образом сказываться на финансовых показателях, выражаясь в сорванных поставках, потерянных клиентах, снизившихся темпах роста.

Так вот, велик тот руководитель, который может увидеть ранние симптомы надвигающейся проблемы и своевременно предпринять упреждающие действия. С одним из таких руководителей (он же – собственник) нам посчастливилось встретиться и начать этот непростой, но крайне интересный путь по выстраиванию эффективной системы управления в его компании. По его просьбе мы пока не раскрываем имя компании, но мы обязательно это сделаем, когда это будет нам позволено.

Кто

Итак, дадим краткую иллюстрацию компании, о которой пойдет речь.

Это российский производитель товаров народного потребления, предлагающий продукцию в сегменте премиум-класса. Продукция не является предметом повседневного спроса, а, наоборот, средний цикл повторных покупок составляет порядка 5-7 лет. За годы своего существования компания достигла высочайшего уровня качества своей продукции с широким ассортиментом, а также сформировала и вывела на рынок качественный и сильный бренд. Это позволило добиться уникальности в своем сегменте, в значительной степени опередив конкурентов. Качество продукции и бренда – на уровне ведущих европейских производителей.

Почему

Почему же потребовалось что-то менять?

Уникальность предложения и высокое качество как самой продукции, так и стиля, позволили компании в течение долгого периода времени занимать устойчивую лидирующую позицию на рынке, по большей части не опасаясь конкуренции со стороны других производителей. Но рынок развивался, а компания росла, и эти два фактора привели к появлению двух ключевых рисков:

1. Копирование конкурентами бизнес-модели и продукции компании, что постепенно стало размывать ее уникальность

 

2. Наметившиеся сложности в операционной деятельности – недостаточная гибкость и скорость выполнения ключевых процессов, высокий процент сбоев и ошибок, например:

  • длительный срок разработки новой продуктовой коллекции и большой процент доработок после запуска в производство
  • несогласованность действий служб продаж и маркетинга по продвижению продукции и бренда
  • периодические серьезные задержки в отгрузке готовой продукции со склада
  • фиксированный цикл приема заказов и последующего их производства с минимальными возможностями по оперативному перепланированию

До этого собственник верил в то, что внедрение ERP-системы позволит снять все оперативные проблемы и сделает компанию более эффективной и гибкой. Был вполне успешно проведен соответствующий проект, но, несмотря на весьма качественное внедрение системы, далеко не все углы удалось сгладить, а развитие ситуации все больше настораживало собственника и заставляло искать новые пути для ее кардинального изменения. Развитие мысли дошло до того, что возникла примерно следующая картина светлого будущего: помимо продаж и маркетинга компанией управляют четыре-пять сотрудников, отвечающих за сдачу баланса, контроль производства и отгрузок, а также за общее руководство и развитие, ну а все остальное делают роботизированные станки и автоматизированные информационные системы.

Несмотря на утопичность такой идеи, именно она дала стимул для понимания, что только качественно выстроенная система управления в компании по всем ключевым бизнес-процессам позволит не допустить потери конкурентных преимуществ и доли рынка. При этом важно выстроить оптимальный баланс между степенью стандартизации операционных процессов и необходимым уровнем инициативности и ответственности руководящего персонала и специалистов. Первое обеспечивает стабильность деятельности, второе же поддерживает качественное инновационное развитие компании и ее продукции.

Как

Что же решил делать собственник? Он решил практически полностью приостановить все инициативы по доработке информационных систем и дискуссии на тему «как сделать нашу жизнь лучше» до тех пор, пока не появится ясность в отношении следующих ключевых моментов:

1. Какой же путь рыночного развития следует выбрать, и какие конкурентные преимущества и модели бизнеса позволят компании надежно защитить свою лидирующую позицию? 
2. Как оптимальным образом управлять развитием компании в долгосрочной перспективе и как донести до сотрудников те идеи, которые позволят им тоже задумываться о правильности своих действий в аспекте выбранного пути развития? 
3. И, наконец, что и каким образом нужно поменять в деятельности компании в первую очередь, чтобы поддержать эти новые стратегические идеи и действительно добиться желаемых и устойчивых конкурентных преимуществ на рынке?

Иными словами, собственник решил продумать облик и технологическое оснащение своей компании и с учетом этого приступить к планомерной перестройке компании под новые условия. Но помимо этого собственник преследовал еще одну важную цель – сделать так, чтобы в дальнейшем модель компании адаптировалась под все последующие изменения рынка, чтобы все руководители были заинтересованы в модернизации процессов и имели необходимые для этого инструменты.

Тут мы и встретились. К этому моменту собственник уже успел втянуться в анализ бизнес-процессов, совместно с топ-менеджерами сформулировал ряд установок по стратегиям развития компании, вместе с маркетингом разработал внушительный список конкурентных преимуществ и информационных сообщений для рынка, начал работу по анализу уровня доходности производимых продуктов, а также инициировал ряд других мероприятий по совершенствованию. Но не хватало некоего организующего звена, единого элемента, связывающего воедино все эти действия. Поэтому наше предложение провести диагностику и выработать оптимальный комплексный план действий оказалось весьма кстати. А наполнить эту диагностику мы решили сразу всеми нужными технологиями, которые впоследствии должны были стать (и, забегая вперед, действительно стали) основой для построения эффективной системы управления в компании.

Среди использованных технологий:

Дерево целей для детализации видения компании (основной цели собственника) до уровня четких и конкретных целей. Основная стратегическая цель собственника звучала так: «Достижении 60%ой доли рынка в сегменте при поддержании заданного уровня рентабельности бизнеса» (поначалу она была несколько другой, но по результатам наших бесед трансформировалась, о чем чуть подробнее мы расскажем далее).

Стратегическая карта по методу системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) для уточнения перечня целей, построения выверенной и четко формализованной стратегии развития компании, а также для балансировки всех стратегических целей и показателей друг с другом и относительно основной цели собственника. Стратегическая карта и процедуры дальнейшей работы с ней также закладывают основу качественного стратегического планирования в компании.

Формализованная сервисная модель компании, отражающая все важные аспекты взаимодействия с клиентами и детализирующая параметры сервиса и информационный обмен с рынком.

Процессный подход, как основа для непрерывного совершенствования деятельности, и об этом мы также будем говорить более подробно.

Централизованное управление проектами по реализации изменений в компании – создание и поддержание в актуальном состоянии единого плана мероприятий, применение формализованной процедуры для совещаний между руководителями и специалистами.

Комплексный взгляд на бизнес- и ИТ-архитектуру, позволяющий управлять выбором, внедрением и развитием информационных систем в неразрывной связи с целями компании и ее бизнес-моделью.

Нашей задачей было провести не такую диагностику, о которой уже давно сложено множество анекдотов (о том, что придут консультанты, «поанализируют» и скажут вам то, что и так вам было известно), но сформировать единое понимание как о текущих проблемах компании, так и о методах их преодоления. Иными словами, мы должны были спроектировать и отстроить стартовую площадку для последующего планомерного и системного развития бизнеса.

Итак, постараемся последовательно и доходчиво изложить все то, что мы уже сделали, как мы это сделали, и что еще будет сделано для того, чтобы не допустить в компании кризиса роста и обеспечить стабильное достижение сформулированных собственником целей в области финансов, рынка, сервиса, а также внутренней эффективности и развития компании.

Диагностика и комплексный план действий по преобразованию компании

Давайте погрузимся в существовавшую на тот момент ситуацию в компании, которую нам предстояло изучить и наметить пути вывода компании на новый уровень.

Прежде всего, посмотрим на стратегию. Самый первый наш разговор произошел на специализированной выставке. В ходе полуторачасовой беседы владелец рассказал нам о том, какое у него видение по поводу развития компании. Было много сказано про важность продукта и его качества, а также про высокий и безоговорочный уровень сервиса. Также он поведал нам об этой своей навязчивой идее – максимально автоматизировать и роботизировать компанию с тем, чтобы исключить человеческий фактор из операционной деятельности. Он также рассказал, что для достижения этой цели прежде всего необходимо разобраться с процессами компании, и сейчас именно этим они и занимаются. На этой встрече мы договорились, что я подъеду к ним в офис на производстве и помогу разобраться с этой темой.

Готовясь к этой встрече, я запросил какую-либо исходную информацию и получил некоторый набор описательных документов, в которых нашел следующее:

 

  • описание миссии и видения Компании,
  • перечень стратегий компании по принципу «4Р+» (product/продукт, price/цена, place/место(распространение), promotion/продвижение, качество, персонал…),
  • матрица процессов Компании,
  • ряд других материалов,
  • а также воззвание Генерального директора к руководителям отделов, систематизирующее вышеизложенную информацию и цели предстоящей встречи.

 

Воззвание начиналось следующими словами:

Для некоторого понимания мероприятия и подготовки к собранию, пытаясь описать коротко, привычными для специалистов терминами, ситуацию, как это положено, «сверху-вниз», дабы прослеживался в наших действиях комплексный подход к запланированным свершениям, а не очаговые «мертвому припарки».

Миссия компании была сформулирована следующим образом: «Ежедневно всеми своими действиями улучшать качество жизни свое, своих сотрудников, своих партнеров и потребителей нашей продукции.»

А главная стратегическая цель, т.е. Видение, звучало так: «Реальная цель при восстановлении рынка занять 80% сегмента».

Также мы увидели следующие стратегии Компании, которые были формализованы на тот момент:

1. Продвинутый полный ассортимент с уникальным предложением 
2. Сбалансированная рыночная политика 
3. Сеть имиджевых бутиков 
4. ТВ-реклама, продвинутые POS-материалы (point-of-sale, в точках продаж) 
5. Мощное обучение – проект 
6. Политика в области качества

Просматривая эти стратегии, я первым делом задумался о явном диссонансе между тем, что я здесь увидел, и тем, что было мне рассказано при первой нашей встрече на выставке. А именно: в этом списке полностью отсутствовало такие понятия, как «сервис» и «обслуживание клиентов», в то время как в ходе беседы я только и слышал про «высокий и безоговорочный уровень сервиса».

Поэтому, приехав на производство, я первым делом задал этот вопрос: «А где сервис-то?», на что получил вполне понятную реакцию в виде длительного задумчивого молчания с последующим ответом: «Да, Вы правы, а слона-то мы и не приметили. Мы, по всей видимости, воспринимаем это как должное, поэтому и не видим смысла лишний раз об этом говорить».

Этот момент является достаточно показательным не только для конкретно взятой компании, но и вообще для большинства бизнесов: многие важные (и даже наиглавнейшие) моменты развития бизнеса являются лишь ощущениями, неформализованными мыслями, которые, как кажется, воплотятся сами по себе лишь потому, что мы об этом знаем и думаем. На самом же деле, сервисная модель – это детальный и немаленький список конкурентных преимуществ, на реализацию которых требуются немалые усилия, а начинается все с понимания того, что же компания считает высоким (или необходимым) уровнем сервиса для своих клиентов.

В ходе встречи на производстве мы также обсудили остальные стратегии, которые на самом деле были:

1. либо не достаточно конкретны, чтобы быть реализованными; 
2. либо чрезмерно амбициозны; 
3. либо просто не подходили под определение «стратегических установок», а являлись, скорее, лишь перечнем инструментов, а не целей.

К примеру, ТВ-реклама сама по себе не может быть стратегией. Она является лишь инструментом достижения стратегических целей. Причем, различных: от простого ознакомления рынка с компанией и ее продуктами до управления потребительскими желаниями.

После этого первого вдумчивого обсуждения руководители Компании внесли изменения в стратегии:

1.  Стратегия по продукту: продвинутый полный ассортимент с уникальными предложениями 
2.  Стратегия по цене и ценообразованию: лучшее соотношение цены и качества относительно российских и зарубежных продуктов целевого сегмента 
3.  Стратегия по продажам и распространению: сбалансированная рыночная политика, сеть фирменных бутиков 
4.  Стратегия продвижения: 100% узнаваемость торговой марки через продвинутые инструменты рекламы и продвижения 
5.  Стратегия в области качества: конкретная политика в области качества 
6.  Стратегия по персоналу: управлять знаниями всех участников наших бизнес-процессов, включая потребителей 
7.  Стратегия клиентоориентированность

Этот список выглядел уже более перспективным, но все равно не является достаточно четким и реалистичным, чтобы в полной мере претендовать на законченную стратегию развития Компании.

Например, цель «100% узнаваемость торговой марки» весьма утопична, ведь только такие бренды, как Кока-кола могут к этому стремиться. А «конкретная политика в области качества» хоть и содержит важное при целеполагании слово «конкретная», но на самом деле не является таковой.

Обсудив все подобные нюансы, мы сошлись на следующем плане действий:

1. Наша команда экспертов анализирует всю имеющуюся информацию и готовит проекты решений по:

a. видению и стратегическим целями Компании; 
b. модели процессов верхнего уровня; 
c. текущим проблемам, сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам.

2. Все это обсуждается в ходе учебно-диагностического семинара, целями которого являются:

a. провести экспресс-обучение для формирования единой методологии долгосрочного развития Компании (стратегическое управление, процессный подход, управление организационными изменениями и т.п.); 
b. рассмотреть, обсудить и утвердить предложенные решения, а именно: 

  1.    согласовать законченную стратегию, 
  2.    понять текущие ограничения к достижению целей и существующие возможности,  
  3.    сформировать требования к системе управления в Компании и определить направления по изменению бизнес-модели, 
c. разработать единый план действий по развитию Компании. 
d. Сформировать основу для последующей командной работы.

 

3. По результатам этой работы сформировать понимание того, как двигаться дальше по разработанному плану: какие работы целиком ложатся на плечи менеджеров, а в каких задачах потребуется экспертная помощь консультантов.

Семинар длился два дня, работа шла с полным отрывом от «производства», топ-менеджеры были измотаны, но результаты оказались весьма интересными.

Во-первых, всерьез поработали над основной целью: в ней целевая доля рынка была изменена на более реалистичные «60%», а также добавилась почему-то забытая экономическая составляющая в виде поддержания заданного уровня рентабельности.

Во-вторых, был сформирован полный и обоснованный перечень стратегических целей компании, за достижение которых отвечают топ-менеджеры, и которые ведут к достижению утвержденной основной цели (видения). Это было сделано при помощи стратегической карты компании по методу Balanced Scorecard. Пример (фрагмент) этой стратегической карты представлен на рисунке.

В-третьих, компания получила полностью проработанную карту процессов верхнего уровня, которая наглядным образом демонстрирует принципы ведения бизнеса и определяет полный перечень существующих в компании процессов.

И, наконец, в-четвертых, был сформирован единый план действий по развитию Компании, который включил в себя как уже существовавшие на тот момент в Компании инициативы, так и новые проекты, необходимые для достижения обозначенных стратегических целей и улучшения ключевых бизнес-процессов компании. Фрагмент этого плана представлен на рисунке.

Также было сформировано понимание того, что Компании требуется серьезный пересмотр организационной структуры и качественное распределение зон ответственности между руководителями. Необходимость такого шага была связана с тем, что текущая структура уже не отвечала существующим параметрам бизнеса – обороту, размеру, территориальной представленности, интенсивности роста. Требовались качественные изменения в структуре управления и повышение ответственности руководителей за определенные бизнес-процессы Компании, структура и взаимодействие которых были сформулированы на карте процессов.

Сами же процессы также требовали модернизации, к примеру:

  • пересмотр принципов планирования материальных потоков (потребностей) по всей цепочке создания продукта;
  • внедрение процессов разработки сервисной модели и управления клиентским сервисом на ее основе;
  • создание и реализация единого плана взаимодействия с дилерами с целью донесения важных конкурентных преимуществ до рынка и конечныхклиентов;
  • формирование основы для управления маржинальностью продаж – производить и продавать то, что приносит компании максимальный доход на вложенные средства
  • и ряд других.

О дальнейшем развитии событий мы расскажем чуть позже. Там будет о том, как формировалась новая организационная структура, как внедрялся стратегический контроллинг, как создавались инструменты непрерывного совершенствования деятельности, как наполнялась сервисная модель, как менялась концепция планирования и многое другое. 

http://delovoymir.biz/ru/articles/view/index.php?did=12635

дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 1597

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

  • Генеральные партнёры

    Сайт "KlubOK.net - материалы об управлении и маркетинге" входит в 10 самых посещаемых и известных русскоязычных сайтов по теме "Менеджмент и консалтинг"

логистика Николай Лобанов Обоснованность применения математических методов Первый на Северо-Западе Поправки в ПДД. Ближний свет фар всегда! Продуктовый набор Зубкова Российские таможенники отказались от спецтерминалов для автозаводов Себестоимость перевозок складская логистика эффективное управление запасами