Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Как построить систему мотивации, ориентированную на результат

Как построить систему мотивации, ориентированную на результат

Система мотивации, описанная Алексем Федосеевым (директор группы компаний «Инталев») легко реализуется с помощью системы KPI Tool.


На какие вопросы Вы найдете ответы в   этой статье

  • Как напрямую связать доход начальника отдела с результатами работы подчиненных и зачем это необходимо делать
  • Почему при разработке системы мотивации нужно ориентироваться на показатели не только эффективности, но и экономичности и и что это за показатели
  • Что такое целевая воронка и как с помощью нее  определить показатели для расчета премии сотрудников

Есть такой анекдот. Новый директор обходит офис. «Сколько людей здесь работает?» – спрашивает он заместителя. – «Я думаю, процентов 50». Зам – гений! Он обратил внимание директора на самое главное: у сотрудников нет мотивации к работе . Правда, далеко не всех руководителей заботит эта проблема. Почему? Да потому что если доход топ-менеджера не зависит от результатов труда подчиненных, то и думать о стимулах для работников незачем. А стало быть, надо построить такую систему мотивации, чтобы никакой начальник не мог хорошо зарабатывать, если его подчиненные трудятся.

Эффективность и экономичность – два основных критерия

Царь Пирр победил в битве, но его войско полегло. Настоящий же успех определяется не только победой (достижением цели), но и ее ценой (понесенными потерями). Умение добиваться цели – это эффективность; способность достигать результата с минимальными затратами – экономичность. Если бы большинство воинов Пирра остались живы, его можно было бы назвать руководителем не только эффективным, но и экономным. Бизнес во многом сродни войне, и давать оценку деятельности любого топ-менеджера следует по тем же двум критериям – эффективности и экономичности. На них и должна основываться система мотивации, ориентированная на результат. Такой подход предполагает, что выделяется комплекс показателей, объединенных причинно-следственными связями (действие – итог). Ведь именно действия ведут к финансовому результату, а не наоборот.

Графически систему этих показателей можно представить в виде воронки (потому я и назвал такой метод методом целевой воронки). В нижней, узкой ее части записывается цель, ради которой ведется вся работа; выше, один над другим, – промежуточные результаты, способствующие достижению этой цели (см.  рисунки ниже). Все показатели группируются соответственно причинно-следственным связям между ними: влияющий параметр располагается непосредственно над зависимым (результирующим). Насколько подробной должна быть схема, определяете Вы (самостоятельно или вместе с финансовым директором). Мы рекомендуем детализировать ее до уровня элементарных действий – то есть таких, которые конкретный исполнитель способен оценить и за результаты которых может лично нести ответственность. Еще один нюанс: общая цель указывается в денежном выражении, тогда как влияющие на ее достижение результаты (нормы расхода материала, производительность) – в значениях натуральных. Это важно, так как в большинстве случаев (скажем, если речь идет о затратных подразделениях) невозможно точно определить, какую прибыль обеспечил сотрудник компании. Если правильно составить схему, учтя при этом все существенные показатели, то в верхнюю ее строку попадут простые действия, ежедневно выполняемые работниками. Таким образом Вы получите модель, связывающую обычные действия каждого сотрудника с финансовым результатом бизнеса.


Как определить показатели экономичности и эффективности для рядовых сотрудников

Возьмем в качестве примера одного из наших клиентов – транспортную фирму. Она возникла, когда руководство предприятия, имевшего десятки филиалов, решило выделить логистическое направление в отдельную организацию. Новая фирма должна была выполнять заявки головной компании на доставку товаров в филиалы, а чтобы избежать простоев – привлекать также сторонних заказчиков. С материнским предприятием было решено работать по рыночным ценам, чтобы не делить заказчиков на «своих» и «сторонних». Казалось бы, ничто не мешает фирме зарабатывать прибыль. Однако отчеты свидетельствовали об убытках. Работа кипит, финансирование поступает – а прибыли нет. Руководитель решил использовать метод целевой воронки, поставив целью для всех сотрудников получение прибыли, или маржинального дохода. Но такой параметр вряд ли будет понятен грузчикам, водителям, механикам – а значит, нужно определить элементарные показатели. Выявить же, какие именно, можно, только установив критерии прибыльности заказа. Традиционно, чтобы рассчитать стоимость работ, протяженность перевозки в километрах умножали на стоимость одного километра (тариф). При этом в тариф уже закладывались расходы на зарплату водителю и покупку ГСМ. Если оплата перевозки покрывала прямые издержки, заказ считали выгодным. Теперь же стало ясно, что многие заказы изначально убыточны; в первую очередь это относилось к перевозкам на небольшие расстояния, при которых особенно существенны затраты, связанные с простоем и порожним перегоном (эти затраты, рассчитывая тарифы, во внимание не принимали). Что же делать, чтобы работать с прибылью? Нужно заранее определять желаемую выручку (маржу) с рейса. Поэтому вместо стоимости километра установили другой показатель – стоимость одного рейсо-дня. Как изменилась при этом система мотивации?

Пример 1. Мотивация для менеджеров по продажам

Показатели эффективности. Эффективность работы менеджеров стали определять на основании маржи c рейсов. Поясню на примере рейса Москва – Санкт-Петербург. Его продолжительность – четыре дня:

• по одному дню на погрузку и разгрузку (такой норматив установлен для любого рейса);

• два дня на дорогу туда и обратно (согласно законодательству водитель может быть за рулем не больше восьми часов подряд, средняя скорость движения 80 км/ч – значит, дневной пробег равен 640 км).

Прямые расходы включают зарплату водителя за день, умноженную на количество рейсо-дней, расход ГСМ (норматив, умноженный на число километров пробега), амортизационные отчисления (норматив, умноженный на число километров пробега), командировочные, умноженные на количество рейсо-дней. Вычтя эти расходы из стоимости рейса, мы получим его расчетную маржу. Разделив ее на число дней рейса, определим маржу одного дня – она и сравнивается с нормативом. Такой подход заставил продавцов гнаться не за всеми заказами, а лишь за теми, которые давали маржу не ниже нормы. Были введены два показателя эффективности. Первый (результирующий) – величина суммарной маржи всех проданных за определенный период рейсов. При достижении этого показателя менеджер получал бонус. Второй (опережающий) – стоимость проданного рейсо-дня. Это текущий показатель эффективности менеджера. Он рассчитывается ежедневно по итогам продаж. Анализ этого показателя позволяет прогнозировать, ждать ли увеличения маржи или ее падения, и соответственно направлять действия менеджеров на поиск заказов с выгодной для компании стоимостью перевозки.

Сумма объемов продаж, совершенных всеми менеджерами, – это итоговый результат работы всего отдела. На основании цен, по которым шла продажа рейсо-дней, рассчитывается маржа подразделения. За ее величину отвечает начальник отдела. Таким образом, выстраивается система, в которой достижение текущих (натуральных) показателей каждым сотрудником влияет на результирующий (финансовый) показатель всего подразделения.

Целевая воронка демонстрирует, что не все продажи увеличивают маржу, а лишь те, которые дают прибыль не ниже нормативной. И у индивидуальной воронки каждого из менеджеров, и у общей – всего подразделения – есть свой КПД. И задача руководителя отдела продаж – эти КПД повышать.

Типичная ошибка при выборе мотивации

В транспортной компании была должность диспетчера, отвечавшего за погрузку фур. Диспетчер получал оклад, а также премию за сокращение времени ремонта (простоев) погрузчиков. Как же сократить это время? Очень просто: нужно минимизировать число погрузок. Но у компании иная цель – зарабатывать прибыль за счет увеличения числа отгрузок. Получается, мотивация у диспетчера есть, а результата – прибыли – у компании нет. И такие ошибки допускаются на 80% отечественных предприятий. В Китае за каждую убитую саранчу стали давать один юань. Теперь там все разводят саранчу.

 

Показатели экономичности.

О них не надо забывать – иначе Вы рискуете одержать пиррову победу (см.  Типичная ошибка при выборе мотивации). В рассматриваемом примере было определено, на какие показатели экономичности влияет работа менеджера по продажам. Один из параметров – дебиторская задолженность. Ее размер и просрочка не должны превышать установленных нормативов. Далее: менеджеру, принимая заказ, следует помнить, что машину надо вернуть на базу. Чтобы она не возвращалась порожняком, задача менеджера – обеспечить обратный рейс. Для учета потерь от холостого пробега в компании ввели соответствующий показатель – отношение пробега с грузом к общему пробегу.

Кроме того, от работы менеджера по продажам зависит сохранность транспорта. Скажете, что за ерунда? Анализ причин ремонта транспорта показал, что менеджеры иной раз поручали водителю груз, масса которого превышала грузоподъемность машины, или негабарит, портящий кузов. Кроме того, они могли принять заказ на поездку по такой плохой дороге, что последующий ремонт автомобиля обходился дороже рейса. Сохранность транспорта также стали учитывать в системе мотивации менеджеров – если продавец ею пренебрегал, ему снижали бонус. После введения этого параметра менеджеры стали уделять больше внимания анализу и оценке грузов.

Итак, теперь переменная часть зарплаты менеджера по продажам складывалась из трех бонусов: за обеспечение нормативных показателей маржи (70% переменной части), дебиторской задолженности (20%) и сохранности транспорта (10%). При этом менеджер мог получить один, два или три бонуса в зависимости от того, сколько показателей он обеспечил.

Пример 2. Мотивация для водителей

Показатели эффективности. Прежде всего руководство определило, в чем заключается натуральный результат работы водителя. Это количество выполненных заказов, исчисляемое в рейсо-днях. Важно, чтобы водитель соблюдал установленные сроки доставки грузов. А потому показатель эффективности его труда за месяц – отношение количества вовремя завершенных рейсов (указывается в нижней части воронки) к общему числу поездок (в верхней части). К примеру, за месяц водитель сделал 10 рейсов, из них с соблюдением нормативов – только 6. Стало быть, его КПД (показатель эффективности) – 0,6; этот коэффициент нужно принимать во внимание при расчете переменной части его вознаграждения. За результат работы транспортного отдела отвечает его начальник, зарплата которого зависит от результатов, продемонстрированных каждым из водителей. Теперь он не сможет получать хорошую зарплату, если его подчиненные будут работать неэффективно. А значит, начальник заинтересован в том, чтобы каждый водитель обеспечивал наилучшие результаты.

Показатели экономичности. После того как водителям начали платить ставку за день рейса, а не за километраж, им стало все равно, ездить ли в длинные рейсы или в короткие. Больше того, у них появилась заинтересованность в том, чтобы минимизировать время простоев, возникающих в рейсе из-за поломок. А это уже показатель экономичности. Чтобы начальник транспортного подразделения мог влиять и на этот показатель, для водителей установили норматив простоев из-за ремонта в рейсе – 30 минут на каждые восемь часов. Большая длительность простоев – нарушение. Значение отклонений от норматива рассчитывается по формуле (время в работе – время в сверхнормативном простое) : время в работе. Поясню на примере. Продолжительность рейса – 5 дней (40 часов). Норматив времени на ремонт – 2,5 часа (40 ч : 8 ч х 0,5 ч). Фактически же автомобиль был в ремонте 4 часа, то есть на 1,5 часа дольше допустимого. Таким образом, показатель экономичности составляет (40 ч –   1,5 ч) : 40 ч = 0,963. На этот коэффициент и умножается переменная часть зарплаты водителя. После установления такого норматива водители начали бережнее относиться к машинам и перестали прикрывать все простои необходимостью ремонта. В итоге длительность сверхнормативных простоев резко снизились.

Кроме того, задача водителя – не только без поломок и в срок завершить поездку, но и обеспечить минимальный расход ГСМ. На предприятии установили норматив и для этого показателя. Перерасход ГСМ теперь оплачивался из кармана водителя, что фактически оказывалось равносильно лишению премии – ведь обычно причиной сверхнормативного расхода горючего было банальное воровство.

Пример 3. Мотивация для механиков

Для отдела механиков также составили целевую воронку. Показатель эффективности – отношение числа заявок, по которым транспорт был выпущен в рейс, к общему количеству заявок из отдела продаж. Бывало, автомобиль считался готовым к поездке, а в рейс его не выпускали, так как при проверке выяснялось, что он не соответствует техническим требованиям. Второй показатель – число поломок в пути. Для механиков установили нормативное количество рейсов без поломок. Если слесарь правильно обслуживает машину (соблюдает нормы, проводит проверки и выполняет профилактические работы), она не будет часто выходить из строя. Был принят норматив и в отношении продолжительности ремонта транспорта. С другой стороны, если водитель станет ездить кое-как и относиться к машине небрежно, то, как механик ни старайся, поломки будут случаться чаще. Поэтому водителям также установили норматив, регламентирующий количество и стоимость внеплановых ремонтов.

Таким образом были четко разделены зоны ответственности между механиками, водителями и менеджерами по продажам.

От показателей к системе мотивации

Когда разработана система показателей, составить положение о материальном стимулировании сотрудников просто. Для каждой должности нужно установить целевой уровень дохода – суммарную зарплату (оклад плюс премия) соответственно квалификации и трудозатратам. Все факторы, определяющие размер переменной части, определены – осталось лишь принять их во внимание, составляя алгоритм расчета премий. Поручите эту работу финансовому директору или директору по персоналу.

Вернусь к разбираемому примеру. С первого раза задать оптимальные значения всех нормативов не удалось (и это естественно). Но благодаря грамотному управлению компания через несколько месяцев сумела так скорректировать эти значения, чтобы обеспечить напряженный график работы, и достигла хороших производственных показателей. Кроме того, каждый начальник получил в руки действенные рычаги управления. Ежедневно руководителям фирмы поступала информация, сколько рейсо-дней продано, какова стоимость одного рейсо-дня и много ли техники простаивает. А Генеральный Директор и финансовый директор уяснили связь между работой и маржей, и им стало понятно, на какие аспекты обращать внимание и что конкретно контролировать.

*Статья опубликована: Журнал "Генеральный директор" №11-2011 

дата: 00.00.0000 00:00:00    просмотров: 6370

рейтинг: 
(Голосов: 3, Рейтинг: 4)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

70% — вне закона DHL Express повышает тарифы «Best practices» в WMS: миф или реальность «Таркетт» арендовала площадь в «ПНК-Толмачево» а за что расплачиваться? Белорусская железная дорога делится полномочиями с экспедиторами Типичные таможенные проблемы при ведении ВЭД. Типичные проблемы в банках при ведении ВЭД. Типичные налоговые проблемы при ведении ВЭД. Управленец Фантазии на логистическую тему Частный парк ждёт смена тарифов