Мотивация и Стимулирование Работы Водителей-экспедиторов

А .М. Сумец,

канд. техн. наук,

профессор кафедры  менеджмента

и   военного хозяйства  Академии  ВВ МВД  Украины ,

научный  редактор,

Логистика: проблемы   и  решен и я,

Харьков

Мотивация и Стимулирование Работы Водителей-экспедиторов

Проблема мотивации и стимулирования работы водителей-экспедиторов порождена сегодня не желанием водителя «вырвать побольше зарплату», а несколько иными причинами, которые исходят в основе своей от управленческого звена. Многие менеджеры вместо того, чтобы думать о решении проблемы, занимаются, по большому счету, формализацией и штрафным прайс-листом, которым постоянно пугают водителей. Часть менеджеров в своей деятельности видит основную задачу – угодить директору, вместо того, чтобы реально заниматься вопросом стимулирования водителей и экспедиторов.

Проблема мотивации труда водителей-экспедиторов не надуманная. Об этом свидетельствуют и результаты проведенного журналом «Логистика: проблемы и решения» блиц-опроса экспертов [1]. Выполненное анкетирование водителей, занимающихся доставкой грузов и исполняющих параллельно обязанности экспедитора, показало, что 72,6% респондентов не довольны своей зарплатой, считают ее заниженной, 18,3% – зарплатой также недовольны, но имеют свой прямой ответ: «Спасибо, что хоть такую платят!», а остальные 9,1% – согласны с таким уровнем заработной платы. Российский Интеренет-сайт «Форум по управлению персоналом» (http://www.lobanov-logist.ru/) сигнализирует: «Уважаемые коллеги, есть проблема: в огромных количествах увольняются водители-экспедиторы по доставке. Опрос показал: работа физически тяжелая, клиентов много и они хамят, пробки на дорогах и т.д.».

Таким образом, все выше описанное свидетельствует о высокой проблемности вопроса мотивации труда водителей-экспедиторов.

Для решения обозначенной проблемы участники «форума» предлагают различные подходы. Укажем на более интересные из них.

1. «Стимул в виде повышения заработной платы уже не работает! На первый план должны выходить новые – забытые старые стимулы: надёжность, уважение, микроклимат, порядок, и др.»
2. «Внедрить систему стимулирования, которая будет включать:

для водителей:

• доплату за машину (чем новее, тем больше);
• почасовую оплату;
• премию за победу в соревновании (по количеству выполненных заявок от клиента и по внутренним заявкам).

для экспедитора:

• почасовую оплату;
• так называемые подъемные (плата с каждого этажа доставки);
• доплата за ведение необходимой документации».

1. «Необходимо передавать автомобиль водителю по договору в лизинг с гарантированным правом выкупа за четверть стоимости, а потом этих водителей оставлять работать в компании со своей машиной, но на других условиях аутсорсинга». (Автор предложения утверждает, что «Эффект изумительный – машины перестают ломаться почему-то, а затраты на ремонт и техническое обслуживание сокращаются в 2–3 раза …).
2. «Видимо настал период в стране, когда деньги уже не стимулируют. Поэтому при приеме на работу необходимо знакомить кандидатов с системой продвижения, которая может в себя включать:

• а) систему обучения / адаптации;
• б) систему продвижения в менеджеры транспортных отделов;
• в) возможность продвижения в экспедиторы с других служб и отделов компании, например, со склада.

Такая система показывает кандидату отношение компании к своим сотрудникам в различных проявлениях и, кроме того, возможности профессионального развития …».

1. «Необходимо замотивировать водителей-экспедиторов на валовый оборот товара, доставленного покупателям и внутренним клиентам, минус возвратные накладные».
2. «Нужно решить, как ты хочешь мотивировать и что (к примеру, доставку в точно заданное время методом кнута или доставку продукта как можно быстрее методом пряника); установить, как ты сможешь отслеживать показатели деятельности водителей (как будешь собирать и отслеживать данные); убедиться, что эта система водителям понятна и имеет ли смысл она вообще. Мотивировать нужно каждого индивидуально – в зависимости от возможностей каждого. Возможности нужно оценить как с точки зрения грузоподьемности, так и с других параметров, к примеру, маршруты по которым они ездят – наличие пробок и других препятствий».

На практике в каждой организации система мотивации и стимулирования имеет свою специфику и направленность. Поэтому менеджеры среднего и высшего управленческого звеньев пытаются выстроить иерархию целей и способов их достижения в рамках своей организации (табл. 1).

Таблица 1

Результаты аналитического обзора публикуемых материалов по вопросу мотивации водителей

Анализ приведенных в табл. 1 рекомендаций по формированию системы мотивации и стимулирования (СМиС) работы водителей, занимающихся доставкой грузов клиентам, не дает однозначного ответа на вопрос: «С чего же надо начать разработку системы мотивации водителей-экспедиторов, если грузоподъемности у автомобилей различные, если маршруты следования автомобилей меняются каждый день в зависимости от поступивших заказов на доставку?». Всем известно – то, что подходит и достаточно хорошо «работает» в одной организации, не может быть использовано в другой, за редким исключением.

Учитывая довольно разнополюсные взгляды специалистов на решение проблемы мотивации и стимулирования работы водителей, я попытаюсь обобщить выше представленную информацию и выделить то общее, что может стать полезным для разработки СМиС работы персонала.

Первое, что можно посоветовать новичкам транспортного бизнеса в плане работы с водителями-экспедиторами, это ознакомится с «Положением о денежном вознаграждении за труд водителей-экспедиторов».

Второе, обратится к накопленному опыту работы транспортно-экспедиционных компаний и специализированных автотранспортных предприятий по организации оплаты труда водителей-экспедиторов, который позволяет выделить четыре подхода – функциональный, «управление по целям», редизайн (перепроектирование) организационной структуры и функций работников, составление мотивирующих оценок (рейтингов).

Одним из «старожилов» в теории мотивации считается функциональный подход. Такой подход заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует па достижение высокого результата. А ведь именно результативность – мера успеха бизнеса. К тому же, в большинстве случаев действия на предприятии не ограничива­ются рамками одного подразделения. Службы взаимодейству­ют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаи­модействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие ин­тересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов – еще одна большая проблема, по­рождаемая природой функциональной организации труда.

Вторым подходом к мотивации сотрудников (кстати, он считается одним из наиболее распространенных подходов) считается управление «по целям». Этот подход применяют се­годня в той или иной форме примерно 50% крупных западных корпораций [2]. Ключевой момент здесь – гармонизация потребностей работников и организационных целей. Основными элемен­тами управления «по целям» являются постановка цели, пла­нирование мероприятий, самоконтроль (предусматривающий корректирующие воздействия), регулярный пересмотр (при котором оцениваются степень достижения целей и общая ре­зультативность). Оценка общей результативности труда в ходе регулярного пересмотра служит усилению мотивации работни­ков через последующее их обучение и развитие, а также плани­рование служебного роста.

Третьим известным способом мотивации является редизайн (перепроектирование) организационной структуры и функций работников, то есть, выполняемого ими труда.

Критерием содержательного труда является то, что работник отвечает за результат своей деятельности, считает, что он выполняет важную, достойную работу, получает от менеджера информацию относительно результатов своего труда, имеет возможность для дополнитель­ного профессионального обучения, а также может о некоторой степени контролировать условия собственного труда. Вместе с тем особый интерес представляют способы мотивации, не тре­бующие структурно-функциональных изменений, подобных ор­ганизационному редизайну.

Следует знать, что, мотивируя водителя-экспедитора, приходится иметь дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство до­стижения результата, содержательности и значимости вы­полняемой работы, самоуважения). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответ­ствующих условий труда и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаше всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознагражде­ние». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией (повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа), Чтобы опре­делить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

Самым распространенным и наиболее эффективным спо­собом мотивации водителей-экспедиторов является оплата их труда в зависимости от выбранных критериев. Известны следу­ющие основные формы оплаты: повременная, сдельная, оплата участия в прибылях. Наибольшую численность в профессио­нальном составе службы доставки имеют водители. Поэтому первостепенное значение придается рациональной системе оплаты именно этих категорий работников.

Анализ результатов обсуждения проблемы мотивации работы водителей-экспедиторов, представленных на «Форуме по управлению персоналом» и мнений руководителей (табл. 1) позволяет указать, что последняя может быть решена за счет:

–  стимулирования участия водителей в доходах фирмы. Такая форма оплаты распространена в специализированных предприятиях, оказывающих транспортные услуги по заказам на коммерческой основе;

–  установления оклада в зависимости от стажа работы в фирме. Оплата вновь принятому водителю устанавливается на некотором базовом уровне, и далее осуществляется плавный рост зарплаты (чаше ежемесячно па 5-10%) до некоторого предельного уровня и за­висимости от класса автомобиля;

–  оплаты в зависимости от отработанного времени. Нор­мативной продолжительности рабочего времени 40 часов в неделю соответствует базовый уровень оплаты. Корректировка оплаты производится пропорционально отработанному времени;

–  оплаты в зависимости от показателей работы.

Иногда оплата водителей производится в зависимости от стоимости перевозимого груза (объема продаж компании). Объем продаж – один из наиболее важных показателей в бизне­се, но стоимость перевозимого груза не отражает затраты труда водителей.

При разработке СМиС работы водителей-экспедиторов рекомендуется стремиться к тому, чтобы заработная плата последних основывалась на показателях, которые отражают:

1. вклад в достижение общих результатов фирмы:
2. количественные показатели (объем выполненной ра­боты);
3. качественные показатели;
4. напряженность трудовых операций  и величину трудо­затрат.

В Польше, например, транспортные компании активно вне­дряют системы мотивирующих оценок (рейтинги) как эффек­тивный финансовый и нефинансовый мотиватор. Схема функционирования такой системы следующая. Сначала выявляются конкретные составляющие успешного результата. Среди них выделяются такие компоненты, как качество обслуживания клиентов-заказчиков, количество повторных об­ращений клиентов-заказчиков к данному сотруднику и т.д. На основе выделенных компонентов формулируются соответствующие крите­рии успешной профессиональной деятельности каждого водителя либо конкретного сотрудника, которые в дальнейшем и служат основой для мотивирующих оценок [2].

По итогам оценки каждого сотрудника составляется сводная таблица оценок по всем выделенным критериям. На основа­нии данных таблицы вычисляется текущий рейтинг сотрудни­ков. Центральное место в системе мотивации занимает инфор­мирование сотрудников об их текущем рейтинге. Именно такая «обратная связь» служит главным источником мотивирования работников, поскольку создаст условия для соревнования и здоровой конкуренции.

В заключение следует отметить, что построение СМиС труда водителей-экспедиторов является задачей специфической, системной, а поэтому сложной. Здесь необходимо оценивать достаточно большое количество факторов различного происхождения: психологических, моральных, технических, технологических и даже климатических, то есть, природных. Поэтому однозначных рекомендаций касательно того, какой подход следует использовать в построении СМиС работы водителей-экспедиторов дать затруднительно. Вся ответственность за решение проблемы ложится на менеджеров среднего и высшего звена. Только от их эрудиции, знаний, опыта, гибкости и управленческого таланта зависит результативность работы водителей-экспедиторов.

Литература

 1. Экспедирование: основные проблемы и роль в современной украинской логистике» / Материалы блиц-опроса экспертов // Логистика : проблемы и решения. – 2011. –№4. –С. 12–22.

2. Черновалов А.В. Логистика: современный практический опыт. –Минск: Изд-во Гревцова, 2008. –296 с.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/58614/

https://ekspertov.ru/