Десять признаков правильных цепочек товародвижения (поставок) Юрий Барняк

© Юрий Барняк - BARNYAK.RU

ОТВЕТИМ НА ВОПРОСЫ

Исследования подтверждают: SCM - главный бизнес-инструмент повышения эффективности

В этой статье, с помощью данных исследований и анализа практических результатов деятельности компаний, опросов руководителей и специалистов компаний, преподавателей ведущих университетов и бизнес-школ, мы попробуем показать, что правильно организованные цепи товародвижения (поставок) помогают компаниям существенно улучшить результаты своего бизнеса. 

Также сформулируем оптимизированные условия, признаки и предложения, с помощью которых вы сможете определить, правильно ли организована система управления цепями товародвижения в ваших компаниях. 

Такие исследования уже помогли очень многим компаниям мира существенно улучшить результаты своего бизнеса, повысить удовлетворенность потребителей и клиентов, увеличить прибыль в два и более раза всего за несколько лет, сократить расходы при одновременном увеличении доходов, вывести свои компании в число лидирующих в своих отраслях и проводить правильное позиционирование своих компаний на рынке. 

Подобные исследования и коллективные выводы профессионального бизнес-сообщества проводятся ежегодно и их результаты освещаются в ведущих логистических изданиях мира. В предыдущие годы мне доводилось, как участвовать в таких исследованиях, так и проводить практическую работу по созданию и совершенствованию системы управления цепями товародвижения в некоторых компаниях. 

Сейчас уже можно с уверенностью заявить, что управление цепями товародвижения (поставок) - Supply Chain Management (SCM) в мировом бизнесе стал не второстепенным инструментом управления компанией, а главным бизнес-инструментом непрерывного совершенствования, развития и повышения эффективности компании, достижения лучших результатов в бизнесе. 

Для того, чтобы понять для себя, что SCM – действительно основной бизнес-инструмент для непрерывного движения вашей компании вперед, попробуйте ответить на  такие вопросы:

   - В вашей компании существует хоть как-то организованная система управления цепями товародвижения? Какие результаты, на ваш взгляд, приносит существующая система: значительные или незначительные?

   - Сравните свою компанию с лидерами в отрасли. 

Почему эти компании являются лидерами? 

Насколько больше, организованная в этих компаниях система управления цепями товародвижения, повышает результаты бизнеса этих компаний?

   - Как на вашу компанию воздействуют компании-лидеры и какими возможностями вы можете воспользоваться для того, чтобы приблизиться к результатам компаний-лидеров?
   - Какие черты и признаки характеризуют лучшие и правильно организованные системы управления цепями товародвижения (поставок)?
   - Как принятие, внедрение и выполнение процессов, характеризующих такие признаки, позволит улучшить результаты и показатели вашей компании и бизнеса?

Если вы смогли ответить на эти вопросы, с большой долей вероятности можно говорить, что вы будете способны организовать наилучшим образом в своих компаниях систему управления цепями товародвижения, если, конечно, захотите это сделать. 

Основываясь на практическом опыте, встречах с руководителями компаний и профессиональными людьми, можно, к сожалению, констатировать, что в большинстве российских компаний работа службы логистики или управления цепями товародвижения (поставок) направлена лишь на простое сокращение расходов, а подразделения компании, партнеры и потребители действуют разрозненно и не согласовано, выполняющие каждый только свои тактические задачи.

ЭВОЛЮЦИЯ ПРИЗНАКОВ

По каким признакам определялись лучшие системы управления цепями товародвижения (поставок) в 2008 году?

Чтобы понять, как изменяются приоритеты и насколько быстро развивается мировой бизнес, приведем десять самых важных условий и признаков, характеризующих лучшие системы управления цепями товародвижения в 2008 году:
   1) SCM-стратегия (логистическая стратегия) согласована с корпоративной стратегией.
   2) Стратегическая направленность на интеграцию с клиентами.
   3) Стратегическая направленность на интеграцию с поставщиками.
   4) Кросс-функциональная внутренняя интеграция.
   5) Сохранение активного состояния цепей товародвижения и их чувствительность к изменениям.
   6) Рационализация и сегментация цепей товародвижения.
   7) Планирование и выполнение технологических процессов.
   8) Глобальная оптимизация цепей товародвижения.
   9) Управление инновациями.
   10) Управление рисками.

Десять важных условий и признаков, характеризующих лучшие системы управления цепями товародвижения в 2010 году.

   1) Эффективная стратегия, непрерывно поддерживаемая руководством.
   2) Главный акцент на финансовые показатели.
   3) Приверженность инновационному развитию и улучшению бизнес-процессов.
   4) Тесное сотрудничество с выбранными партнерами.
   5) Улучшение стратегии закупок.
   6) Использование передового опыта в логистике.
   7) Профессиональное планирование и оперативность.
   8) Высокий уровень интеграции с клиентами и их удовлетворения.
   9) Способность предвидения и управление рисками.
   10) Глобальная оптимизация.

ПРИЗНАКИ 1, 2 и 3

1. Эффективная стратегия, непрерывно поддерживаемая руководством.

Планирование цепочки поставок и принятие решений должны быть интегрированы со стратегией компании, целями и функциями внутренних подразделений, участвующими в процессах цепочки поставок, стратегиями и целями внешних партнеров – участников цепочки поставок (товародвижения). 

Целью этого является устойчивое повышение эффективности деятельности компании, улучшение всех процессов в цепочке, снижение издержек и увеличение прибыли всех участников цепочки товародвижения. Несмотря на постоянные рекомендации и призывы ведущих экспертов и аналитиков убрать стену конфликтов и недоверия между внутренними подразделениями компании и между компаниями – партнерами, многие компании не хотят или не готовы к таким отношениям. Ликвидация такой \"стены\" имеет основополагающее значение для успеха в построении наилучшей цепочки товародвижения.

Первый признак правильной цепочки товародвижения связан с четкой стратегией, направленной на непрерывный процесс совершенствования всех процессов компании и полностью поддерживаемой руководителями всех уровней. Вся организационная структура и система управления компании должна быть выстроена под стратегию, а сама стратегия пониматься и поддерживаться самыми профессиональными сотрудниками компании, которые будут способны к новаторским процедурам и изменениям.

Секрет заключается в том, чтобы интегрировать и вертикально, и горизонтально все функции и людей, вовлеченных в процесс на всех этапах цепочки товародвижения. Только при такой организации можно с высокой эффективностью определять корни проблем и принимать правильные решения.

При создании условий, определяемых первым признаком правильных цепочек товародвижения, компания сможет максимально эффективно проводить все необходимые изменения.

2. Главный акцент на финансовые показатели.

Каждая компания может выиграть от более тесного взаимодействия подразделений производственно-сбытовой цепочки и финансовой службы. Цель такого взаимодействия заключается в том, чтобы помочь специалистам финансовой службы более четко понимать процессы цепочки поставок на всех ее этапах. Правильное финансирование процессов цепочки товародвижения, в т.ч. адекватная реакция финансовой службы на инициативы производственно-сбытовых подразделений (службы логистики) по дополнительному финансированию, зависит от правильного понимания финансовой службой процессов товародвижения и их влияния на эффективность бизнеса в целом. 

Правильное понимание финансовой службой процессов цепочки товародвижения способствует более точному расчету и калькуляции расходов на логистические процессы, формированию системы сбалансированных показателей и измерению финансовых показателей от деятельности участников цепочки товародвижения. Такое понимание также экономит много времени и устраняет излишние действия для определения финансовой выгоды, подтверждения ожиданий или выявления отсутствия каких-либо финансовых выгод от дополнительного финансирования процессов цепочки поставок, которое инициируется производственно-сбытовыми подразделениями (службой логистики).

Исследования цепочек товародвижения успешных компаний со всей определенностью показывают, что, когда финансовая служба заинтересована в эффективной цепочке товародвижения и помогает определить, где она может повысить ценность для бизнеса, финансовые результаты бизнеса резко улучшаются, а управление цепочкой товародвижения становиться более эффективным. Не менее важным фактором взаимодействия логистической и финансовой служб является и такой показатель, как сокращение общих издержек в среднем на 30%.

Этим в настоящей статье мы показываем путь к значительным улучшениям показателей бизнеса, используемый многими успешными компаниями мира. Мы также настоятельно призываем службы маркетинга и продаж выстраивать взаимодействие с производственно-сбытовыми подразделениями и активно участвовать в улучшении процессов цепочки товародвижения, что очень поможет сопоставить потребности клиентов с их исполнением по всей цепочке товародвижения, а также повысить производительность персонала компании и удовлетворенность клиентов.

3. Приверженность инновационному развитию и улучшению бизнес-процессов.

На практике не так просто производить улучшения в цепочке товародвижения. Улучшения в процессах должны сопоставляются с потребностями бизнеса. Это означает, что очень важно не только заниматься поиском новых путей улучшения цепочки товародвижения, но также эффективно управлять процессом перемен – эти два фактора и другие изменения в процессах цепочки поставок необходимо адаптировать к новым технологиям и реагированию компаний-участников цепочки товародвижения на изменение рыночных и экономических условий.

Исследования показывают, что в дополнение к изменениям в цепи поставок руководителями успешных компаний применяются другие методы для оптимизации производительности и всех действий в ключевых процессах. Например, они активно стремятся к ликвидации всех операций и действий, не дающих экономического эффекта на всем протяжении процесса цепочки товародвижения от самого начала и до конца (от получения заказа и до конечной доставки заказчику или потребителю), т.е. работают по системе \"end-to end\". Они применяют стандарты качества, выявляют и ликвидируют коренные причины ошибок, поддерживают в оптимальном состоянии весь бизнес своих компаний. В успешных компаниях построена и постоянно оптимизируется информационная система, которая максимально интегрирована со всеми участниками цепочки товародвижения. 

Для оптимизации информационной системы выбираются лучшие способы и методы, применяемые деловыми партнерами.
Методика \" Шесть сигм\" (Six Sigma), философия  всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM ) и концепция  управления запасами поставщиком ( Vendor Managed Inventory, VMI) относятся к числу методов улучшения процессов цепочки товародвижения и ее управляемости, часто применяемыми лучшими компаниями и их руководством. Такие инструменты, как  Система планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning System, ERP) и  технология радиочастотной идентификации (Radio Frequency IDentification , RFID) также обязательно применяются лучшими компаниями для совершенствования своих процессов. 

Руководители успешных компании уделяют особое внимание повышению информированности всех участников цепочки товародвижения, понимая, что своевременная и точная информированность является лучшим способом исполнения заказов и своевременной доставки, что , в свою очередь, способствует максимальному удовлетворению спроса и всех потребителей своего продукта. Возможно более важным фактором успешности лучших компаний является то, что они не связывают себя корпоративной культурой и прошлой практикой, когда речь заходит о инновациях и способах совершенствования процессов, приводящих к повышению эффективности и результативности их бизнеса.

ПРИЗНАКИ 4, 5 и 6

4. Тесное сотрудничество с выбранными партнерами.

Четвертый признак успешной цепочки поставок связан с применением различных видов взаимоотношений с различными поставщиками, заказчиками и другими участниками цепочки. Другими словами, необходимо разделить (сегментировать) своих партнеров по требованиям и подходу к бизнес-процессам и степени (уровню) интегрирования с вашими бизнес-процессами и информационной системой. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа для определения партнеров, которые имеют схожие бизнес-процессы, возможности для их быстрого изменения под требования интегрированной цепочки поставок, а также разделяют принципы такого сотрудничества и готовы работать в атмосфере доверия и интересах взаимной выгоды. Сегментация партнеров по такому принципу позволяет организовывать сотрудничество с ними максимально эффективно.

Бизнес сегодня носит глобальный характер. Понимая это, руководители компаний сосредотачиваются не только на внутренних улучшениях в компании, но и на улучшениях у компаний-партнеров и других участников цепочки товародвижения, что позволяет более тщательно подходить к выбору партнеров и продолжению сотрудничества с уже существующими партнерами. Создание совместных подходов и интеграция корпоративных культур является сейчас необходимой предпосылкой для достижения успеха цепочки поставок и ее участников.

В настоящей статье мы показываем, что принцип общей «дорожной карты» в цепочке товародвижения – путь для достижения успеха и высокой эффективности бизнеса. В тоже время, мы показываем, почему к выбору партнеров для сотрудничества и общего управления цепочкой товародвижения надо подходить более серьезно при реализации концепции общей «дорожной карты». Так как на всем протяжении цепочки товародвижения информационный поток становиться открытым для всех участников цепочки, корпоративные информационные системы компаний-партнеров должны быть интегрированы друг с другом и иметь общую систему информационной безопасности и высокий уровень защищенности. К тому же, при таком сотрудничестве, необходимы новые навыки управления цепями поставок. Опыт успешных компаний показывает, что эффективно управлять цепочками товародвижения могут те руководители, которые смогли освоить такие управленческие навыки.

5. Улучшение стратегии закупок.

Чтобы получить максимально высокие финансовые результаты, компании необходимо обратить внимание на свои расходы. С точки зрения цепочки поставок, уделять особое внимание необходимо на процессы снабжения и стратегию закупок. Произведенные исследования показывают на тот факт, что это вносит самый большой вклад в увеличение прибыльности.

Успех стратегии закупок зависит от эффективности процедур отбора поставщиков, тщательного анализа для принятия стратегических решений по закупкам (в какое время и где производить различные операции закупки: в своей стране или другой стране, в каком регионе (например, в оффшорных зонах или других местах, имеющих экономические льготы, в т.ч. льготы по налогообложению), закупать самим или отдать процессы закупки на аутсорсинг и т.д.). 

Глобализация логистической инфраструктуры позволяет сформировать глобальную логистическую стратегию (в т.ч. стратегию закупок) и создать наиболее эффективную цепочку товародвижения. Правильная стратегия закупок позволяет увеличивать производительность и равномерную загрузку на всех этапах цепочки товародвижения. Оптимальная и бесперебойная цепь поставок, в свою очередь, укрепляет доверие и взаимоотношения с поставщиками.

6. Использование передового опыта в логистике.

Важнейшими центрами процесса цепочки товародвижения являются основополагающие мероприятия, составляющие «зонтик» логистики, который включает в себя управление складом, управление транспортом, интегрированные логистические решения, стратегию снабжения и исполнение цепочки товародвижения (поставок). Используя результаты исследования и практический опыт, можно составить модель современной логистики, позволяющей достичь совершенства цепочки товародвижения. Представленную нами модель можно принять за основу для перехода от начального уровня состояния цепочки товародвижения и материально-технического снабжения до уровня, являющимся показателем передового опыта и используемым в самых успешных компаниях мира. Наша модель включает в себя следующие пять уровней.

1)  Начальная оптимизация. На этом уровне компания, как правило, сосредотачивается на сокращении общих расходов на логистику с точки зрения внутренней оптимизации. Исходя из такой позиции, компания стремится идентифицировать начальные точки процесса и пытается определить его длительность. Компания на этом уровне рассматривает такие факторы, как расходы на транспортировку и приемку, технологию погрузочно-разгрузочных работ на различных участках, управление заказами. В общем, компания пытается найти более эффективные способы управления, контроля и использования запасов, необходимых для выполнения операций и удовлетворения клиентов и потребителей.

2)  Способность использовать возможности логистики. На этом уровне компания создает логистический центр, который определяет и оценивает полные логистические издержки по всей организации. Компания начинает использовать для транспортировки и складирования необходимых объемов закупок такие методы и способы, которые позволяют компании достичь лучшей оптимизации этих процессов. Компания на этом уровне рассматривает требования к обслуживанию производства с точки зрения эффективности и экономичности (например, определяет, какие партнеры могут предоставлять услуги более эффективно и экономично).

3)  Использование технологий электронной торговли. Цель этого уровня заключается в том, чтобы использовать интернет-технологии и базовые кибер-инструменты (компьютеры и др.) для совершенствования логистического процесса. На этом этапе компания использует интернет-технологии для анализа внутренних баз данных и, с помощью внешних экспертов и консультантов, начинает двигаться к созданию виртуальной сети для выполнения логистического процесса. С некоторыми из своих самых надежных партнеров или союзников компания выполняет анализ расходов с использованием виртуальной сети на всех этапах процесса. Достижение компанией этого уровня является особенно важным для модели современной логистики.

4)  Использование возможностей сети. На четвертом уровне стратегией логистики действительно становится использование возможностей сети и многоуровневой интеграции с партнерами. Вместе с ключевыми партнерами компания получает доступ к общим данным, входящий и исходящий информационный поток обрабатывается значительно быстрее и легче. Компания на этом уровне расширяет логистическую деятельность за пределы внутренней организации и начинает использовать различные внешние организации для транспортировки и складирования своих товаров и запасов.

5)  Развитие и получение преимуществ. Этот уровень является сферой деятельности только самых современных и сложных сетей. Это требует формирования общей логистической модели и подключения к общей системе коммуникаций для всех участников цепочки товародвижения. Общие (полные) логистические издержки (расходы) определяются и оцениваются посредством электронных средств коммуникации (сайтов партнеров, информационных сетей, автоматизированных систем управления и т.д.). На этом уровне качество доставки и всего процесса товародвижения достигается не просто наличием знаний и умений, а, скорее, искусством исполнения.

ПРИЗНАКИ 7, 8, 9 и 10

7. Профессиональное планирование и оперативность.

Седьмой признак успешной цепочки товародвижения показывает важность планирования для более точного исполнения, а также общего охвата различных функций компании и бизнес-партнеров на всем протяжении цепочки товародвижения. Профессионализм в планировании позволяет системно определить, что в действительности хотят клиенты (потребители) и в чем они нуждаются. Профессиональное планирование требует глубокого и непрерывного внимания и взаимодействия на всех этапах цепочки товародвижения.

Исследования показывают, что прогнозирование продаж являются значительной проблемой почти во всех компаниях. Руководители компаний заявляют, что улучшить прогнозирование продаж удается не быстро, на это уходят годы. Результаты исследования деятельности успешных компаний показывают, что добиться относительно высокого уровня компетентности в планировании они смогли с помощью современных инструментов планирования, такого как  \"Сводное планирование продаж и операций\" (Sales and Operations Planning, S&OP). Используя эту технологию, компания может связать желаемое с реально достижимым, учитывая возможности рынка, своего производства, персонала и финансов. К тому же,  S&OP можно использовать для оценки возможности удовлетворения прогнозируемого спроса.

Сейчас в бизнес-среде существует тенденция \"удерживания\" более точной информации о спросе. Искажение такой информации происходит по разным причинам. Такая тенденция является предпосылкой того, что поставщики (производители) всегда несут дополнительные расходы и порой предпринимают \"героические\" усилия для реагирования, в случае необходимости, на изменение спроса. В дальнейшем, такой подход может навредить деятельности компании и эффективности бизнеса. Вместо этого, компании необходимо сосредоточиться на улучшении уровня прогнозирования продаж, приведение их в соответствие предложения и спроса, что, в свою очередь, приведет к снижению уровня запасов до необходимого на протяжении всей цепочки товародвижения (поставок).

8. Высокий уровень интеграции с клиентами и их удовлетворения.

Данные исследований, применяемые нами в этой статье, показывают, что есть существенные различия в подходах к работе с клиентами (потребителями) успешных компаний (лидеров) и других компаний, которые пока неспособны или ограничены возможностями применять современные технологии для улучшения уровня обслуживания клиентов (потребителей). Если говорить обобщенно, то за последний период мало что изменилось в политике компаний по работе с клиентами – большинство по-прежнему лишь заявляет о своей высокой клиентоориентированности, которая на практике является просто риторикой. За период, прошедший после аналогичных исследований 2008 года, только небольшая часть компаний смогла изменить свой уровень интеграции с клиентами для повышения эффективности цепочки товародвижения.

Такая слабая интеграция с клиентами для повышения их удовлетворенности явилась одной из основных причин столь существенной разницы в успешности бизнеса между лидерами и остальными компаниями. Часть компаний не может этого сделать из-за слабого управления, низких доходов и т.д. Другая часть компаний надеется на свои службы продаж, которые смогут удерживать и привлекать клиентов (потребителей) за счет каких-то \"особых отношений\" с ними (снижение цены для каких-то групп, откаты, введения в заблуждение и другие \"хитрости\").
Успешные компании используют бизнес-разведку и глубокий анализ информации для повышения интеграции с клиентами (потребителями) и еще большего отрыва от конкурентов по уровню обслуживания и удовлетворения клиентов, а также получения дополнительных доходов и оптимизации запасов. Одним из секретов успешности таких компаний является использование современных технологий изучения характеристик потребителя своего продукта (составления, так называемого,  портрета потребителя), который значительно повышает уровень и точность прогнозирования продаж.

9. Способность предвидения и управления рисками.

Способность компании активно управлять рисками на всех этапах цепочки товародвижения является важным фактором для развития компании. Способность предвидеть события и управлять рисками – это своего рода \"знак качества\" современных цепочек товародвижения (поставок), а в ближайшем будущем это будет одним из основных критериев эффективности бизнеса. Несмотря на то, что по данным исследования некоторые компании уже достигли значительных результатов в управлении рисками своих глобальных цепочек товародвижения, общие результаты исследования выглядят разочаровывающими в отношении этого признака. 

По данным аналогичного исследования в 2008 году мы обратили внимание, что у компаний практически отсутствовало желание безотлагательно уделять внимание такому важному вопросу, как управление рисками. Хотя большая часть компаний и признала необходимость разработки планов на случаи кризисных и других чрезвычайных ситуаций и обстоятельств, только некоторые из них сделали это фактически и затем применили их.

К сожалению, способностью эффективно управлять рисками в настоящее время обладают всего лишь небольшое количество компаний и руководителей. Тем не менее, если компания хочет развиваться и двигаться вперед, управление рисками для них должно стать обязательным элементом для увеличения потенциала эффективности цепочки товародвижения и достижения успеха в бизнесе. Успешные компании понимают важность этого признака. Они знают, как подготовиться к предвиденным и непредвиденным потрясениям или чрезвычайным случаям, и у них есть планы действий на такие случаи, которые позволяют им сравнительно безболезненно преодолевать такие события. Другие компании только \"на словах\" управляют рисками. Их \"план\" основан на \"авось не произойдет\" и ждут, пока такие чрезвычайные случаи произойдут фактически. 

В таких случаях они полагаются на \"героические\" усилия по преодолению потрясений, причем в основном \"любой ценой\". Т.е. управляют бизнесом по принципу \"пока жаренный петух в ж… не клюнет…\", но при таком управлении, чаще всего, уже может ничего не помочь…

10. Глобальная оптимизация.

В настоящей статье мы выделили взаимодействие и сотрудничество, как основной фактор достижения успеха в современных цепочках товародвижения и современном бизнесе в целом. Добавьте к этому второй основной фактор достижения успеха – способность использовать современные технологии максимально эффективно. Вместе эти два фактора дадут мощный толчок и огромные возможности для построения глобальных цепочек товародвижения и управления ими, использования всех своих ресурсов для выхода на лидирующие позиции в бизнесе. Последний признак, представленный в нашей статье – способность глобально оптимизировать сеть ресурсов – главное отличие цепочек товародвижения успешных компаний (лидеров) от остальных компаний в своей отрасли. По сути, глобальная оптимизация представляет собой «венец» из предыдущих девяти признаков.

Десять признаков, рассмотренных нами в настоящей статье, это путь или «дорожная карта» для достижения успеха в любой цепочке товародвижения (поставок).
Некоторые признаки могут быть более важны для различных компаний и отраслей, некоторые менее важны. Разумеется, применение передового опыта и реализация методов и способов, указанных в статье, может оказаться нереалистичной для некоторых компаний, несмотря на желание и стремление это сделать. Причинами этого могут явиться неспособность менеджмента и персонала, отсутствие необходимых ресурсов и др.

Настоящей статьей мы рассмотрели данные исследования компаний, достигших значительного успеха в своем бизнесе и привели основные признаки успешности цепочек товародвижения (поставок) этих компаний. Каждая компания может для себя определить, какие признаки она может применить, какие реализовать, а также расставить приоритеты и очередность внедрения. Мы могли бы дать советы в расстановке приоритетов и возможности реализации того, что рассмотрено нами в этой статье и даже посоветовать, как достичь этого, но это индивидуально для каждой компании, а общие советы такого характера могут быть неправильно интерпретированы.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/58609/

https://ekspertov.ru/